情景规划的18步方法 [团队目标取向对适应性的影响:突变情景下的阶段特征]

　　摘要：以198名被试为研究对象，采用实验模拟的研究方法，探讨了突变情景下团队目标取向对适应性的影响作用，按照Lewin的变革三阶段模型，运用层次回归技术对数据进行了分析。研究结果表明：在突变情景下，团队的学习和绩效取向对团队适应性有积极的作用，而团队的回避取向对团队适应性有负向影响，团队成员的变革承诺在这一作用关系中有调节效应，变革承诺水平越高，学习取向和绩效取向对团队适应性的作用越强，回避取向的团队则没有发现类似的效应。在不同的变革阶段，团队目标取向对适应性的作用存在差异。
　　关键词：团队目标取向;团队适应性;突变;变革阶段
　　中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）05-0086-05
　　
　　The Impact of Team Goal Orientation on Team Adaptability: The Stage Characteristics in the Context of Episodic Change
　　DENG Jinzhao1, WANG Zhongming2
　　(1.Department of Economics and Management, Hunan University of Science and Technology, Yongzhou 425006;
　　2. School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310007)
　　
　　Abstract: Taking 198 persons as the sample, the study examines the effect of team goal orientation on team adaptability in the context of episodic change based on Lewin’s three stages of change model. The result of hierarchical regression shows that in episodic change the team learning and performance orientation have positive effects on team adaptability and avoiding orientation has a negative impact on team adaptability. The change commitment of team members has moderating effects between team learning orientation and adaptability as well as performance goal orientation. This effect is not found in avoiding orientation teams. Finally, team goal orientation has different impacts on team adaptability in different change stages.
　　Key words: team goal orientation; team adaptability; episodic change; change stage
　　
　　1 引言
　　变化是当今管理实践无法回避的问题，动态的环境要求组织内的不同层次都能够对变化的条件作出恰当的反应，在组织、团队和员工个体等水平上体现较高的适应性［1］。而组织提高其适应能力的内在机制在很大程度上体现为基于团队的结构化工作的安排，因为团队比个体拥有更多的技能、经验、网络等资源应对变革［2］。因此，在一定意义上组织适应性问题可以转化为如何理解和提高工作团队的适应性。
　　以往研究关注于团队构成、团队过程及相关问题，但对团队状态特征的研究十分有限，值得注意的是，作为表征团队状态的重要概念——团队目标取向仍处于理论幼稚期，还有许多有价值的问题尚待探讨［3］。本文将从团队目标取向出发，探索在突变情景下不同目标取向对团队适应性的影响，剖析团队目标取向对适应性作用的阶段性特征，以期为找到提高团队整体变革效能的有效途径提供参考。
　　2文献基础和研究假设
　　2.1 团队目标取向与适应性的关系
　　2.1.1 团队目标取向的理论内涵
