企业业财融合的常见问题及应对
时间：2023-04-17 18:55:05 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
祝青峰 江苏省苏州市轨道交通集团有限公司运营一分公司
财务管理作为企业管理的一个重要方面，面对新环境需要与时俱进，守正创新。传统的财务管理模式在面对新情况时逐渐凸显其弊端，无法满足企业新的发展需求。尽快实现财务管理转型，提升管理质量和应对风险的能力，已成为许多企业财务管理人员迫切需要解决的问题。
新形势下，业财融合作为财务工作转型的重要方向，以其在管理上的优势和效果，受到越来越多人的关注。很多企业已在业财融合方面开展了有益探索，积累了非常宝贵的经验。
业财融合作为目前财务工作转型的主要方向之一，相比传统的工作范围，其要求财务工作人员涉及的范围更广，财务人员要跳出个人财务工作圈子，将业务开展与财务管理相结合，提升思想认识的高度，从企业全局的角度思考业务的开展，将管理和监督融入业务各环节，监控业务过程，监督和评价业务的开展成果。
实施业财融合后，财务人员会对业务环节有更加精准的认知，能为企业管理提供更为全面的财务分析和更有可行性的管理建议，极大地提升财务工作质量。其重要意义主要体现在以下几个方面。
（一）转变财务管理模式，弥补传统财务工作的不足
传统的财务工作侧重于会计账务处理，主要对已发生的各项经济活动进行会计记录，根据管理需要出具各类财务报表和分析，比较局限于事后的反应[1]，对事务前瞻性的预测和过程中的管控相对缺失，对问题的分析也相对滞后，无法真正体现财务工作的作用和价值。
另外，财务人员的工作局限在财务领域，对业务环节缺乏了解，参与度也不高，对业务推进的作用不够明显。实施业财融合后，对财务工作的要求将更加全面和深入，财务管理工作人员的主动性将更强，将会积极介入各业务的主要环节，从更高的视角观察业务开展，可以做到事前参与决策和提供建议，事中做好问题监督和意见反馈，事后开展成果评价和业绩考核，扩大财务管理的工作范围，弥补传统财务工作中欠缺的环节，加大财务管理力度。
（二）有利于防范经营风险，提高企业经济效益
业财融合模式下，财务管理部门通过加强与业务部门的沟通协作，利用信息化系统实现财务信息与业务信息互联互通，财务人员可以通过信息的即时共享及大数据分析，掌握业务的具体实施过程和进展状况，并从财务专业的角度监管，控制管理业务开展过程中出现的风险，有效识别和预警潜在的风险，并提出应对策略，减少风险造成的经济损失，提高企业的经济效益[2]。
同时，财务人员熟悉企业内部控制规范，掌握企业的战略规划和经营方向，实际工作中又能介入业务各主要环节，掌握业务信息，对检查业务开展合规性方面有较大优势，这将使其考虑问题更加全面和更有高度，其提供的应对方案也更周全，可以有效降低干预过程中的不确定性，保障企业发展的稳定性，使其减少风险冲击。
（三）提高企业的管理水平和员工的能力素质
业财融合工作虽然以财务部门为实施主体，将财务工作向其他业务部门延伸，但业务部门也需要了解相关的财务知识，在业务开展中配合财务部门的管理。只有双向融合，互相促进，才能使融合更有成效。
由此，业财融合模式下无论是财务人员还是业务人员，都需要熟悉本专业以外的知识，对其他方面的能力要求比较高。尤其是作为业财融合工作主力的财务管理人员，更需要改变传统惯性思维，转换角色，努力提升业务管理能力和战略思维能力，树立大局观，从企业发展全局的角度思考问题，积极参与到经营管理中，包括对业务流程、管理架构与经营方式的设定等高层级管理工作，提升沟通协调能力，在工作中与企业管理层纵向沟通，将管理层的意志落实在业务管理上，在与业务部门横向沟通时，掌握业务动态，实时纠正偏差，确保其不偏离轨道。业财融合可以提升财务人员的综合素质，既有利于个人能力的提升，也促进了企业管理水平的提高。
