中小企业CFO在企业信息化过程中的爱与痛
时间：2020-09-26 08:09:40 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
“如果你想更有灵活性、反应更迅速，希望基于经验性数据而不是拍脑门来推动企业增长，那么毫无疑问你需要ERP。”绝大多数企业正是基于这种单纯而美好的愿望而花巨资将信息化管理引入了企业。对现代企业中的CFO来说，能够高屋建瓴地了解企业财务全局，并据此作出迅速的财务分析建议，是梦寐以求的好事。但从企业现状来看，现实与梦想却总是有巨大的落差。许多企业在投入了大量的资金、资源和一系列企业内部改革，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，绝大多数ERP全然没有用武之地，甚至成为效率低下的原因，造成了人员浪费，成本增大，带来管理的障碍。作为企业数据中心的财务部门更因此而成为众人围攻的中心，CFO无形中也成了这一事物的“罪魁祸首”。
在中小企业走向ERP的过程中，CFO承担了一种超乎寻常的重任。合理与否权且不论，CFO面对这一局面却是不得不迎难而上。那么面对ERP众多失败的例子CFO该如何去做呢？先让我们去寻找一下中小企业中ERP失败的根源。我以为其主要原因来源于企业和软件实施者两个方面。
一、企业方面导致失败的主要原因
1.企业决策者认识上的误区
企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题。开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险只有粗浅的认识，很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题。所以上项目仓促，一是对企业管理未作深入分析，二是对实施者未作深入考察。听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性。
2.管理基础薄弱
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定良好的管理基础，所以ERP设计前的流程再造是重要一环。这不仅要求企业具有固定的业务流程，并建设一套相对完善的管理制度，而且还要拥有一批与之相匹配的管理人员。而这些对于中小企业来讲不是一蹴而就的事情。
3.方法不当
ERP的实施其实也是优化企业流程的难得机遇。但是如果没有积极引导，缺乏对企业深入细致的分析，企业通常最终会基于现有流程进行规划，这样为企业后期管理的改进将产生巨大的障碍。更为可怕的是将ERP项目作为纯粹的专业技术工作，由IT人员去作整体的规划。IT人员往往对企业管理缺乏基本的了解，常常采用一些现有的企业模板来作，很难保证与企业的实际情况相适应。
4.领导重视不够
ERP的实施是一项“一把手”工程。但许多企业把这项工作交给IT部门配合财务部门去搞。甚至干脆IT部归属财务部门去领导。没有领导的直接参与，ERP的实施将大大折扣。因为ERP的实施牵连很多职能部门，可能会影响组织内每个人的工作方式。人们常常低估了ERP实施的挑战性和所需资源的复杂性。这也是最终导致项目夭折的重要原因之一。
二、软件供应商和实施者导致企业ERP项目实施失败的主要原因
1.重销售轻服务。
只关注前期销售，后期服务问题较多。因为急于完成销售，对企业了解不够，有些对企业特殊业务并不是很清楚的情况下，急于完成项目，造成后期修正无从下手，也就使得服务无法跟进。
2.强调优点回避缺点。
只讲好处，不讲问题。所以企业听到的是一片光明，实施起来却问题丛生。
三、建议与对策
笔者认为，作为企业的CFO在企业实施ERP的过程中，担负了提升企业管理的重任，就必须从以下几点入手，起到积极的作用。
1.关注立项分析
分析企业真实需求。ERP的实施应协同企业战略的发展。许多中小企业为适应市场，变化迅速，无论是产品，还是组织结构，都在不断进行调整。在这种企业中昂贵的ERP系统是否可以适应企业的频率是一个很现实的问题。所以立项之初一定要同企业发展战略相适应，制定切实可行的方案，既解决企业的现有问题，又不至于产生严重的资源浪费。立项要结合企业现状，多听取专业人士的建议，切忌茫目跟风。
2.坚决控制成本隐性扩张
ERP项目被人戏称“无底洞工程”。在项目实施过程中企业不断修正，不断投钱。之所以形成这种局面，其中重要原因之一，是一些软件商暗藏黑手。企业被劫持了，项目进展到一半，上不去又下不来，所以只能任人宰割。因此，CFO在ERP项目实施中，要敢于在这一令许多人望而生畏的专业领域依然坚持“事前计划，事中控制，事后反馈”。
3.控制ERP资金的进度
这是控制成本的一项有效手段，也是规避和减少项目风险的重要措施。主要把握几个环节：
（１）控制预付款项
一般定制开发的ERP，在合同签订后要预付一定的项目资金。谨慎选择客户，审慎约定首付比例。
（２）控制中期进度款
抓好三个环节：
软件商提交的进度报告；
监理人员监控进度的验证报告；
单位项目负责人的进度确认报告。将三个报告作为项目进度的重要见证和依据，严格按进度付款。
（３）后期验货付款
根据各方验收报告进行结款，预留一定的试运行期间。
（４）预防重复计费
重复计费是造成ERP费用过高的重要原因之一。对企业这一耗资巨大的工程应配备必要的专业人员对项目进行深入了解，防范重复计费的发生。
4.协助管理部门完善内部控制，作好企业流程再造。