　　团队目标取向是一个集体概念，反映的是不同认知的个体所形成关于目标倾向和偏好的共同知觉［3］［4］。团队目标取向分为三个维度：学习取向、绩效取向和回避取向［5］，其内涵分别为：学习取向是当团队成员知觉为有学习目标、存在相互支持的机制、并接受挑战性任务时形成的一种状态；绩效取向代表的是当团队成员知觉到高竞争状态、关注团队内的绩效和任务的具体性、明确性时形成的一种状态；回避取向反映的是当团队成员知觉为更多地关注避免消极负面结果、更少地关注任务完成时形成的一种状态。不同目标取向在价值观、机会认知、回报系统和同事关系等方面都存在差异，当团队成员形成共同的心理氛围时，即构成了团队的学习、绩效和回避氛围［5］，进而形成团队的状态目标取向［3］。
　　2.1.2 团队适应性及测量
　　在团队层面，适应性是团队效能的核心内容而受到关注［6］。经验证据也表明，适应性高的团队或能主动地阻止绩效威胁，或能成功地消除所遇到的障碍［7］。Burke［6］等分析了团队适应与团队创新、团队学习以及团队问题管理等概念之间的区别，从团队过程的角度将团队适应性界定为：团队适应反映的是为应对环境线索的变化或新线索的出现而改变团队现有的绩效表现，并最终导致团队整体功能性结果。
　　文献回顾发现，以往研究在如何测量适应性的问题上争论不休。LePine等指出［8］，适应性衡量应该关注具体的行为要求，在变革条件下，团队的适应性在很大程度上依赖于团队内的网络创造（Network Invention），即团队在多大程度上能应用在任务执行交互过程中获得的知识，将原有的角色配置调整为新的角色结构。于是他提出用团队的角色结构适应来表征团队在突变条件下的适应性绩效，并通过系列研究［8，12，23］证明了这样的处理是有效的。
　　2.1.3 团队目标取向对适应性的影响
　　学习与适应性密切关联，研究表明在工作单元中，集体学习氛围能影响个体学习导向的行为发生［9］，并与创新、创造力和追求复杂目标等相联系［10］，Porter的研究也证明了团队学习取向与效能感、支持性反馈等之间的正向关系［11］。LePine的研究表明［12］，团队成员的目标取向显著影响团队角色结构适应，成员的学习目标取向与角色适应存在正向的关系。
　　变革条件下，团队面临的情景和任务是全新的和动态的，学习目标取向的团队关注任务本身，愿意承担不确定性极高的挑战性工作以获得新的知识和技能 ［3］。这样的团队倾向于尝试多种方法解决问题，包括角色轮换和技能多元化策略，团队成员彼此之间为学习提供机会和鼓励以拓展各自的能力范围［5］，这样，多样的技能配置、宽广的能力范畴和成员之间的角色转换为团队知识结构编辑提供了条件，进而促进团队的网络创造和角色适应。于是，本研究得到以下推论：
　　假设1：突变条件下，团队的学习目标取向对团队角色结构适应具有显著的正向影响。
　　绩效目标取向的个体被证明对适应性有一定的预测力［13］。在工作背景下，绩效目标取向与结果的关系变得较为复杂［14］。有学者坚持认为，旨在强调获得正面评价的绩效目标取向在一定条件下是有适应性的［15］。这些结论为本研究的判断提供了有价值的参考。
　　尽管团队绩效取向与团队结果关系的研究还不多，但基于概念内涵我们仍可以得到一些可用的线索和合理的推论。在变革情景下，绩效取向的团队注重任务的顺利完成，尽力达到工作绩效标准。面临变革任务时，他们会通过自我调节策略选择最优的任务承担（Task Engagement），并保持对成功信息的敏感性［14］，在不确定性环境下，这样的特性与适应性绩效密切相关［16］。基于此，本文预期团队的绩效目标取向对角色适应有积极的效应，故研究得到以下假设：
　　假设2：突变条件下，团队的绩效目标取向对团队角色结构适应具有显著的正向影响。
　　VandeWalle等人认为［17］，回避目标取向的个体的认知加工模式倾向于关注失败关联性信息，他们更多地将认知资源分配在自我身上。而教育领域的研究发现回避取向个体的学业成绩往往不够理想［18］。在团队中，回避目标取向是团队成员对避免负性结果关注的共同知觉［5］，团队更多地注意工作失误，聚焦于避免犯错和无能的形象。Dragoni认为，回避取向的团队与学习策略和任务绩效负相关，与防御性行为正相关［5］。在变革条件下，不确定性增加的同时，犯错的可能性也大大提高，回避目标取向的团队把这样的情景视为自己形象的潜在威胁，面对可能的绩效水平的降低，他们倾向于从工作任务中撤出，而不是投入努力以获得适应情景所必要的知识，撤出努力将造成团队知识编辑过程的“短路”［12］，不利于团队的网络创造和适应。综上得到如下的推论：
　　假设3：突变条件下，团队的回避目标取向对团队角色结构适应具有显著的负向影响。
　　2.2 变革承诺在团队目标取向与适应性关系中的作用
