基于动态采购策略的供应商早期参与合作关系定位

刘阳河

（硅湖职业技术学院，江苏 苏州 215332）

21世纪企业间的竞争是供应链与供应链之间的竞争，目前阶段，全球政治经济面临众多不稳定不确定因素，全球疫情蔓延、地区纷争，加上贸易保护主义、单边主义，我国产业链供应链的安全面临巨大挑战。面对这样的国内外环境，企业要增强对自己供应链的自主可控能力，并对可能发生的问题做出预测并准备对应的预案，才能做到在关键时刻、在极端情况下保证自己供应链的稳定。

经验表明，70%左右的新产品成本是由产品设计阶段决定的，从项目规划与研发阶段开始，就要采取积极灵活的方法，充分发挥自己供应链的力量。为了规避不确定性因素带来的风险，并非所有的供应商都愿意投入资源，加入到企业的新产品研发中，这就意味着原有的一些供应商会退出未来的合作。供需双方既是竞争博弈关系，也是契约合作关系，通过相关指标的考核，筛选出最优的合作关系及合作者，把握合作的方向和深度[1]。新产品开发过程中，企业要有针对性地培养适应能力、吸收能力和创新能力中的一种或多种[2]，包括对供应商的能力要求。在整个过程中，企业需要评估供应商未来合作的前景，增强供应商的参与意愿，选择合适的供应商参与研发，与各类供应商建立良好的合作关系。

供应链是动态的，供需双方都在发展，各有自己的发展目标，企业今日的内外部环境、战略与战术不代表未来的环境、战略与战术，今日的最佳供应商可能未来会变成最差供应商。这样就需要企业采取动态的采购与供应链管理策略，不断根据各种变化，对现有供应链进行不断优化整合，激励原有供应商，根据自身发展不断吸收新供应商，淘汰落伍的供应商，应对激烈的市场竞争。

目前很多企业通常是基于品类管理来制定供应商管理与采购战略，常用的模型有累托ABC分析法，卡拉杰克矩阵模型，棋盘博弈采购模型。棋盘博弈采购法是科尔尼公司开发的一套模型，从供给力与需求力两个维度将物料分成了64类并给出了64种采购策略。这三种方法都属于静态管理模型，卡拉杰克模型应用比较广泛，棋盘博弈采购模型在中国应用不是很多，一些公司虽然有采用了这两个模型，但因缺乏具体的严谨关系逻辑推演，也仅仅将之用于一些采购策略的制定，后两个模型也并不能囊括企业的所有物料或者供应商的实际情形。

Andrew Cox 的采购组合策略分析及其动态采购模型是在卡拉杰克模型和棋盘博弈采购法的基础上提出一种采购策略模型，也是基于品类管理的思想的模型。该模型基于动态策略，全面、科学、有严密逻辑地给出了一种动态采购策略的战略采购决策流程，可以用来做品类管理和战略采购决策。

Andrew Cox（2015）在《采购组合分析与力量定位：在品类管理与战略采购领域的典范转移》文章里阐述了动态采购模型及战略采购决策制定流程[2]。在其著作《采购组合分析：品类管理和战略采购的力量定位》一书中有较为详细的阐述[4]。

对于此方法，目前没有典型的企业应用案例，中小型企业限于自己的规模和实力，没有能力全面推广使用这种方法，但企业可根据自己的情况，选取借鉴其适合自己的部分应用与自己的供应链管理中。本文尝试在项目规划与研发阶段，运用采购组合策略与动态采购模型帮助企业评估选择各类供应商参与新产品的开发，评估确定未来合作关系。

1.采购组合策略与动态采购模型步骤

采购组合分析：第一步是做出重要度矩阵；
第二步是做出力量矩阵；
第三步是展开动态力量定位和采购战略分析。

（1）重要度矩阵

分析各物料品类的重要度，确定其在重要度矩阵上的位置。重要度矩阵由运营重要度和商业性重要度为两个坐标轴将物料分为四大类：战略关键的、战略的、战术关键的、战术的。

战略关键的：该品类物料对企业的发展与关键目标有重大影响，总成本往往通常比较大，有时候虽比较小但非常关键，需方需要投入巨大（最高级别）资源去重点管理这类物料；

战略的：该品类物料的运营交货风险较低，但是对企业的发展与关键目标有极大的影响，总成本往往不是很大，通常相对不是很大，需方不需要投入巨大（最高级别）资源去重点管理这类物料；

战术关键的：该品类物料对运营交货有重要的影响，总的成本往往比较大，但是对于商业或者企业的发展与关键目标影响不大，需方要投入中等的资源进行管理，企业只需要在采购流程方面做出一定的投入来管理这类物料。

