战略成本管理新思维：超越竞争，开创蓝海
时间：2020-12-17 09:49:24 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(1桂林工学院管理学院，云南 桂林 541004；
2西南财经大学，四川 成都 610072)
摘 要：蓝海战略为战略成本管理提供了新的思维模式，并与之相结合形成蓝海战略成本管理。本文以柯尼卡美能达影像公司为例，阐述蓝海战略成本管理基本步骤。
关键词：蓝海战略；
价值创新；
战略成本；
成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2007)07—0043—02
2005年2月由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书出版，在半年之内便被译为24种文字，在全世界范围内获得了很大的反响。“蓝海战略”是战略管理的一项最新研究成果，为全球的企业界寻求新的战略手段提供了一种新的战略管理范式。“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略成本管理。
1 蓝海战略的基本观点
根据《蓝海战略》一书的观点，当今的市场由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业这是我们已知的市场空间；
蓝海则代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。红海战略是一种“血腥”的你死我活的战略，属于传统竞争战略，是零和博弈，企业和消费者的价值不但没有提高反而降低。蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是价值创新。这样的战略使得市场博弈成为一个非零和博弈，给企业带来了高回报的可能性。价值创新是蓝海战略的基石。价值创新对“价值”和“创新”同等重视。蓝海战略可使企业走出血腥的“红海”，开辟没有对手的“蓝海”，是一种多赢的战略，在宽广幽深的“蓝海”里，企业和客户的价值同步提高。
2 战略成本管理新思维
战略成本管理是传统成本管理与企业经营及发展战略结合而成的管理方法，它着眼于企业的长远目标和全局利益，着重研究在企业间竞争日益激烈的条件下，企业如何进行战略规划、战略决策，以便为企业提高市场竞争力，赢得长久竞争优势提供有用的信息，是对各种相关信息如竞争对手资料的综合收集和全面分析。获得成本优势，从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。
通过分析战略成本管理与蓝海战略，可以得出其中差异,如表2所示。
自从迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世以来，“亢争”成为战略成本管理领域的关键词。我们并不否认竞争在推动社会进步方面的积极作用，但是也应该看到竞争战略的着眼点在于企业之间血淋淋的搏杀，无法将精力放到为消费者提供高价值的商品和服务上来。战略成本管理基于竞争的战略思维，研究的范围局限于“红海”，所以战略成本管理的各种理念与红海战略的理念是不谋而合的。
蓝海战略要求企业从红海——现有市场的惨烈搏杀中脱身而出，驶入蓝海——新兴市场。这并不意味着蓝海战略是对战略成本管理的颠覆，恰恰相反，它们的目的都是为了使企业立足于不败之地，强调超越竞争的蓝海战略为战略成本管理提供了新的思维模式。超越竞争也并非是要求企业停止竞争，竞争是无处不在的，蓝海战略的核心理念“价值创新”是在竞争的基础上产生的，没有竞争就没有创新。当企业在“红海”里竞争得伤痕满身的时候，就要去创新，否则就只能死去。“价值创新”要求企业全心全意去创造消费者和企业自身的价值飞跃，用超越争夺市场占有率的思维境界去开创蓝海，从根本上摆脱竞争。所以说，蓝海战略成本管理会因蓝海战略与成本管理的结合应运而生。蓝海战略成本管理的目标是管理人员运用专门的方法对战略行动进行分霄，促使企业价值创新，并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。
蓝海战略成本管理的形成与发展并不是对战略成本管理的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对战略成本管理理论的丰富和发展，体现了战略成本管理在新世纪的发展方向。
3 蓝海战略成本管理的基本框架
蓝海战略成本管理的基本框架包括战略布局图、四步行动框架以及“剔除——减少——增加——创造”坐标格三部分。本部分将以柯尼卡美能达影像公司为例来说明这个基本框架的主要内容。