　　在组织变革中，人们发现，员工对变革的反应是决定变革成功与否的关键因素［19］。于是人们将注意力转移到组织成员对变革的反应上，提出了变革承诺的概念。变革承诺代表了对变革在心理上的一致性和依附感，刻画的是组织成员在接受和支持变革的同时，为推动变革成功所做的持续努力。有学者把变革承诺描述为“将个体和成功实施变革方案所必需的行动进程捆绑在一起的力量（观念模式）［20］。
　　许多研究证明了高变革承诺能有效提高变革效能。如Connery的研究认为正是变革承诺将组织的变革目标与组织员工紧密联系起来，从而促进了变革的成功。而Herscovitch和Meyer［21］发现组织变革承诺与变革的支持性行为相关。由此我们可以预测，在变革背景下，变革承诺高的员工将积极投身于变革活动，为促进变革任务的完成承担不同的任务角色，努力推动实现变革目标。团队中，这些变革支持性行为能提高团队网络的弹性和适应性。基于此，得到下列假设：
　　假设4：突变条件下，团队成员的变革承诺在团队目标取向与团队角色结构适应的关系中有调节效应。
　　2.3 突变条件下团队目标取向对适应性影响的阶段特征
　　Lewin的变革三阶段模型认为，不同的变革阶段所面临的问题不同，组织或团队的行为策略应根据阶段要求做出适应性的调整。Burke和 Litwin（1992）［22］以组织变革为情景的研究发现，在不同的变革阶段，变革任务承担者因要求和资源差异导致互动方式不同。LePine（2005）［12］的研究发现，在变革的不同阶段,不仅团队成员的互动方式存在差异，而且任务特征和团队状态对决策绩效的影响在不同的阶段也不同。根据上述文献，提出如下假设：
　　假设5：在突变的不同阶段，团队目标取向与团队成员的变革承诺对团队角色结构适应的影响作用存在差异。
　　3 研究方法
　　本研究采用实验模拟方法。实验被试为198名大学生，由于实验任务涉及商业决策，被试为低年级的非经济管理专业的学生，以控制被试的先验性商务知识对实验结果的影响。被试的平均年龄为19.89岁，其中，一、二年级学生分别为121名、77名，男、女生分别为133人、 65人。被试被告知实验决策的优胜者将获得奖励，以提高被试对实验的卷入程度。
　　3.1 实验设计与任务
　　本研究设计为被试内设计。实验通过计算机决策模拟进行，实验过程中将中断团队成员之间的沟通渠道，以观察并确定团队应对突变的结果［23］。被试随机分成66个小组（每组3人）。实验所用软件是在战略投资决策课程教学软件的基础上进行改编，实验任务背景为某企业欲开展海外业务，团队需要评价海外市场投资的可行性，团队的三个角色分别负责不同领域的专业评估，根据各自的任务通过相互交流获得的信息和程序给定的信息作出自己的判断。每个团队完成55轮决策任务。
　　3.2 实验过程
　　实验过程分为三个阶段。在准备阶段，告知被试相关事项，并随机分组和分派团队角色。在培训和试实验阶段完成5个试前决策任务。最后为正式实验阶段。在实验完成15轮时任务暂停，所有被试被告知团队交流方式将有所变化。在紧接着的20轮实验任务中，角色B与角色C之间的信息交流出现障碍，并呈恶化趋势。从第36轮任务开始到实验任务结束，[角色C与角色B的交流完全中断。实验结束后向每个被试发放问卷，填写完整后回收。
　　3.3 实验测量
　　团队目标取向。研究证明包括14问项的团队目标取向量表具有良好的信度和效度［24］，本研究使用该量表对团队目标取向进行测量。
　　变革承诺。Piderit（2000）指出［25］，个体对变革的态度是一个多维的概念，包括许多方面的因素，而意图作为态度的组成部分，是预测支持变革的重要指标。本研究借鉴Fedor（2006）［26］等测量变革承诺的方法，采用3问项量表捕捉团队成员对变革的意图和行为。
　　角色结构适应。角色结构是重复发生的任务导向行为，而个体又与他人的重复发生的、任务导向的行为彼此相关联［27］。如果团队在连续的任务中保持相同的行为模式，可以认为这样的团队已经形成了与任务相关的重复性的行为方式［23］，即角色结构。团队决策过程中的信息流动既有最优路径也有次优路径，本研究以最优路径次数表征团队角色结构适应。
　　控制变量。研究表明成员的个性特质影响团队工作情景下的角色结构适应［23］，研究将团队成员的开放性作为控制变量，其测量采用大五性格模型中的量表。
　　4 研究结果
　　4.1 测量和描述统计
　　首先进行数据聚合并判断其有效性。计算组内一致性系数ICC1为0.33，且P＜0.05，测量信度ICC2为0.96。团队目标取向三个维度的评价者一致性系数rwg的平均值为0.81。表明评价的一致性是充分的，数据在团队层次的聚合是合理有效的。表1给出了研究中主要变量之间的相关系数和描述性统计。