战术的：该品类物料对企业的发展与关键目标影响有限，总成本往往也比较小。企业只需有限的关注该类物料，只需中间或者低级别的人员管理此类物料，投入的资源也比较少。

（2）力量矩阵图

运用力量图矩阵，分析供需双方各自的力量资源，评估博弈力并确定其在力量图矩阵中的位置。矩阵图以供应商力量资源、采购方力量资源为坐标轴，分为四个力量象限：杠杆、联盟、市场、从属。

杠杆：供应商有着绝对优势，卖方力量资源优势极小。

联盟：是供需双方互惠互利型。双方有很多力量资源比较均衡，或者彼此抵消，双方都需要对方，只有形成联盟才能发挥彼此优势。

市场：供需双方相对独立，双方的力量资源都比较小。

从属：供应商拥有绝对的力量资源优势，采购方力量资源权力极小。

借助力量矩阵图与重要度矩阵，进行采购组合分析，分析现有供应商定位与潜在可选的供应商合作策略选项。

图1 采购组合分析

（3）动态力量定位和采购战略

运用动态杠杆策略来分别评估供应商潜在的转移路径，分析未来其在采购组合矩阵上的位置：

路径1：从从属（Dependency/Supplier Dominance）到杠杆（Leverage/Buyer Dominance），这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的最佳方案；

路径2：从从属（Dependency/Supplier Dominance）到联盟（Alliance/ Interdependence），这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的次要方案；

路径3：从从属（Dependency/Supplier Dominance）到市场（Market/ Independence）。这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的不得已方案；

路径4：从联盟（Alliance/Interdependence）到杠杆（Leverage/Buyer Dominance）。这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的最佳方案；

路径5：从市场（Market/ Independence）到联盟（Alliance/Interdependence）。这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的较好的方案；

路径6：从市场（Market/ Independence）到杠杆（Leverage/Buyer Dominance）。这是采购方期望通过努力去获取的策略转移，为获得主动权的最佳方案。

动态力量定位和采购战略分析，可以实现对未来供需双方某个阶段的静态杠杆分析，采取合适的策略与供应商展开合作。

图2 动态力量定位和采购战略分析

2.评价指标

在对供应品类的重要度分析的基础上的，运用分析工具，从运营的重要度和商业的重要度两个方面来构建对应的供应商评价指标体系。首先分析物料品类归属哪一个象限，然后从动态的角度分析这些材料未来可能的位置。重要度矩阵评估指标可从下面是四个方面展开：战略关键、战略、战术关键、战术。

我们将供应商早期参与阶段分为如下三个阶段：项目规划阶段、研发参与阶段、量产导入阶段（早期量产合作）。在这三个阶段，基于动态采购策略来进行规划供应商参与研发与初期量产合作关系，并指导后期量产与其他新项目的合作，分析的实施步骤如图3所示。

图3 供应商早期参与阶段采购组合策略与动态采购模型分析

1.项目规划阶段

项目规划阶段的主要任务是进行基础环境分析、制定项目管理计划、建立管理小组、提取（初期）评价指标、制定操作流程。

（1）基础环境分析

关于基础环境分析部分，主要工作有市场调研、外部内部环境分析、概念设计评估、资源需求分析、供应商参与任务分解等。运用分析工具分析分解采购组合策略与动态采购模型所需要的资料信息。

①内外部环境分析工具。常用的工具有STEEPLE、SWOT、PEST等。环境会带来各种威胁和机会，这些都会影响企业未来的发展，包括研发、供应商管理与采购组织完成目标的能力。在选择供应商参与研发与未来合作的过程中，需要相关部门对各种环境因素作出及时的反应。STEEPLE模型是目前最全面的环境分析工具，这里我们使用此工具对新项目进行内外部环境的分析。

STEEPLE模型主要从以下几个方面进行分析：
S社会文化因素（Social/demographic）、T技术因素（Technological）、E经济因素（Economic）、环境因素/生态因素（Environmental/Natural）、P政治因素（Political）、L法律因素（Legal）、E道德因素（Ethical）。

对供应链环境进行分析的意义在于，可以帮助企业在项目规划阶段就考虑各个方面的问题，寻找选出最适合的供应商参与合作，保证项目研发成功，后续环境变化的时候，预先做出反应。

②生命周期评估。产品生命周期一般分为四个阶段， 即投入期、 成长期、 成熟期和衰退期。在不同时期企业面临环境会不同， 对应的采购战略也会有所不同，动态采购策略能帮助企业规划不同阶段与供应商的关系，避免由于合作关系出现问题影响研发与生产。同时还有材料EOL（End-of-life）造成的问题，在产品全寿命周期内，减少由于材料问题对产品成本、生产和产品质量的影响。基于动态采购策略，从产品规划阶段开始，就要从生命周期的角度分析各原材料生命周期的的问题，并提前做出预案，比如尽量选择与自己产品生命周期一致的原材料，或者可以被替代的原材料。

