工商系统人力资源科学配置浅谈
时间：2020-11-07 14:10:18 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
一、深化“七个”认识
（一）要认识到人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是“以人为本”。因此要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等因素，要充分认识人、重视人、理解人、尊重人、信任人、凝聚人、培养人，充分调动人的积极性、主动性、创造性，促进人的完善与全面发展。通过在各项管理工作中要把人作为最核心的资源予以关注和关怀，久而久之，一种融洽的人际关系氛围就会形成，干部职工会因此产生与组织同甘苦共命运的内在自觉动力，组织也才能实现人力资源利用的最大化。
（二）要认识到人人都是资源。人是最宝贵、潜力最大的资源，冰山理论---每一个人犹如一座冰山，让外界意识到的层面只是这个冰山的尖角（1/8），其实人的心理行为中绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的（潜能7/8），但正是这看不见的部分决定着人的一切行为。因此，我们不仅认识到人存在的看得到的资源，还要认识到人存在着看不到的潜在的巨大资源.
（三）要认识到管理中最难驾驭也是人力资源。干部岗位的职能必须借助人的能动性加以发挥,如何通过良好的配置使干部淋漓尽致地发挥出能动性？关联岗位的职能如何相互制衡、和谐促进？人选配置关系、人岗关系、怎样才得当？如何在配置中把矛盾降低到最小以降低内耗内伤？等等难以控制和驾驭的困难，需要不断学习、不断探索、寻找规律。
（四）要认识到科学配置人力资源仅是最大限度优化人力资源系统工程中的较重要的内容之一，而非优化人力资源系统工程的全部内容。要使人力资源得到最大优化，除合理配置好人力资源外，还要注重科学开发、有效使用、规范管理好人力资源，做到一方面充分发挥现有人员的智慧才能，另一方面要充分挖掘现有人员的潜能。
（五）要认识到人力资源优化配置是一个持续改进的过程。任何一次变革也不会十全十美，因此，为了适应新的要求，适当的进行新的调整和改进也是必要的。如：我局经过去年的双选后，在人员、岗位配置上有了很大的改进，大多数的部门良性运转，部门负责人和部门成员也更多了一些默契，但随着形势的发展和工作内容、标准的变化，则需要不断调整、改进、提升人力资源的配置。
（六）要认识到当前我局人力资源现实的客观性。如人员进入环节受限、队伍趋于老化、物质精神激励不健全、素质测评与评价机制差、干部晋升渠道窄、缺乏人员退出机制、繁重的业务与人手不够、安于现状等等问题。只有承认现实状况，对不能改变的、不可控的问题减少抱怨，把关注点放到我们有可能改变的问题上，本着真正解决问题的态度去付诸有效行动、去找对策、去找定位、去达成改观。
（七）要认识到每一位中层干部都是人力资源管理者。每一位中层干部在部门中都是人力资源的开发者、配置者、使用者、管理者，部门人员、职能作用发挥的大小与管理者的管理能力、管理方法都息息相关、密不可分的，根据自身实际，探索出符合本单位特色的人员管理办法，有效的提高了干部的工作积极性、主动性，推动了各项工作进入良性运行。
二、深入开展“四项”调研
（一）人员、岗位匹配调研。摸清我局现有人员及岗位现状，人员的能力、性格、智力、心理、长处、个性差异、需要、动机、兴趣；
岗位的要求、标准、发展目标及实现需要的匹配人员。
（二）机构、流程系统调研。根据市局机构设置要求，对全局所有职能进行系统的整理与归类。
（三）对重要环节、重点工作配置调研。
（四）薄弱及亟待加强的环节调研。只有经过了深入细致的调查，才会使配置决策更有的放矢。
三、 把握“四个立足”
（一）立足职能，合理配备部门人员编制和领导职数。根据我局单位（部门）内部职能与流程要求，在对业务量综合平衡的基础上，明确部门内部岗位设置名称与数量，编制职位说明书和作业指导文件，并建立相应的部门内部岗位协作与沟通机制。
（二）立足现实，侧重解决当前突出问题。对业务流程进行必要重组，着力解决岗位设置不科学、岗位职责不明确、人员安排不合理、业务重叠、工作职责交叉、办事效率低下等问题。
（三）立足长远，使职能整合工作有前瞻性。根据工商管理现代化的要求，把握各项职能未来发展趋势，进行职位分类，为组织与岗位设计提供依据。
（四）立足高效，进行系统流程再造。本着提高效率与效果的原则，对我局现有工作业务流程进行系统再造，做到层次分明，环节清晰，突出核心，有效衔接；
对机构进行全面再设计，突出核心职能；
对需要跨部门进行的综合性职能，建立健全相应的协作工作机制与制度。
四、做好＂五个配好＂
（一）配好部门班子，抓班子执行力。
选准配强“一班之长”。一班之长，是“一班之魂”，是整个班子乃至一个部门最为活跃的因子，是领导队伍、挖掘部门干部岗位人力资源的中坚力量，配置时重于“强”。为服务大局、依法行政、综合分析、科学管理、开拓创新、信息技术运用等综合能力的强者。另外领导班子的配置还要注重班子的协调性、合作性、互补性。
（二）配好团队，注重合力发挥。配置中不仅仅关注人员数量，更应关注团体的质量优化、团体的相容性和有机组合，要注重人岗相称、性格互补、能力互助、经验互动、性别搭配及用人所长，避人所短的合理性。
（三）配好替补，注重抓好“传、帮、带”。发挥经验丰富、老练贤达而年龄偏大的干部的作用，努力做到新老交替，平稳过渡；
另外还要合理提拔使用干部，创造平台锻炼干部，注重培养一批由知识单一型向知识智能型、复合型转换的后备干部。
（四）配好要岗，突出重点岗位。在岗位的配置上要突出重点，一切均应以全局工作实际需要为杠杆进行适当、适时、适度调节，一些重要的岗位可多配置干部，反之，可相应少配置干部。在岗位的配置上，不能搞绝对的平均主义和不切实际的均等、均分制。
（五）配好活力，建立轮岗或双向交流制度。从实践来看，适当的轮岗和双向交流是有利的、必要的，不仅可以促使整个工作面貌的全然改观，也可以一定程度地调动、激活干部的积极性、能动性。
五、创造“五种环境”
好的环境是人才成长的摇篮，是潜力发挥的基础。一是创造一个积极向上、快乐宽松的氛围环境；
二是创造一个业绩导向、优胜劣汰、奖勤罚懒的制度环境；
三是创造一个充分授权、充分激励、鼓励创新的工作环境；
四是创造一个适当加压、主动求变、沉着应战的竞争环境；
五是创造一个刻苦学习、团队合作、共享成功的学习环境。
总之，当人力资源的科学配置形成了激发合力、增加活力、人文关怀、内部和谐和人才成长的氛围时，每个干部藏在冰山下的潜能也会破冰而出得到最大限度的释放。