　　表1中对角线的数据为量表的信度系数，所有α系数都在0.7以上，表明测量的信度水平可以接受。从相关系数的方向和显著性水平看，假设1、假设2和假设3得到部分验证。
　　4.2 假设检验
　　回归模型的第一层为控制变量，接着进入团队目标取向和团队成员的变革承诺，第三层次进入目标取向与成员变革承诺的交互项。层次回归结果见表2。
　　表2中，模型2的β系数表明，团队学习取向对团队成员角色结构适应有正向贡献，同样绩效取向对适应性也有促进作用，而回避取向对角色结构适应有负向影响（P＜0.05）假设1、假设2和假设3得到支持。目标取向与团队成员变革承诺的交互项进入模型后，决定性系数提高（△R2＝0.05），学习取向和绩效取向与变革承诺的交互项通过显著性检验，但回避取向的交互项不显著，假设4得到部分验证。
　　根据实验操作，可以把变革过程分为中断前（前15个决策任务）、中断（第16轮到第35轮任务）和中断后（后20轮任务）三个阶段，并进行适应性的阶段特征检验。表3为三阶段的回归模型。中断前，仅有绩效取向对角色结构适应有显著的正向作用（P＜0.01），在中断后学习取向和绩效取向的效应显著；在中断阶段，学习取向对适应性的正向贡献显著（P＜0.01），同时回避取向对角色结构适应具有较为显著的负向作用（β＝-0.21，P＜0.1），前述假设得到交叉验证。
　　 表3中，变革承诺与团队目标取向的交互在中断阶段的作用较为显著，在其他阶段，仅有学习取向与变革承诺的交互项显著。横向比较目标取向在不同阶段对团队适应性的影响，学习取向在中断阶段对角色结构适应的贡献最大，在中断前阶段对适应性的作用不明显；绩效取向在中断阶段对角色适应的贡献不显著，而回避取向在中断前和中断后阶段对适应性的作用不显著，在中断阶段对角色适应的负向贡献明显。
　　5 讨论与结论
　　适应性是学界和实业界都日益关注的问题，本研究通过实验模拟方法检验了在突变情景下团队状态特征与适应性的关系，结果表明特定的团队目标取向能促进团队在更高水平上的适应，而团队成员的变革承诺在该作用关系中具有缓冲效应，团队成员的变革承诺水平越高，则学习取向和绩效取向的团队对团队角色结构适应的作用越强，对于回避取向的团队则没有发现类似的效应。
　　本研究支持了关于目标取向与绩效关系的研究结论。尽管研究结论并不支持何种目标取向具有绝对的利弊，但Dweck等［28］（1988）却认为学习取向与更高水平的适应性相关，而绩效取向的适应性并不令人满意。这一带有明显倾向性的观点受到其他学者的质疑，如Bell和Kozlowski（2002）就指出［29］，仅从学习目标取向的特征出发，无法准确预测个体的适应性，必须引入其他因素才能进行合理说明。而在团队层次上，Hirst等［10］（2009）的研究也表明，学习目标取向并不总是带来积极的结果。本研究探讨了在突变条件下团队目标取向与团队适应性的关系，结果表明学习取向和绩效取向对团队角色结构适应有正向的影响作用，回避取向对团队适应性有负向效应。
　　突变情景下团队目标取向对适应性的作用存在阶段特征。本研究的决策实验模拟结果表明在不同的变革阶段，团队目标取向对团队角色结构适应的作用具有差异性。学习目标取向的团队在变革前适应性绩效并不突出，但在变革中和变革后的适应性却较为显著，一个可能的原因是学习取向的团队在决策实验开始就倾向于探索不同的交流方式，因而在信息中断前阶段实现有效角色结构适应次数有限，而随着探索和尝试不同的信息沟通途径的增加，当实验进入中断阶段和中断后阶段，该团队能迅速掌握最有效的信息交流方式，从而实现角色结构适应；绩效取向的团队受完成任务、表现能力的激励，实验开始就按照预实验阶段培训指导的角色结构进行决策，因而表现出较好的角色结构适应，当突变发生时需要重新探索新的有效的信息交流途径，所以在该阶段实现的角色适应次数较少，经过摸索由于基本形成较为有效的新的信息交流方式，在信息中断后阶段促进了角色结构适应；而回避取向从尽量避免显示负面形象的角度考虑，在实验的初始阶段按照指令进行信息传递和决策，没有显示出对适应性显著的负向作用，当突变发生时无法实现有效的角色结构适应，因而对适应性的负向作用凸显。
　　变革承诺是团队目标取向作用于团队适应性的重要条件。本研究以团队的角色结构适应为绩效结果，为变革承诺对变革适应的重要作用提供了经验证据。在变革背景下，由于员工或团队对组织变革的理解和态度存在差异，从而导致相似甚至相同的目标取向并不会有相同的绩效表现［30］。Fedor（2006）［26］等的研究表明，变革承诺对特定的变革行为具有很强的预测力，变革承诺是影响组织变革成功的关键条件［31］。本研究的分析结果说明在变革情景下，团队成员对于变革的态度和行为是团队目标取向作用于团队适应性的重要条件，高水平的变革承诺将促进学习取向和绩效取向对团队适应性的作用。对于回避取向的团队，这一效应并不显著。一个可能的原因是在回避取向团队中，高水平的变革承诺更多地体现为意图而不是积极的变革行为——行为本身就意味着增加负面评价的风险。
