集团总部的价值侵蚀与回归
时间：2020-12-17 09:50:10 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(仕奇集团，内蒙古 呼和浩特 010030)
摘 要：分析了集团总部价值侵蚀的几个方面的影响，指出在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，各子公司，业务单位完全可以改弦更张创造更大的价值，并就集团总部价值的回归与创造问题阐述了自己的见解。
关键词：集团总部；
价值；
价值侵蚀；
价值回归；
调整优势
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)08—0255—02
改革开放20多年来中国的企业由最初单一品种生产的工厂发展到今天的跨行业、地区多元化多品种的企业集团，显示出旺盛的生命力，集团总部的价值创造功能也非常明显。在经营模式上集团内实行法人治理，集团总部与其所属的独立经营单位之间价值创造关系也正在引起经济学界及相关领域人士的关注。集团公司的成立、运行就在于它要发挥更高的价值创造功能。然而，有一些集团总部非但没有发挥自身优势去创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体，如秦池集团、三株集团等企业集团的倒闭就令人扼腕沉思。
1 总部价值侵蚀的几个方面
集团的核心——总部如何创造价值，创造的价值应当并且大于等于成本。如果其运行（绩效）小于它的管理和组织成本，价值就会被侵蚀。
1.1 决策影响
决策失误是总部价值侵蚀表现最为严重的。集团的发展历程中，风险无时不在，也无处不在，既有源于集团外部的不可控因素所导致的风险，如社会动荡、自然灾害等，也有集团总部内部因素所导致的风险，如集团总部的战略决策、集团有限资源投入到那些行业，以及从那些行业退出等，造成的重大失误直接给集团带来重大的价值侵蚀或者灾难性的后果。如秦池集团3.2亿元“标王”的决策就直接造成秦池集团的没落而陷入绝境。其次是总部对下属成员单位的资产支持、资源投入量少，而对下属成员单位的管理者关注度较高，这就出现了集团总部管理者用10%的精力、时间去审核和调整下属单位用100%的努力所作的决策时，就难以保证不出现偏差。再次，管理层次的增加，环节链条的增多也造成经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。
1.2 过分分权、管理失控
在集团快速扩展期间，总部管理者主要精力于集团资源的配置、总体目标的设定和经营绩效评价，而大部分决策权被赋予分公司或部门的管理者，其优点是各业务单位针对市场需求做出快速反应，提高基层管理者的积极性，为创新提供更大空间。现实中我们也看到，过分分权致使内部连贯纽带脆弱，集权和分权未达致均衡，基层与总部无法从整体战略角度达到一致，弱化了总部的管理价值。造成“集而不团”的现象导致企业集团资源分散，消减了集团的价值功能。
1.3 治理结构不健全、子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制
集团公司组织，其内部结构普遍存在着多级法人治理的问题。法人治理结构有相当数量是不健全的，子公司或经营单位的管理者，无法站在整个集团公司的战略角度上分析和处理信息；
总部组织缺乏纵横畅通的信息共享渠道。信息通过的等级多，时间就会延长，信息失真的可能性就加大，出现了信息传递链现象。形成了分散化的决策方式，加强了信息在等级内的流通，却弱化了等级内信息的传递。这就造成了总部管理者信息失真，或不能够及时获得重要信息而延误了时机。增加了集团总部组织控制的成本。事实证明，这一状况更为严重的是，由此形成了集团多级投资中心和扭曲的利益主体格局，破坏了集团的组织资源，致使集团
总部失去了集中配置资源的权威和能力。
1.4 “协调”优势对价值的影响
集团总部创造价值的一个标准是，各子公司、及经营单位的业务在集团公司的“协调”下要比其独立经营时绩效好，发展后劲更大。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，各子公司，业务单位完全可以改弦更张创造更大的价值。
从整体上看，集团总部对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在什么程度上、怎样利用它的“调整”优势。集团公司在某种程度上部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，子公司、分公司往往直接面对产品市场和资本市场；
而在集团公司中，子公司、分公司可无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务方面，子公司、分公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在集团公司的“保护伞”下有效抵御恶意收购。表现在资金方面，集团总部又相当于“内部资本市场”其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资上超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投
资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟的优势。
在“调整”的优势下，集团公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；
子公司可获得集团再分配的业务或资金，增强了“业务和货币供给线”。值得关注的是随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，内部交易可以降低外部交易的成本，但会加大内部组织成本，内部资本市场也可能出现低效化的倾向。如果集团总部的内部权力结构和管理功能不能准确顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而及时调整，就会显现严重侵蚀和损害价值。