（一）对业财融合认识不足，缺乏业财融合理念
业财融合在企业管理中能否有效发挥作用，除了财务部门的积极推动，很大程度上还依赖于企业管理层的重视和各业务部门的配合。
如果企业上下对业财融合理念没有形成正确的理解和足够的认识，必然会导致企业管理层缺乏重视，无心推动业财融合，也不会投入很多资源；
而业务部门可能出现配合度不高，甚至产生抵触情绪，导致工作难以开展。在这种情况下，业务部门与财务部门目标无法保持一致，工作上缺乏融合，各自为政，双方对业务的风险认知和管理理念存在偏差，缺乏来自企业高层管理者的强力整合，将会导致企业资源无法有效整合和盘活，影响企业经营目标的实现。
因此，推进业财融合工作要有认识和思想上的统一，否则无法正常开展，也无法充分发挥其管理作用。
（二）未建立健全业财融合管理机制，缺乏配套制度
一些企业可能意识到业财融合在管理上的积极作用，但是在操作过程中缺乏相关执行机制，配套制度建设和政策宣贯相对滞后，导致推进业财融合的管理条件和环境不成熟。
企业如果一开始就没有根据业财融合理念在制度上明确财务部门与业务部门之间的职责范围，在业务管理上没有给予财务部门明确的管理权限[3]，也没有制定好财务与业务之间融合协调的具体机制和作业规范，在岗位、人员安排及业务流程设定等方面没有从业财融合的角度统筹考虑，最终会导致业财融合进展不顺或效果不彰，工作无法有效推进。没有建立配套的业财融合管理机制，业财融合只能停留在理念上，无法落地、做实，企业财务管理方式仍旧没有发生改变。
（三）信息化系统建设无法满足业财融合需要
业财融合需要大量的数据信息在业务部门和财务部门之间传递，为保证信息传递的及时性和准确性，企业的信息化系统建设十分关键。
运用信息化系统整合数据是保证业财融合有效开展的一个重要条件，现代企业大多数业务已实现了信息化管理，但不是所有企业都实现了内部信息化管理系统的互联互通，仍有不少企业内部的信息管理系统之间相互独立，没有实现信息系统的集成，导致财务管理系统与业务管理系统无法及时、有效地实现信息共享和传递。
在业务开展过程中，由于数据不能实现传递和共享，财务部门和业务部门都无法通过信息系统了解对方的工作开展情况，业务部门的经营数据无法反馈给财务部门，财务部门由于缺乏业务信息，无法实施有效的跟踪和监控，使财务管理工作的效果和价值大大降低。
（四）财务人员专业能力和素质无法胜任工作要求
传统财务管理模式下，财务人员的工作常常局限于账务相关内容，包括账务处理和财务报告编制，对业务领域涉及较少，因此，大部分财务人员只关注财务工作相关能力的提升，对非财务领域的能力培养缺乏重视，缺少业务管理方面学习的动力，相关培训或学习的平台又难以轻易获取。
在这种情况下，以财务人员现有的工作能力就难以满足财务工作转型的需要，将会严重制约财务转型工作的开展。因为业财融合对财务人员的综合素质要求比传统情况下更高，也更全面，掌握扎实的专业知识是最基本的需要。
此外，财务人员还要了解业务，熟悉信息化系统的使用和数据处理，从业务发展全局的角度观察和思考问题，应具备较强的多方面沟通协调和事务统筹能力。所有的工作愿景和目标实现都是依靠工作人员脚踏实地干出来的，工作人员的素质是决定工作成败的关键。
因此，企业内部如果没有配备可以胜任的工作人员，管理目标的实现也就无从谈起。提升员工综合素质不仅需要企业有计划地培养，也需要财务人员不断自我升级，主动加压，与企业同步发展。
（一）顶层设计，科学规划，有序实施
