让人生价值在工程项目建设中熠熠生辉
时间：2020-10-21 08:13:51 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
李伟，现任油建二公司副总工程师，1990年于华中理工大学焊接专业毕业后分配到油建二公司，至此他与工程项目建设“结缘”整整二十年。曾经有同学问他，成天在野外跟冰冷的钢铁、灼人的弧光打交道，你不觉得枯燥吗？他的回答是：“不！我喜欢！”他喜欢来自大自然的挑战，喜欢沙漠里、戈壁滩中、水田水网里的美丽弧光和轰鸣的机器声，更喜欢工程项目成功投产时那超越一切的成就感。
参加工作后的前十年，他在油区内的欢采、锦采、沈采和石化总厂完成40多个工程项目。自2000年油建二公司进入外部市场后，他先后担任了公司西气东输17标段、10标B段、陕京二线8标A段、济宁联络线滹坨河穿越、西气东输金坛地下储气库东注采站、西气东输二线8标B段等国家大型工程的总工程师、执行经理、项目经理，这又是一个十年。可以说，他经历了油建二公司初闯外部市场的艰辛，享受了各个项目圆满成功的喜悦，更承担了项目建设过程中的责任和期望。在这二十年的项目建设经历中，他竭尽所能地将自己所学到的知识、摸索出的经验运用到施工建设当中，用新的理念、新的工法指导项目施工，使每一个工程项目都成为精品工程、盈利“大户”。
一、要创建精品、实现高回报，必须打破传统思维模式，统筹规划，制定科学合理的施工计划
油建企业的生存发展完全依赖于工程项目，自有项目的那一天起，“工期”就是一个硬指标。作为工程项目的决策者，他反复衡量工期与业主施工计划、队伍施工能力、成本投入等方面的利和弊，打破了原有的传统工期思维模式，使工程项目管理更加科学化、规范化，实现了效益、质量“双丰收”。
一是改变了传统的工期概念。长期以来，大家一直认为提前完成工期目标是一个项目成功的标志。其实不然，一个项目成功的标志应该是以最合理的投入来实现全部的工期目标。就拿2008年他负责承建的西气东输二线8B标段为例，由于当年业主在管材供应上不及时，整整8个月的时间，他们仅仅完成了 30km 的焊接工作量。由于工程在09年10月前必须投产，所以在09年一开始，“增加一个半自动焊机组抢工期”的呼声很高，他没有采纳。因为他清楚地知道，增加一个机组，不仅仅意味着要增加50-60人，而且还要增加各类大型设备以及附加的生活设施，其费用增加额度非常大。同时，进入冬季施工，上新机组不仅要再增加近50万元的电加热设备，而且新机组要经过人员磨合、设备调试以及艰难的百道焊口考核，有效施工时间只有2个月，最多形成焊接工作量 10km 。再加上，从其他工程抽调精干人员和设备，也将影响到其他项目的生产运行。这么大的投入和影响，只能形成 10km 的工作量。他认为，不值得，不可取。在接下来的施工中，他着重在强化内部管理上下功夫，依靠当时的人员和设备力量，通过科学合理的生产组织，发挥出了人员、设备的最大潜能，最终在 5月23日 提前完成 107km 管线主体焊接任务，为公司节省各类工程成本近300万元。
二是纠正了倒排工期的问题。倒排工期的做法在工程项目建设中非常普遍，他认为这样做也不可取。它只追求了结果，忽视了过程。一旦到了必须倒排工期的地步，说明这个项目在前期管理过程中出了问题。在西气东输全线最难点之一—山西汾河穿越时，业主认为他们需要半年以上的时间来完成这个任务。尽管难度很大，他仍然没有按照一年、半年或3个月进行工期倒排，只是按照最科学、最合理的方法扎实做好每一个环节，打好每一个基础，围堰导流、打井排水、分层开挖，最终三个月顺利完成施工任务，硬是把不可能变成了可能，中央电视台在报道中说是“辽河队伍创造了奇迹”。从这个经历中，使他对工程管理有了更深刻的认识，就是对一个项目来讲，结果很重要，但是过程更重要，没有好的过程，就不会有好的结果。
二、要创建精品、实现高回报，必须坚持“技术是第一生产力”，因地制宜地开展技术创新
说句实在话，原来油建行业的技术含量并不是很高。但是，近年来，特别是参与到行业市场竞争后，技术标准要求突飞猛进。如果没有技术作支撑，轻则效益流失，重则惨遭市场淘汰。作为曾经多年负责技术工作的项目总工，他必须义不容辞地承担起这个责任，率先在新技术、新工法的应用和推广上下功夫。
