解密“特殊资产”
时间：2020-10-05 08:24:14 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
解密“特殊资产”
如何打破“富不过三代”的魔咒，解读家族企业的特殊资产，探究企业可以代际传承、永续经营的“基因密码”，需要理论界、企业界、管理咨询界的共同推敲与探索。
能看到亲手创办的企业得以传承，并实现永续经营，想必是所有家族企业家共同的梦想，也是他们最为头痛的问题。无论是二代接班人，还是职业经理人，从创业者手中接过来的，绝非仅仅是厂房、设备、股权等有形资产。在创业过程中所积累形成的“特殊资产”，比如社会关系、在业内及公司内形成的威望和声誉、创业者所秉持的企业精神与核心价值观等，都不是通过简单的“权力接力”就可以成功传递的。
伊万·兰兹伯格是较早研究家族企业传承问题的组织心理学专家，他出身于家族企业，曾为超过150家的家族企业提供过管理咨询服务。他以亲历者和学者的双重角度，对全世界一万多家家族企业进行代际传承的调查发现：家族企业能成功传到第二代的不超过30%，成功传到第三代的不超过10%，而成功实现传承的家族企业有个共同特点——他们都惊人地拥有“共同梦想”，这个共同梦想来自于家族基本的价值观与渴望。
中国的现代民营企业还很年轻，刚刚开始遇到二代传承的问题。因此，对中国的家族企业来说，无论是理论知识还是实践经验，都是传承过程中不可回避的“短板”。如何打破“富不过三代”的魔咒，解读家族企业的特殊资产，探究企业可以代际传承、永续经营的“基因密码”，需要理论界、企业界以及管理咨询界人士的共同努力与不断探索。
“越是有形的，越没有用，无形的东西更重要。”关于家族企业传承资产中，对于有形资产与无形资产哪个更重要的问题，家族企业的创办者无一例外如是回答。但“无形”的资产究竟有哪些，却是仁者见仁，智者见智。有的认为教育好子女如何做人、担责、成事很重要；有的认为重要的是把企业打理好，构建良好的企业文化和可持续运营的组织模式，降低企业对创业者个人威望和能力的依赖，提高企业“自动运转”的能力；有的则认为是父辈多年积淀的社会关系和人脉资源、全力打造的公司及个人品牌形象和社会影响力等，具有更高的无形价值和更大的传承难度。这些特殊资产的载体，或者是承接人本身，或是存在于组织内部，或者存在于组织外部。
“家文化”——攒什么不如攒“德”
重庆首富、力帆集团尹明善的公子尹喜地，先后购买了三十多辆国外名贵跑车，买车的总开销竟然高达五千多万元。“尹喜地通常下午3点上班，4点就下班，”一位风投人士透露，“当时我们准备入股力帆集团，但在与其接触过程中，发现企业存在着接班人问题后，最终选择了放弃。”在中国，“老子挣钱、儿子挥霍”几乎成了一种较为常见、颇令人唏嘘和惋惜的常态。
由于创业艰辛，企业作为创业者的另一个“特殊
孩子”，几乎耗尽了创业者的全部精力，因此创业者往往无暇顾及家庭，无暇教育子女。当在情感上感觉亏欠了孩子时，又会不自觉地选择从物质方面给予孩子补偿，比如幼时给他买贵重玩具，入学后送入贵族学校，长大后送到国外名校，毕业后进机关、国企，或直接进自己创办的公司。从小衣食优越却缺少亲情关爱和教导的孩子，很容易成为“炫富族”，借此弥补心灵的空虚。“我买的不是名车，买的是寂寞！”尹喜地这句流传甚广的“名言”，印证了相当一部分“富二代”一掷千金背后的空虚与寂寥。
教导子女如何做人，对于每个家庭来讲都是至关重要的大事，对于家族企业来讲，更影响着一个家族的兴衰，乃至一个企业的兴亡。正如一位家族企业的“创一代”教导孩子“你生在这个家庭，可能比其他人幸运一些，但同时也承载了更多的责任”一样，教育孩子不能单靠学校，更需要家长的言传身教。可以说，能否营造良好的“家文化”，在很大程度上关系到家族企业传承的成败。对于家族企业来讲，“家文化”中的重要一课，就是如何看待“财富与利益分配”的问题。这位企业家在子女小时候就常教导他们“有钱应当大家一起花”、“做人不妨傻一点儿”、“攒什么不如攒德”，大力支持孩子资助家境困难的同学，自己也对身陷经济困境的亲友慷慨援助。
