ERP实施风险防范
时间：2020-12-17 09:50:19 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(内蒙古工业大学，内蒙古 呼和浩特 010051)
摘 要：分析了企业引入ERP以前存在的问题及选ERP的重要性，强调了合理选择ERP的策略，进一步论述了实施ERP管理的对策。
关键词：风险管理;防范;信息化;ERP
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)08—0263—02
据统计，我国目前已有数千家企业购买了ERP软件，其中大部分是选用国内稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是通过几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而企业实施ERP后基本达到预期效果的只占15%～30%；
没有实现系统集成或实现部分集成的只
有30%～40%；
而失败的却占40%以上。可见，国内ERP实施的成功率非常低。
导致这种结果出现的原因何在？ 问题主要出在实施，本文将围绕实施各个阶段可能出现的风险作一阐述。
1 实施前的风险及对策
在引入ERP之前，企业要对软件进行认真选择，应当聘请专门的咨询公司，确定企业信息化阶段，避免盲目选择软件产品，造成资源浪费。
1.1 企业诊断
面对企业众多问题，企业在选择软件产品实行信息化之前应当聘请专业咨询人员分析企业问题症结所在，确定企业信息化的重点应该放在哪一个层面？将现有资源充分整合实现信息化最大功效。
如果企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清、无法可依、有法不依的现象，缺乏战略观念、系统观念；
对业务流程、财务核算等简单流程不能理顺；
客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程了。没有准确的数据，当然就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程重组问题，就难以建立有效的信息化管理平台。可以先期聘请专业的咨询公司进行管理咨询，分析企业存在的管理问题，并结合企业现状找出具体的解决方案，进行流程的重组和优化，必要时进行组织机构的重新设置。
对于咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司，也就是说，不能怕花钱。麦肯锡的一份分析报告显示，在一个ERP实施项目中，在企业所付出的总费用中，往往是咨询公司所得到的比软件公司所得到的还要多。这从一个侧面说明了选择一个好的咨询公司的重要性及其价值所在。在具体选择上，企业应重点考察
咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上，尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。
1.2 软件产品的选择
按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)；
由于不同时期企业面临的风险侧重点不同,分析企业发展不同时期的风险,对于制订相应的信息化建设策略具有决定意义。与此相对应，企业IT建设也会有相应的策略重点：局部应用、系统集成、IT驱动业务变革和外部集成。
大多数企业在众多ERP厂商售前顾问高超的销售技巧面前，作为非专业化的客户已经眼花缭乱，根本无力分清谁好谁差。
针对这种情况，客户应该牢牢把握住自己的需求，自己的管理瓶颈，而不是听从软件厂商的一面之词，客户可以先解决局部管理问题，而不要指望一步到位。
在庞大而复杂的中国ERP市场，任何一个方案都只能解决用户的部分问题或者说部分用户的问题，想用一个概念包打天下是不现实的，适合还是不适合，应该由企业自身的需求说了算。
2 实施过程中的风险及对策
2.1 高层管理的强力支持
ERP必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配。企业应把推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡。最高管理层必须在项目中发挥积极的作用。他们要参加指导委员会并且接管所有权，以他们的丰富知识支持项目，并进行必要的授权，包括：人力、物力和资金的投入；
部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；
企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；
协调人们的思维方
式和行为方式产生的阻力,快速做出决策等。
因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。
2.2 制订并审核可行的计划
制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性、企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，都会导致ERP实施的最终失败。
企业要根据自身的需求和现有条件做出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且确认这个期望值是合理并且能够实现的基础上制订执行计划和后备计划，在制订计划时充分和执行人员沟通，并识别风险。具体的计划交由执行人员制订，以此为基础汇总计划，以期获取执行人员的承诺。对于项目组的计划，需要经过一个专家的评审过程，从而保证计划的可行性。对于中长期的计划，按照项目进展情况，滚动修订。对于项目组，超过每两周设立中间的小里程碑来监督项目的进展情况。对于个人，则每三天一个小里程碑比较合适，在里程碑之间，设立一段缓冲期来调节处理项目不可预见问题。
2.3 建立有效的执行组织
项目小组是ERP的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员(大部分是IT人员甚至是财务人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干；
实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性及业务需求；
导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻ERP实施项目，无法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成ERP项目不成功的印象。
ERP项目实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施最基础和最核心的工作。在推进ERP项目的过程中应该把工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。
基于以上情况，组建一个有执行力的项目组至关重要。核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是暂时全职的、只对决策层负责的人员。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己所在部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险。对于影响比较大的核心流程，最好能有两个业务骨干，让其相互竞争和促进，防止因为个别核心人员的流动导致项目的瘫痪。
2.4 强化培训和考核
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术并转变观念，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识，关乎实施的成败。ERP项目培训的主要目的就是改变思想、提高认识；
思想不统一决不能进入实施阶段。
因此，前期的培训是至关重要的。培训可以采用授课和现场培训的方式进行，对ERP理论、项目实施方法，ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训，使员工能够主动地将系统的实施与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地，想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。
ERP对于实施企业来说是一个“空降兵”，但不同的是企业必须适应ERP而不是让规范的ERP流程来向企业妥协。这种情况下，要想改变原有的、与ERP系统相悖的、不规范的业务流程，就必须将实施过程中的各项工作进行考核，作为员工工作的一部分，参与总体考评体系。具体可以是占全部工作的一定比例，也可以是作为单项工作进行考评，以将员工的绩效与企业ERP的实施联系起来，促使ERP的实施成功。
2.5 建立良好的沟通平台
完善的ERP系统涉及复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，软件实施公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；
另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，最终导致实施难以和谐、同步地进行。
所以在ERP实施的过程中要耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，使他们能够充分表达自己的意见和建议，发现实施中存在的问题并及时与软件实施顾问进行沟通解决，项目的实施才容易成功。只有公开、坦诚的沟通才能满足用户的信息需要，才能使ERP真正将企业的资源进行整合，达到协同效应。
2.6 建立相关配套的制度
如果实施企业没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，并由此来影响和形成企业各级人员的新的行为模式，就会导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程自然就不能长期、稳定地运作，最终会导致ERP的失败。
3 结语
从20多年的信息化实践来看，目前我国的信息化正处在一个由初级水平的投入期，向中高级水平的见效期过渡的关键时期，信息化的重点已从注重对行业和企业的覆盖，注重硬件产品的配备，逐步过渡到强调整合和开发利用信息资源，对客户需求做出快速反应，提高应用水平和服务质量，使组织的价值最大化的阶段。在这一阶段信息化的机会与风险并存，许多以前还没有涉及的深层次问题都会一一暴露出来，这将考验我们是否已经做好必要的思想准备和采取有效的应对措施来防范ERP实施过程中各个阶段的风险。企业实施ERP系统是效益与风险并存，在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范实施过程中风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，这是任何一个准备实施系统的企业应该具有的充分准备。
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