　　需要指出的是，本研究没有采用常用的绩效概念，主要是考虑到对于特定背景下的绩效确定，遵循针对性和具体化的原则更能促进绩效理论的深化发展。而实践中，员工能否准确判断并迅速调整自己的角色已成为大多数工作分析中的主要元素，因此，本研究选择团队角色结构适应作为校标进行分析是合理的。
　　
　　参考文献:
　　［1］Pulakos E D, Arad S, Donovan M A, Plamondon K E. Adaptability in the Workplace: Development of Taxonomy of Adaptive Performance［J］.Journal of Applied Psychology, 2000,85:612-624.
　　［2］Zaccaro S, Bader P. E-leadership and the Challenges of Leading E-teams:Minimizing the Bad and Maximizing the Good［J］. Organizational Dynamics, 2003,31:377-387.
　　［3］Mehta A, Feild H, Armenakis A, Mehta N. Team Goal Orientation and Team Performance: The Mediating Role of Team Planning［J］.Journal of Management, 2009,35(4):1026-1046.
　　［4］DeShon R P, Kozlowski S J, Schmidt A M, Milner K R, Wiechmann D. A Multiple-goal,Multilevel Model of Feedback Effects on the Regulation of Individual and Team Performance［J］. Journal of Applied Psychology,2004,89(6):1035-1056.
　　［5］Dragoni L. Undersanding the Emergence of State Goal Orientation in Organizational Work Groups:The Role of Leadership and Mutilevel Climate Perceptions［J］.Journal of Applied Psychology, 2005,90(6):1084-1095.
　　［6］Burke C S, Stagl K C, Salas E, Pierce L,Kendall D. Understanding Team Adaptation:A Conceptual Analysis and Model［J］.Journal of Applied Psychology, 2006, 91：1189-1207.
　　［7］Tesluk P E,Mathieu J E. Overcoming Roadblocks to Effectiveness:Incorporating Management of Performance Barriers into Models of Work Group Effectiveness［J］. Journal of Applied Psychology,1999,84：200-217.
　　［8］LePine J A, Colquitt J A,Erez A. Adaptability to Changing Task Contexts:Effects of General Cognitive Ability,Conscientiousness,and Openness to Experience［J］. Personnel Psychology, 2000,53：563-593.
　　［9］Edmondson A C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams［J］.Administrative Science Quarterly, 1999,44(2)：350-383.
