对薄弱学校校长领导风格的权变分析:试用领导理论解释李校长的领导风格

时间：2019-02-18 03:30:46　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　[摘要]校长在处理变革时的领导风格有三种类型：响应者型、管理者型和发动者型。发动者型的校长在薄弱学校面临危机时，更善于开发多种资源，走特色发展之路，找到学校实现良性循环的突破口。
　　[关键词]薄弱学校；领导风格；权变
　　[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)05-0041-02
　　
　　美国学者哈尔和他的同事经过对不同州的9所学校进行长期研究发现，校长在处理变革时的领导风格可以分为三种不同的类型，即响应者型、管理者型和发动者型。这三类校长在领导风格上有各自鲜明的特色：
　　响应者型的校长走的是平民路线。他们会花费时间听取教职工的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚；通过让教职工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，提升学校各部门工作的灵活性和责任感。
　　管理者型的校长更推崇制度的力量，热衷于确立各部门的规章制度和运作机制。他们鼓励教职工建立长期的发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划。这种领导风格下的学校，层级和分工较为明确，学校成员熟悉自己的职责和工作范围，学校秩序井然。
　　发动者型的校长多为理想主义者，最具创新精神。校长通过让员工了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图中的一部分来激励他们。同时，发动者型的校长还能在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确各种标准，并据此对教职工的绩效进行反馈，使教职工高度认同学校的目标和战略。他致力于改善学校的各种资源和条件，激发师生的革新思想，提出具体的革新策略，并敢于承担风险和责任。他擅长指派工作任务，能给教职工安排具有挑战性的工作。
　　这三种领导风格分别适合于相对成熟的学校、稳定发展的学校、急需变革的薄弱学校。杜郎口中学的崔其升、安丘四中的韩忠玉、洋思中学的蔡林森就属于发动者型的校长。
　　
　　★面对薄弱学校的危机……
　　
　　面对学校发展的危机，响应者型的校长一般会鼓励有能力的教职工提出建议，但这种风格的校长自身对工作的影响力不足，教职工无法从他那里明确学校的发展方向，获得指导性意见。因此，这类校长在薄弱学校往往无法迅速有效地凝聚人心。
　　管理者型的校长擅长建章立制，但一些薄弱学校人际关系复杂，部分教学骨干与校长关系紧张。如果一个领导者过于想成为权威，就可能削弱人人平等的团队精神，使学校内人际关系日趋紧张，从而不利于薄弱学校走出发展的困境。
　　面对薄弱学校的危机，发动者型的校长相信，发展才是硬道理，薄弱学校的校长绝不能当“维持会”的“会长”。当崔其升大刀阔斧地在杜郎口中学治乱建制时，个别人受到批评与惩罚，心存不满，到教育局告状。教育局纪检组在一年间数次到校调查。但成为“被告”的崔其升依然不改初衷，他说，宁愿让人“拉下马”，也不能中止学校的发展。调查结果还了崔其升一个清白。教育局不但没有处理崔其升，反而将个别虚假告状者调出学校。于是，学校有了较好的改革环境，所定规章制度有了顺利实施的基本保证。
　　薄弱学校建设对任何一位发动者型的校长而言都是一种全新的挑战。崔其升在初到杜郎口中学的艰难岁月里，天天拎着凳子挨个教室听课，与教师沟通思想，商讨教改大计，终于寻找到课堂教学改革的突破口。
　　顶住压力，勇于担当，找到学校发展的突破口，坚持不懈地推进改革，是发动者型的校长在治校中表现出的一种共同特征。
　　
　　★面对资源重整和潜能开发……
　　
　　校长办学要面向社会、面向市场。竞争力表现为一种资源，而其形成也基于一定的资源。在传统的人。财物资源渐显匮乏和边际效应逐渐下降的情况下，薄弱学校的校长需要建立更为开放和多层次的学校发展资源观。
　　不同领导风格的校长有不同的资源观。响应者型和管理者型的校长往往执著于与优势学校争夺中心资源，或者向上级申请，等待拨付，被动积累资源。而发动者型的校长则更善于开发多种资源，走特色发展的道路，找到学校良性循环的突破口。
　　韩忠玉当年是从教导主任直接被提拔为校长的。上任伊始，他就冷静地提出了一系列发人深思的问题：在现有的师资水平下，能否和怎样大面积提高教学质量?农村高中敢不敢、能不能以二类甚至三类的生源创造一流的高考成绩?四中学生最需要和最缺乏的是什么……带着这些问题，他引导教师开展了一个星期的“反思周”活动。摆问题、查原因、提建议、定措施，对学校的现状和发展前景进行了全方位、深层次的探究。“反思周”结束后，韩忠玉与学校领导班子广纳雅言，慎重分析，科学决策，做出了一个在安丘四中发展史上具有里程碑意义的决定：全面启动学生心理自信系统，全方位实施“信心教育”。可以说，韩校长正是充分利用了蕴藏在本校教师中的智慧资源，充分挖掘教师的潜能，才找到了学校发展的特色之路。
　　发动者型的校长认识到，薄弱学校可以而且有能力通过开发优势学校不重视或没有引起重视的那些资源来发展自己。
　　
　　★面对教学绩效的提升与行为转变……
　　
　　创设良好的学习环境、提升教学绩效，对薄弱学校的改革与发展尤为重要。英国著名的学校领导力专家大卫・霍普金斯认为，学校领导力的第一属性是“推进个性化学习”。
　　响应者型的校长因为比较强调表扬，较少提供怎样提升教学绩效的建设性建议，所以有可能使教师不良的教学绩效得不到及时改正；同时，教职工在面临困境时，也会陷入无人指导的境地。管理者型的校长会向制度要效益，但对于薄弱学校而言，这样的管理在使学校教学日趋规范的同时，也可能会使教学管理变得比较僵化，无法真正提升教学效益。
　　发动者型的校长更多地具备开拓进取、敢为人先的精神，具备某种逆流而上的胆识与魄力。洋思中学蔡林森校长意识到，在课堂教学中一定要激发学生的求知欲和自觉性。他力排众议，明确要求各科教师做到“当堂教、当堂学、当堂巩固”。为扭转课堂教学“满堂灌”的局面，他狠抓“当堂完成作业”这一环节，逼着教师少讲，当时就遇到了重重阻力，有人反对说：“当堂完成作业，课怎么讲得完?”“质量搞不好，你要负责……”但是，蔡校长并没有退却，而是引导大家反复学习、讨论，有时通宵开会，大家争得面红耳赤。经过不懈的努力，洋思的教学改革初见成效，为以后“先学后教，当堂训练”课堂教学模式的形成奠定了基础。
　　同时，发动者型的校长会改革教条、死板的管理制度，让制度彰显人文的色彩；改革沉闷、单一的课堂教学模式，让课堂彰显生命的色彩。杜郎口中学崔校长就是抓住了学生不喜欢旧的课堂这一关键，进行了课堂的革命。没有讲台的教室里除了一面墙是玻璃窗外，其余三面全是黑板，教师在课堂上只讲10分钟，多讲1分钟就会挨罚。上课时，学生或坐或站，无比活跃。这无疑是一种开放的课堂，这种课堂教学模式促使每一个学生成为积极的学习者，学校也因此变成了充满个性的学习社区。

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