③质量功能展开工具（QFD）。项目规划阶段，可借助质量功能展开工具（QFD）进行概念设计评估、资源需求分析、供应商参与任务分解等工作。根据研发目标，借助此工具进行逐层分解，对实现产品方案所需要的资源进行识别，对需要外部供应商协助参与的部分有一个比较清晰的界定[5]。在产品规划与立项、研发设计、工艺设计、量产导入等环节，都可以借助此工具，提取供应链管理（动态采购策略）所需要的资料信息，比如项目所需的各种元器件以及相关评价指标等。

④动态采购策略分析。基于前面各种工具分析展开得到的信息，使用采购组合策略与动态采购模型进行步第一步、第二步的分析。

第一步，范围分析。

力量分析：当前力量定位，与所有适合的供应商之间建立的力量关系。当前力量定位是建立在对供应市场充分了解的基础上，基于前面内外部供应环境分析所得到的信息，明确哪些供应商资源能够真正为企业提供最佳价值，真正提升供应链的竞争力。

重要度分析：研发所需资源品类重要度。基于质量功能展开工具的分析，明确项目所需要的内外部资源（材料、组件、软件等），对这些资源品类进行重要度分析。

采购组合分析：现有供应商定位与潜在可选的供应采购策略选项，根据初步分析得出的供应品类的重要度，确定原料的范围以及研发所需的外部（供应商）资源，初步列出参与研发的供应商名单。

第二步，动态杠杆分析。

将现有供应商与潜在可选的供应商移到合适的力量定位，通过动态杠杆分析，分析力量矩阵中的不同象限的供应商/物料可能移动的路径，分析可采用哪些措施激励供应商进步，让各类供应商都能够向积极的方向移动，或者采取措施增强供应链的柔韧度与稳定性，使供应商的力量定位合理化，提高供应链的竞争力。通过动态杠杆分析列出几种策略。

①供应商力量的合理定位：比如对供应商力量资源高（供应商力量有主要优势，属于主导者）的一类，寻找自己市场优势让其对自己也产生依赖，降低其力量，或者与之建立联盟；
如果没有机会降低其力量，就要寻找潜在的替代者，降低未来由于其力量较强所带来的转移风险。

②优化设计与规格杠杆：比如尽可能最大程度地掌握核心部件的设计，或者减少供应商参与设计的部分，当供应商不能满足需要的时候，能够快速寻找新的供应商，降低供应管理复杂度和供应链成本及风险。

③优化需求管理杠杆：比如不断提高企业自己的品牌知名度，提高供应商对业务的重视。

④增加竞争和新供应商导入。

⑤评估并有针对性地减少固定合同带来的风险：比如对于供应商集中而且标准化程度较高者可采用此策略。

⑥减少信息的非对称性。

⑦增加供应商依赖性：比如提高或利用企业的技术优势，为供应商提供技术指导，为供应商提供发展规划指导，从而提高对自己的依赖性。

⑧合资企业。

⑨垂直整合自制策略：比如对卖方的支持力度较低而且供应风险较高的材料，自己有研发能力和生产制造能力，可逐步采取自制策略。

此两步分析需要的信息，是基于前面所述的分析工具综合分析得到的，如力量分析中四个力量象限中的材料供应商（杠杆、联盟、市场、从属），还有重要度矩阵分析需要的各类材料（战略关键的、战略的、战术关键的、战术的）。

（2）制定管理计划、建立管理小组

管理计划（或者是初步计划）一般是项目负责人主持编写，基于基础环境分析，制定管理目标，包括供应链管理部分。供应链管理部分主要基于动态采购策略分析来展开，让管理计划具备可行性与柔韧性，同时要能够及时全面地发现各种潜在的问题，针对随时出现的各种不确定性及时采取合适的方法调整或激励供应商。针对各种问题，也可借用鲁棒优化法、决策树法、随机优化法等工具或方法分析应对。

建立管理小组环节，基于上述分析，选拔熟悉本项目内外部资源管理的专家组建管理小组，从战略、技术研发、品质管理、采购供应商管理、运营制造、财务等方面完善项目规划，完善后续的项目计划，根据后续重要度分析，指派对应级别的管理人员参与到管理小组中。

（3）提取评价指标

对供应商重要度的评估评价，是建立在对品类重要度分析的基础上，运用本模型从运营重要度和商业重要度两个方面来构建指标体系，为物料品类重要度分析提供系统合理的依据。先分析各类物料归属哪一个象限，并从动态的角度分析未来各阶段位置变化。评价指标的提取可由管理小组全体成员参与讨论，从各自专业角度提取对应的评价指标，让整个指标体系更加完整、准确、合理。