目前国内影像服务行业市场的经营方式是以传统影像输出为主导。规模大小各异的众多以冲印为主业的照相馆遍布大街小巷，其中不乏拥有上百万数码影像设备的冲印照相馆。僧多粥少的市场态势致使许多地方的数码照片冲印价格一路狂跌至五角钱左右。以常规思维来看，这个产业不怎么有吸引力。如何运用蓝海战略成本管理来冲破红海的血腥竞争，开创一片无人争抢的市场空间中的蓝海呢？
3.1 战略布局图
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，就国内影像服务业来说有7个：投资者前期投入、冲印器材、照相器材、业务种类、有趣的环境、消费者参与程度以及设计感。纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将棍元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。
图1显示，尽管普通冲印馆规模大小各异且为数众多，但从消费者的角度看，这些商家的价值曲线有很大的趋同性，他们的战略轮廓基本相同。比照竞争对手，努力在同样的元素上给予顾客多一些或少一些，以求超过竞争对手的战略是无济于事的。柯尼卡美能达影像(上海)有限公司(以下简称柯尼卡公司)认为，与其被动地聆听消费者的要求，不如主动带着他们去享受你所提供的优质服务。有了这个启示，柯尼卡公司打算重新勾画影像业的战略轮廓，以开创蓝海。
3.2 四步行动框架
①剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；
这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；
②减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；
③增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；
④创造从未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
第一个问题迫使企业剔除所在产业在中企业长期竞争攀比的元素。这些元素本身可能不再具有价值，甚至还减少价值。
第二个问题促使企业减少那些在功能上设计过头的元素。因为，这些元素给顾客超过他们所需要的，陡然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使企业去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助企业发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
柯尼卡公司用这个四步动作框架重新审视现有产业逻辑，有针对性地提出“造像馆”的新概念。其战略轮廓与竞争对手截然不同，一片蓝海得以开创。不同于普通的冲印馆，柯尼卡公司的“照相馆”能充分体贴顾客的需求，让顾客依照个人喜好，尝试选择自己满意的拍摄方式，给顾客带来自我满足和自我经历、自己创造的新体验。
3.3 “剔除—减少—增加—创造”坐标格
要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：①促使企业同时追求差异化和低成本；
②提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；
③易于理解；
④能促使企业严格考核每个竞争元素。
表3是柯尼卡公司“剔除—减少—增加—创造”坐标格。那些行业长期依赖的、而企业通过填写坐标格发现可以剔除或减少的元素是徒然增加成本的。解决这两个问题可使企业把成本降到竞争对手之下。解决增加和创造的问题可使企业提升买方价值，创造新需求。总括起来，通过这个坐标格，柯尼卡公司可以重构买方价值，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本，跳出了差异化和低成本二取一的思路。
相对于影像行业，消费者自己动手做(DIY)的趋势和欲望越来越强烈，柯尼卡公司的“造像馆”把这一欲望的信息传递给消费者，让消费者体验到其中的乐趣，从而开启了一片蓝海。但这不是一劳永逸的，模仿者迟早出现。“造像馆”能否长期保持获利增长，取决于它能否在模仿者大肆而有效地竞争并向其价值曲线步步逼近的情况下，再度启动价值创新。
因此，蓝海战略成本管理是动态的成本管理。它要求监视战略布局图上的价值曲线，当竞争对手的价值曲线趋向于本企业的价椎曲线，或与本企业的价值曲线重合时，企业应重启蓝海战略，再次寻求价值创新，来开创一片新的蓝海。
［参考文献］
［1］ (韩)W.钱.金(美)勒妮.莫博涅著，吉宓 译，蓝海战略［M］，北京：商务印书馆，2005，(5).
［2］ 林万祥成本论［M］北京：中国财政经济出版社，2001，(4).
［3］ 戴欢开启蓝海的36个关键北京：中国时代经济出版社，2006，(6).
［4］ 陈心德“蓝海战略”是超越竞争的价值创新上海企业，2006，(6).