为顺利推进业财融合转型工作，要求企业上下对工作开展有统一的认识和明确的理解，尤其是高层管理人员必须做出表率，加大内部推动力度。由企业高层自上而下地推动有利于工作的开展，也有利于将业财融合与企业战略目标相结合，工作开展起点高、级别高，投入的资源必然也多。
在业财融合机制的建立方面，可以从企业大处着眼，结合企业发展规划、组织架构、管理水平进行布局。但不管是企业自行制定业财融合规划，还是聘请外部咨询专家辅助制定，都必须客观评估企业的发展情况，明确认知内部各部门工作的衔接、企业的可用资源及未来发展状况等，科学、合理地建立适应本企业的业财融合机制，营造有利于业财融合的管理环境，逐步、有序地推进业财融合，使其真正发挥促进企业发展的作用。
（二）建立健全业财融合管理机制，加强制度保障
在推进业财融合的过程中，企业应针对业务特点和管理状况，从实际出发，建立健全业财融合管理机制，针对各部门、岗位的职责权限，各业务环节的融合要进行制度上的完善，保障业财融合的实施过程路径清晰、要求明确。在制定规章制度时，可以考虑内部环境和外部环境的变化，以确保能应对出现的不同情况。
同时，制定的制度应尽量考虑可操作性，避免过于空洞的表述。制度的生命力在于执行，在完善业财融合制度的同时，企业要做好执行的监督和考核，并根据业务实际情况做好优化和调整。将业务开展合规性考核结果与部门业绩、岗位绩效挂钩，使制度具有威慑力。
（三）持续推动企业信息化建设，推进系统集成互通
业财融合首先是信息的融合，企业内部各信息化系统必须互联互通，要突破业务系统之间、财务系统之间以及业务与财务系统之间的壁垒，打造企业内部的信息化共享平台。企业可根据已有的信息化系统情况，结合推进业财融合的实际需要，选择合适的信息化集成方式，可利用数据接口，传递各业务、财务系统中的信息，也可以建立新的业财融合信息管理平台，整合各系统模块的数据并进行汇总分析。
通过高效的信息化系统实现财务与业务之间的信息共享，财务管理部门能够更加清晰和及时地了解业务经营情况，无论是从合约到采购环节、仓储管理到生产管销售环节，还是资金回收、资产管理、预算编制等环节，财务部门都能开展有效跟踪并进行监督和指导，使企业的财务管理工作质量得到明显提升。
（四）提升财务人员的综合业务能力，打造高水平的专业化队伍
业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求。财务人员的工作不再是幕后的数据处理，而是走向业务前端，参与业务管理，工作范围和职责极限扩大，工作压力也显著增加，因此，财务人员需要尽快完成转型，以适应企业发展要求。
在人才队伍建设方面，企业可以从内部培养和外部引进两个方面着手。要加大培养力度，制定培养规划和设定培养目标，通过有计划的后期培养提升财务人员的综合业务能力，培训内容包括专业知识、协作能力、分析能力、沟通能力、战略管理和公司治理等方面，对于培训后达不到胜任要求的人员，可以调整到其他岗位。
同时，通过外部招聘，引进经验丰富、综合素质较高的人才，推动队伍水平的提高。内部培养周期较长，但是有利于员工的个人发展，可以激发员工的积极性；
外部招聘见效快，但符合较高要求的人员成本也高，对内部员工可能形成冲击。不同的企业可以根据企业经营状况和发展阶段灵活选择。
在当前的经济形势和经营环境下，为实现持续、稳定发展，企业必须在财务管理上转变思路，提高对业财融合的认识。企业可以通过优化企业管理环境、加强信息化建设和人才队伍培养，在内部推动业财融合工作不断深入开展。
此外，实现业财融合是一项长期工程，涉及面广，影响范围大，需要在实践中不断地改进和完善，推动企业财务管理转型升级，提升工作质量，推动企业不断向前发展。
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