台塑大王王永庆一生简朴，尽管坐拥亿万资产，却从不奢靡，他对于吃的原则是“简便”，每天早上，王永庆会享用并不丰盛的早餐：牛奶、咖啡和鸡蛋。除了必要应酬外，王永庆很少去碰那些山珍海味，他最常吃的就是台湾最普通的家常卤肉饭。对于穿着，王永庆一直以“整洁”为原则，早上跑步穿的运动鞋，一穿就是好几年；而一条运动时用的毛巾，他居然用了近三十年；他的座驾是一辆1988年产的凯迪拉克，二十年来从未换车。受他的影响，他的女儿王雪红也非常节俭，所用记事本不到5元钱，常年开着一辆丰田佳美，直到成为台湾首富。
传承了一百二十多年的李锦记至今仍享誉全球，经历了分分合合的家族传承史，更加坚定了“家和万事兴”的家文化，李锦记的第三代掌门人李文达与第四代家庭成员达成了一个约定：子女不要结婚太晚，不准离婚，不准有婚外情。如果犯规，就要退出董事局。
企业家用自身言行、明文规定的“家宪”家规等，教导子女具备正确的人生观、财富观、婚恋观，不仅有利于将孩子培养成负责任、明事理的合格接班人，还有助于减少子女之间关于财产分割造成的利益冲突和矛盾。
企业文化——打造组织传承基因
“家文化”是家族内部奉行的价值理念，家族企业要做到代代承接，还需要将家文化内涵丰富、外延扩展，在企业内部塑造出良好的企业文化。这个企业文化的核心，就是组织要坚守的“共同梦想”。
“梦想”的价值在于对企业存在的意义、未来发展方向，以及发展过程应当秉持的核心价值观等基本命题的回答与诠释。比如：如何看待事业？企业的使命是什么（企业存在的价值）？企业的愿景是什么，将来要发展成为什么样子（企业的未来）？如何看待企业与员工的关系，以及企业内部员工与员工的关系？如何看待客户？为什么要强调客户至上的服务文化
（客户、企业、员工的关系）？厘清这些基本命题，统一企业、客户、员工这三个利益相关方共同的诉求，明确企业“活着的价值和意义”，让员工与企业同圆一个梦，才能真正构建起员工与企业共创共荣的事业共同体。
基于利益相关方思考，关注员工成长和持续为客户创造价值，是很多民营企业家在多年创业历程中总结出的发展规律，运用这些规律引领组织成长，显然比依仗机会主义更靠谱，这个“规律”就是企业文化核心价值理念。李锦记近二十年来每年保持着25%的增速，从未有过亏损。从“家和万事兴”的家文化延伸出来的以“思利及人”为核心价值观的企业文化，使李锦记具有强大的凝聚力和独特的创造力。李锦记的创始人李锦裳早年在珠海南水开茶寮时，多有生活艰难的渔民赊账，每到年底，总有一些赊出去的账收不回来，李锦裳总是会烧掉所有的账单。这个故事在家族和企业中广为传颂，成为“思利及人”的最佳诠释，引领着李锦记在追求共赢的轨道上稳健前行。
组织模式——打造组织传承的基石
德鲁克说过：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着我们廉价人力成本时代的终结，企业的转型、升级迫在眉睫，在从依靠资源消耗、凭借机会生存、从人口红利获得利润空间转向价值链上端的过程中，商业模式创新、组织管理模式创新显得尤为重要。变革的时代遭遇交接班，既是一个重整山河的大好机会，也是一个充满未知的巨大挑战。
“模式”的力量确实是巨大的，影响也是深远的，但也很容易被那些成天纠结于订单、质量、成本等日常经营管理问题所困扰的老板们所忽视。我国农村实行“家庭联产承包制”已有三十多年，极大地解放了农村生产力，调动了广大农民的劳动积极性，创造了我国农业以占世界7%的耕地养活了占世界22%的人口的纪录。“家庭联产承包制”在中国已人人知晓，但最初的一段插曲却鲜为人知：
1978年11月24日晚上，安徽省凤阳县凤梨公社小岗村西头严立华家低矮残破的茅屋里挤满了18位农民，他们正在召开关系全村命运的一次秘密会议。这次会议形成了一份不到百字的“包干保证书”，主要内容有三条：“一是分田到户；二是不再伸手向国家要钱要粮；三是如果干部坐牢，社员保证把他们的小孩养活到18岁。”1979年10月，小岗村获得大丰收，当年粮食总产量66吨，相当于全队1966年到1970年5年粮食产量的总和。而这份开创了家庭联产承包责任制先河的“生死状”，现藏于中国国家博物馆。