可以参照表1，从战略关键、战略、战术关键、战术四个方面构建重要度矩阵评估指标，指标侧重动态力量定位、符合采购战略需要。同时围绕优化供应链的目标不断完善指标，使之有助于梳理细化后续的管理措施与问题解决方案。

表1 重要度矩阵评估指标

由项目小组参与讨论制定一个完整的研发与量产控制流程，评估管控当前与后续各阶段各环节可能会出现的问题，让整个流程能帮助规避可能出现的风险。

（4）制定操作流程

2.研发参与阶段

此阶段主要评估供应商的技术创新能力（产品设计、工艺设计）与未来合作方式。工作流程可按照如下顺序展开：建立管理小组、监测监控工具、补充评价指标、数据采集准备、评估分析与选择。

（1）建立管理小组

在项目规划阶段管理小组的基础上，根据项目任务分解，成立研发阶段的管理小组，从各个方面细化管理任务。需要管理小组成员有一定的动态管理的思想，能够适当运用采购组合策略与动态采购模型让自己负责的任务更加完善，能提供决策小组需要的各种数据或信息资料。

（2）监测监控工具选择

选择借助监测监控工具对供应商的参与活动进行管理，比如生命周期过时预测工具、项目管理工具、品质管理工具、数据管理工具等。生命周期过时预测工具可对产品BOM中的元器件、零部件、器材、技术或软件未来的供应状况进行预测，在研发阶段就避免选用风险较高的材料，避免重新设计或更换材料的风险，同时也为动态模型分析提供信息，便于预测监测监控各供应商未来的矩阵位置。数据管理工具可对所有供应商参与部分的数据进行收集整理，便于后续分析。

（3）补充评价指标

此阶段针对供应商的参与部分，有针对性地补充更具体的评价指标，比如，技术发展能力、工艺制程能力、成本控制能力、产品可靠度等。

（4）数据信息采集准备

基于各级评价指标，根据任务重要性来选择收集供应商参与的各种数据，确定优选级。根据BOM 表将软件、材料、元器件和组件梳理成数据清单，可以从供应商共享可用信息（比如图纸、技术文档等）等途径收集，以及管理小组实施的其他的测量测试所获得的数据。

（5）评估分析与选择

基于上述工作，在第二步（动态杠杆分析）分析的基础上，运用采购组合策略与动态采购模型的第三步，对供应商未来位置做静态采购策略分析，确定与各类供应商的合作方式，确定合适的采购策略。

第三步工作：未来静态杠杆分析与采购策略选择。

①未来采购策略组合分析。根据供应商在力量矩阵中的位置，分析未来供应商杠杆定位，列出与供应商潜在的合适的合作方式与采购策略。

②最佳研发合作与采购策略选择：选择最合适的力量定位、选择可行的研发合作与采购策略、排优先顺序与选择最佳研发合作与采购策略。

可以采用决策树分析并对采购策略进行选择，结合公司的具体情况与前面分析分解得到的供应商信息，给每一策略定优先级并选出战术层面的采购策略，选择决策树可行的采购策略进行分析并优选排序。

3.量产导入阶段

量产导入阶段的工作可按照如下的思路展开：建立管理小组、采购战术分析、市场策略执行、预案评估更新、动态优化调整。

根据量产阶段的需要，在原有管理小组的基础上组建或吸纳量产阶段的新成员组成对应级别的管理小组。这个阶段主要进行战术层面的分析，也就是执行采购组合策略与动态采购模型的第四步、第五步。

第四步：战术层面分析。

基于最佳采购战略来选择最佳的研发合作与采购战术。

第五步：市场实践。

市场策略执行（正式合作关系建立，动态优化挑整）。

在正式进入量产前与稳定的供应商建立合适的合作关系，执行市场策略。根据外部市场与企业内部环境变化，对可能会出现的风险进行评估，运用模型分析制定预案，并在以后的工作中不断进行动态优化调整。工作关注供应商的合作过程激励、优化、产品更新升级、品质提升、部件EOL（或DMSMS）问题、新项目合作发展等。

采购组合策略与动态采购模型可以帮助企业选择合适的供应商参与研发，从项目早期阶段开始，综合考虑供需双方情况及整个行业环境，并且要考虑未来各个阶段可能出现的变化，制定适合自己的供应商合作与采购策略。同时，需要整个团队要有动态管理的思想，在研发工作中，合适借助外部供应商资源，保证项目的研发成功，并保证产品具有竞争力。

采购组合策略与动态采购模型弥补了卡拉杰克模型和科尔尼公司的棋盘博弈采购模型的不足，由于模型涉及的内容较多，如果对复杂的环境分析不足，难免会导致决策出现偏差，同时需要团队有高度的合作，目前还没有典型的企业应用案例。

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