　　［10］Hirst G, Zhou Jing. A Cross-level Perspective on Employee Creativity:Goal Orientation,Team Learning Behavior, and Individual Creativity［J］.Academy of Management Journal, 2009,52(2):280-293.
　　［11］Porter C O L H. Goal Orientation:Effects on Backing up Behavior,Performance,Efficacy and Commitment in Teams［J］. Journal of Applied Psychology, 2005,90:811-818.
　　［12］LePine J A. Adaptation of Teams in Response to Unforeseen Change:Effects of Goal Difficulty and Team Composition in Terms of Cognitive Ability and Goal Orientation［J］. Journal of Applied Psychology,2005,90:1153-1167.
　　［13］Elliot A J,Church M A. A Hierarchical Model of Approach and Avoidance Achievement Motivation［J］.Journal of Personality and Social Psychology,1997,72:218-232.
　　［14］Porath C L,Bateman T S. Self-regulation: From Goal Orientation to Job Performance［J］. Journal of Applied Psychology,2006,91:185-192.
　　［15］Heyman G D,Dweck C S. Achievement Goals and Intrinsic Motivation:Their Relation and Their Role in Adaptive Motivation［J］. Motivation and Emotion,1992,16:232-247.
　　［16］Bell B S,Kozlowski S W J. Goal Orientation and Ability:Interactive Effects on Self-efficacy,Performance, and Knowledge［J］. Journal of Applied Psychology, 2002,87:497-505.
　　［17］VandeWalle D, Cron W L,Slocum J W. The Role of Goal Orientation Following Performance Feedback［J］.Journal of Applied Psychology, 2001,86:629-640.
　　［18］Elliot A J,McGregor H A. Test Anxiety and The Hierarchical Model of Approach and Avoidance Achievement Motivation［J］.Journal of Personality and Social Psychology,1999,76:628-644.
　　［19］Miller V D, Johnson J R,Grau J. Antecedents to Willingness to Participate in a Planned Organizational Change［J］. Journal of Applied Communication Research.1994,22:59-80.
　　［20］Herscovitch L, Meyer J P. Commitment to Organizational Change:Extension of a Three-component Model［J］. Journal of Applied Psychology, 2002,87(3):474-487.
　　［21］Herscovitch L,Meyer J P. Commitment to Organizational Change:Extension of A Three-component Model［J］.Journal of Applied Psychology,2002,87:474-487.
　　［22］Burke W, Litwin G H. A Causal Model of Organizational Performance and Change［J］.Journal of Management. 1992,18(3):523-545.
　　［23］LePine J A. Team Adaptation and Postchange Performance:Effects of Team Composition in Terms of Members’ Cognitive Ability and Personality［J］. Journal of Applied Psychology, 2003,88:27-39.
　　［24］邓今朝.水务企业突变式组织变革下团队多目标取向的形成机制及其与适应性的关系研究:ASD的演化视角［D］.博士学位论文,浙江大学,2011.
　　［25］Piderit S K. Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence:A Multidimensional View of Attitude Toward an Organizational Change［J］. Academy of Management Review.2000,25:783-794.
　　［26］Fedor D B,Caldwell S D,Herold D M,Fedor D M. The Effects of Organizational Changes on Employee Commitment: A Multilevel Investigation.Personnel Psychology,2006,59:1-29.
　　［27］Katz D,Kahn R L. The Social Psychology of Organizations［M］,NewYork,Wiley,1978.81-94.
　　［28］Dweck C S, Leggett E L. A Social-cognitive Approach to Motivation and Personality［J］. Psychological Review,1988,95:257-273.
　　［29］Bell B S,Kozlowski S W J. Goal Orientation and Ability:Interactive Effects on Self-efficacy,Performance, and Knowledge［J］. Journal of Applied Psychology, 2002, 87:497-505.
　　［30］Cunninghan G B. The Relationships Among Commitment to Change,Coping with Change,and Turnover Intentions［J］. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2006,15(1):29-45.
　　［31］Wanberg C R,Banas J T. Predictors and Outcomes of Openness to Changes in a Reorganizing Workplace［J］.Journal of Applied Psychology, 2000,85:132-142.
　　（责任编辑：唐 杰）