这种“先国家、后集体，剩下的归自己”的承包模式，能够最大限度地激发人员积极性，这在企业这种法人组织中也同样适用。不同的是，企业业务比农业种植更为复杂，需要企业内部不同单元之间大量的配合与协作，简单复制这种模式必会引起因承包人短期的逐利行为而导致管理混乱、协作不畅的问题，需要企业用统一的文化引领和科学的管控体系予以规范。稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地缩小经营单位，运用精益管理会计核算，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，这种经营模式在其经营哲
学——“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念引领下，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果，创造了两家世界五百强企业，并在一年多的时间里帮助“日航”起死回生，缔造了又一个商业神话。
优秀团队——留什么不如留人才
在商海中打拼多年，能给后代留下什么？除了做人原则和经营理念之外，留什么也不如留下一支优秀的团队——这恰恰是许多民营企业家另一个容易忽视的地方。有道是“一年种谷，十年树木，百年树人”，人才之于企业的重要性，自然无需赘言，把“以人为本”写进企业文化的家族企业也不在少数，然而真正愿意把人才当做一项长期投资、从内心深处真切认同并坚持付诸实践的并不多。
山东岱圣安装公司（以下简称“岱圣安装”），是一家专为石油、化工企业提供工程安装服务的民营企业，由于这个行业流动作业、长期出差、工作条件艰苦，因此之前这类公司很少有高学历人员。岱圣安装在2003年创立之初，人员基本都是从一线一步步干起来的实干者，学历水平普遍较低。创始人李总认识到企业要长期发展，必须打造一个素质可靠、技术过硬的团队，才能在服务水平、技术实力上与中石化旗下的同行比肩并行，因此确立了“以人为本”的核心价值观和“让岱圣人富康乐业，为有志者搭建事业平台”的企业使命。李总每年亲自到高校参加校园招聘会，专门挑选来自农村、不怕吃苦的年轻人。把这些大学生招进来之后，李总深感责任重大，除了对他们进行有计划的培养外，还发动老员工为大学生当起了红娘，从介绍相亲、促进双方家长见面，到买房、结婚，李总视大学生为亲生子女一样为他们操心人生大事。如今，员工中大学生所占比例达45%，员工成家率90%，购房率85%，人员稳定率95%，并有十几人走上了项目经理、处室长的管理岗位，当其他同行还在为人才发愁之际，岱圣安装对于人才梯队的储备与建设早已基本完备。
人才梯队的建设之所以在很多企业难以付诸实践，很大一部分原因是企业在用人方面普遍存在“急功近利”的心态，总是希望从社会上引进富有经验的“成手”，而不愿意自己花费心血和成本来培养。从忠诚度来讲，空降的“成手”如同半路“领养”的孩子，这个孩子年龄越大、经历越丰富，他必然越难和你这家人融合。况且“成手”正是各家企业、猎头紧盯的群体，加之他们自恃身手不凡，因此，“成手”的好处是“拿来就用”，但弊端却是“说走就走”。而从大学生开始一手培养的人才，如同自己养育的“亲孩子”，从文化理念、工作风格方面更易形成认同感和归属感。
在这个充满变化的时代，组织对于模式的创新和探索必须与时俱进。近几年，随着城市化进程的推进，农村劳动力向城镇工业的转移和农业机械化程度的提高，一种新型的“家庭农场”、“庄园农场”的经营模式开始呈现，实施三十多年的“家庭联产承包制”在经济大环境下正在悄然转变。家族企业掌握着“模式创新”的自主权，但需要两代人甚至三代人的共同努力，才会让组织稳健地走在本行业的最前沿。
家族企业的代际传承，不仅仅是一个家族内部的任务，还关系到企业所有成员的未来，以及员工背后的每个家庭、企业上下游合作伙伴的利益，甚至会影响到社会稳定和经济发展。虽然在代际传承的过程中充满着各种不确定因素，但是成功传承百年的家族企业也不乏存在。解密家族企业的“特殊资产”，有意识地将这些“特殊资产”凝炼成家族文化乃至企业文化，沉淀为家族企业可以传承的“基因”，无疑对提高家族企业传承的成功率大有益处。