1.5 企业文化的滞后侵蚀集团总部的价值
不断创新与发展的良好企业文化是企业走向成功的基石，不断地总结与创新企业文化与时俱进，是集团不断创造新价值、提升集团管理水平的重要标志。而相对滞后的企业文化也给集团的价值提升带来阻碍，企业文化的误区也侵蚀着总部的价值给集团带来潜在的风险。
企业在取得成功之后，伴随着规模的扩大，多元经营及产品差异性增大，从业人员增加，信息流经的等级增多。“坏消息”常常被中途截止，隐瞒。久而久之，形成了“报喜不报忧”的风气。集团总部的管理者在赞誉声的包围下，滋生焦躁情绪，对“坏消息”产生抵触。当这种情绪注入到企业文化中后，那些谈论危机、障碍和险境的声音常被视为杞人忧天，或者被当成与集体精神格格不入的人了。这样就给提升企业文化价值带来负面的影响，侵蚀着集团价值观的扩展。如日本的集团总部优秀的管理者已经充分地认识到这一点，他们采取了“车间主义”的方针，即通过经常亲自去车间、特约经销店、下属经营所等部门视察，获取第
一手信息。于忧患中审视集团经营，不断创新企业文化理念的价值，提升管理与经营水平，降低内部潜在的风险。
2 总部价值的回归与创造
总部价值的回归与价值创造并非是指总部直接参与到经营中去，如果这样就会分散集团的资源和精力，进而侵蚀和破坏价值。集团总部对自身价值的回归与创造活动是通过组织机构、战略规划、业务和财务管理等路径加以实现的。这里面既包括各经营业务单位业绩的改善与提高，也包含了通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理成本，完善精干高效的机构设置、分散业务单位经营风险等诸多方面的结构性协同。
从集团价值链形成的核心环节上看，总部管理者要使总部发挥价值创造功能最大化，可从以下几个方面思考：
2.1 构建集团战略目标相适应的组织结构
集团公司的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，它的核心是要明确处理好集权与分权的关系问题。集团公司通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置和人力资源的调配提供强有力的职能领导，以组织、管理的输出来影响与控制下属各子公司，业务单位的经营和管理。目前，集团公司的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构；
二是集权即按职能划分的一元结构；
三是多事业部或多分支单元结构。这些公司的组织体制各有千秋，关键在于是否与集团公司自身战略目标，业务发展相吻合。随着我国改革开放的不断深入发展，集团公司的体制、结构、也在悄悄地发生变化。从金字塔式的垂直结构向
平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“宽带”增加，这些都因能创造更大的价值而被一些集团公司在管理体制上进行了有益的探索，有一些集团公司取得了较好的效果。如海尔集团、伊利集团、美的集团等。
2.2 提高决策水平，强化整体战略意识
集团公司及下属子公司，业务单位是集团整体战略的有机组成部分，总部管理者的决策调配集团公司的资源均应从集团公司整体战略出发，以战略指导各子公司、业务单位创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的整体战略应当明确企业、集团怎样在不同行业、不同部门进行资源配制和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及确立什么组织形态实施战略等。
2.3 构建高效的总部服务，发挥中央核心“协调”功能
目前，服务性管理正在取代控制性管理进入公司、企业组织资本的核心层面，以充实其组织资本，并诱导公司、企业的行动模式的转换。集团总部应为其下属公司、企业单位提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。
2.3.1 通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是集团的优势所在。集团建立完善统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务、提高有形和无形资产的运营效益。
2.3.2 创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最重要通过下属公司、业务单位的业务发展来体现。总部可以通过旗下业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业、公司创造价值；
此外，总部在下属分公司、业务单位选择投资领域时要充分考虑目标行业的技术、经济特征是否与分公司、业务单位的既有优势相吻合。
2.4 创新发展企业文化，统一深化价值理念
企业文化作为特定的管理概念，专指以价值观念为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的惯例 、传统和氛围。它以一种无形的力量蕴藏在员工的思想和行动中，又作为一种氛围笼罩着整个企业。企业文化与经营理念、是相辅相成的，它是集团公司的价值观的具体呈现。直接关系到集团的凝聚力，是集团发展过程中的重要组成部分。其内容主要包括集团及总部的领导能力、集团的管理和文化价值体系，社会和消费者认可程度等。集团、总部应切实转变组织机构内成员的观念，优化组织创新发展企业文化体系来推进技术、产
品、服务的优化，以获得和提升总部价值创造力、提升集团公司良好的竞争力为集团和总部的发展提供广阔的空间。