一是定向钻技术的应用实现了“三赢”。 2005年，李伟担任西气东输金坛地下储气库东注采站工程项目经理。西气东输金坛地下储气库是全国第一个地下盐穴储气库，该项目施工正值国内安装市场的低潮期，中标价格仅为1778万元，远远低于他们的施工成本测算价格2003万元。该项工程的最难点为长约 31km 站外玻璃钢管安装施工，它将穿越六处最难地段的鱼塘、蟹塘和河流，原方案为大开挖施工。六处大开挖仅报价120万元，经过详细测算，仅此一项，项目预计亏损180万元。他通过对当地建设市场的调查发现，江南地区水网发达，小型定向钻施工非常普遍，价格极为低廉。于是，他建议将方案改为采用小型定向钻穿越。这样，不仅降低了施工难度，增加了定向钻施工费近300万元，而且为业主减少了大量征地、水工保护、钢制套管材料和防腐等不必要的投资480万元，特别是减少了对当地环境的破坏和对百姓的影响。他的建议既得到了公司领导的大力支持，而且也得到业主西气东输金坛储气库项目部的充分肯定。在随后的施工中，6处难点段鱼塘、蟹塘和河流的24条共 3.2km 钢管穿越仅用25天就顺利完成，实现了业主、施工单位和地方百姓三方共同赢利的目标。
二是新工法的应用解决了实际问题。在他二十年的项目建设经历中，陕京二线是最让他提心吊胆的项目。他们承建的8标A段是完全山区施工，而且是全线塌方频繁发生的重点、难点标段。按照《施工组织设计》要求，全线必须沟下焊施工，保护职工生命安全成为项目部工作的重中之重。作为项目总工程师，他竭尽全力围绕安全生产做好技术方案，针对山高坡陡、作业带狭小、塌方频发等实际，在重点难点地段采取了“沟上联管，整体下沟”代替“全部沟下焊接”的方案，大大降低沟下焊接容易受塌方、滚石威胁的几率。在这个项目施工中，他最多做到了“十二联管”，也就是 144米 的管线在沟上焊接，运用吊管设备配合进行整体下沟。这样，职工生命安全和设备安全得到了充分的保障，全线未发生任何安全事故。同时，沟上预制使焊接质量也始终处于稳定、可控状态，项目部以99.61%的焊接质量合格率在全线第一家完成主体焊接、第一家完成管道试压施工、第一家实现管道贯通目标。最终，陕京二线第8标A段被评为全国优秀焊接工程。
三、要创造精品、实现高回报，必须站在全局的角度谋求效益，坚持开源和节流，确保项目利润实现最大化
油建行业是一个艰苦的行业，它的每一分钱的利润都是施工人员用汗水和心血换来的，容不得挥霍它，更不能让它白白流失掉。为此，在每个项目开始前，他都要认真分析工程项目的复杂性、特殊性和不确定性，制定出不同的、切实可行的管理措施，既要干好，更要算好。
一是在节流上做到精打细算。设备租赁是项目部承担的最大费用成本，占整个施工费用的70%左右。从08年开始，他改变以往租赁合同签订方式，由原来的按月为单位签合同、定价格，改为按天算，他们出勤，租赁设备算出勤；
他们停工，租赁设备也停工。为减少外雇设备损失，尽可能的给租赁设备一份长期的租赁合同，超过半年以上的不给设备进场费用。根据目前测算结果，为公司节省租赁费用支出近100万元。
二是在开源上做到精打细算。从事过管道施工管理的人都知道，签证收入是项目总体收入最重要的组成部分。由于在设计过程中，不可能面面俱到，在部分线路的设计上存在不合理性，而他们就必须去优化，形成合同之外的工作量和效益，但此方面的认证结算也极为困难。在他担任项目部总工、项目经理期间，他坚持反复全线踏勘，运用自己的经验，力争把线路调整到最符合施工需要的和最能创效益的位置。特别是在金坛储气库施工中，中标价格1778万元，而在签订合同时，他们要求把已有的变更加入合同内，合同最终签订2552万元。当竣工结算时，所有变更全部进入了竣工图，结算总价为4484万元。由于不存在变更单问题，结算工作非常顺利，使金坛项目从一个投标无益项目变成了一个盈利200万元的项目。几年来，通过他和同事们的努力，实现签证收入3000多万元，为公司工程项目效益最大化提供了有力的支撑。
二十年的项目建设经历，不仅教会李伟怎样干好工程项目，更重要的是让他知道，作为一名辽河油建人，如何在激烈的外部市场竞争中、在艰苦的野外施工环境中体现自己的人生价值，从而坚定信心，迎接挑战，让他们的辽河大旗在行业市场、社会市场，乃至国际市场高高飘扬！