ERP实施后企业效益的提高，一方面来自ERP软件本身，另一方面也是得益于企业业务流程有效的重新构建。ERP的成功重要在于信息系统同企业管理的紊合。所以要让这笔巨大的投入产生效益，必须在实施之前对企业管理流程进行改造，有些甚至是彻底改变。而对内控的完善在现今的中小企业中财务可能是最有力的部门了，CFO必须在这一环节中担当起自己的责任。
作为企业的CFO我们在企业实现ERP的进程中，承受了来自各方的巨大压力，也将分享信息带给我们的无限欢愉。 太原市昕业财务咨询有限公司 尤昊月
在中小企业走向ERP的过程中，CFO承担了一种超乎寻常的重任。合理与否权且不论，CFO面对这一局面却是不得不迎难而上。那么面对ERP众多失败的例子CFO该如何去做呢？先让我们去寻找一下中小企业中ERP失败的根源。我以为其主要原因来源于企业和软件实施者两个方面。
一、企业方面导致失败的主要原因
1.企业决策者认识上的误区
企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题。开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险只有粗浅的认识，很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题。所以上项目仓促，一是对企业管理未作深入分析，二是对实施者未作深入考察。听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性。
2.管理基础薄弱
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定良好的管理基础，所以ERP设计前的流程再造是重要一环。这不仅要求企业具有固定的业务流程，并建设一套相对完善的管理制度，而且还要拥有一批与之相匹配的管理人员。而这些对于中小企业来讲不是一蹴而就的事情。
3.方法不当
ERP的实施其实也是优化企业流程的难得机遇。但是如果没有积极引导，缺乏对企业深入细致的分析，企业通常最终会基于现有流程进行规划，这样为企业后期管理的改进将产生巨大的障碍。更为可怕的是将ERP项目作为纯粹的专业技术工作，由IT人员去作整体的规划。IT人员往往对企业管理缺乏基本的了解，常常采用一些现有的企业模板来作，很难保证与企业的实际情况相适应。
4.领导重视不够
ERP的实施是一项“一把手”工程。但许多企业把这项工作交给IT部门配合财务部门去搞。甚至干脆IT部归属财务部门去领导。没有领导的直接参与，ERP的实施将大大折扣。因为ERP的实施牵连很多职能部门，可能会影响组织内每个人的工作方式。人们常常低估了ERP实施的挑战性和所需资源的复杂性。这也是最终导致项目夭折的重要原因之一。
二、软件供应商和实施者导致企业ERP项目实施失败的主要原因
1.重销售轻服务。
只关注前期销售，后期服务问题较多。因为急于完成销售，对企业了解不够，有些对企业特殊业务并不是很清楚的情况下，急于完成项目，造成后期修正无从下手，也就使得服务无法跟进。
2.强调优点回避缺点。
只讲好处，不讲问题。所以企业听到的是一片光明，实施起来却问题丛生。
三、建议与对策
笔者认为，作为企业的CFO在企业实施ERP的过程中，担负了提升企业管理的重任，就必须从以下几点入手，起到积极的作用。
1.关注立项分析
分析企业真实需求。ERP的实施应协同企业战略的发展。许多中小企业为适应市场，变化迅速，无论是产品，还是组织结构，都在不断进行调整。在这种企业中昂贵的ERP系统是否可以适应企业的频率是一个很现实的问题。所以立项之初一定要同企业发展战略相适应，制定切实可行的方案，既解决企业的现有问题，又不至于产生严重的资源浪费。立项要结合企业现状，多听取专业人士的建议，切忌茫目跟风。
2.坚决控制成本隐性扩张
ERP项目被人戏称“无底洞工程”。在项目实施过程中企业不断修正，不断投钱。之所以形成这种局面，其中重要原因之一，是一些软件商暗藏黑手。企业被劫持了，项目进展到一半，上不去又下不来，所以只能任人宰割。因此，CFO在ERP项目实施中，要敢于在这一令许多人望而生畏的专业领域依然坚持“事前计划，事中控制，事后反馈”。
3.控制ERP资金的进度
这是控制成本的一项有效手段，也是规避和减少项目风险的重要措施。主要把握几个环节：
（１）控制预付款项
一般定制开发的ERP，在合同签订后要预付一定的项目资金。谨慎选择客户，审慎约定首付比例。
（２）控制中期进度款
抓好三个环节：
软件商提交的进度报告；
监理人员监控进度的验证报告；
单位项目负责人的进度确认报告。将三个报告作为项目进度的重要见证和依据，严格按进度付款。
（３）后期验货付款
根据各方验收报告进行结款，预留一定的试运行期间。
（４）预防重复计费
重复计费是造成ERP费用过高的重要原因之一。对企业这一耗资巨大的工程应配备必要的专业人员对项目进行深入了解，防范重复计费的发生。
4.协助管理部门完善内部控制，作好企业流程再造。
ERP实施后企业效益的提高，一方面来自ERP软件本身，另一方面也是得益于企业业务流程有效的重新构建。ERP的成功重要在于信息系统同企业管理的紊合。所以要让这笔巨大的投入产生效益，必须在实施之前对企业管理流程进行改造，有些甚至是彻底改变。而对内控的完善在现今的中小企业中财务可能是最有力的部门了，CFO必须在这一环节中担当起自己的责任。
作为企业的CFO我们在企业实现ERP的进程中，承受了来自各方的巨大压力，也将分享信息带给我们的无限欢愉。 太原市昕业财务咨询有限公司 尤昊月
