潘石屹是哪个地产老总 潘石屹断臂
时间：2019-05-08 03:31:47 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
SOHO中国董事长潘石屹梦想把SOHO中国打造成为一家苹果式的公司，用好产品赢得市场，掌握产业链的话语权，甚至无需自己销售。 不管这种想法在饱受政策影响的中国房地产市场显得多么不靠谱，SOHO中国还是朝着这个方向做了……
2011年9月，SOHO中国将改革推进到最后一步——从2011年的第四个赛季开始，销售总监将离开并自行成立代理公司，随后SOHO中国向他们发放内部代理席位，与其它签约并得到外部席位的代理机构或中介公司一起，以劳务派遣的方式销售SOHO中国的楼盘。
此前潘石屹已从2010年下半年开始陆续将自己一手培养出来的销售团队砍至一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，并将三级销售体系改成两级制。
2010年10月，运作了9年、曾经给SOHO中国带来一批高端用户的品牌产品《SOHO小报》停刊。两个月之后，负责推广部与租务部的SOHO中国高级副总裁许洋辞职。在此之前的一年当中，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑先后离去。
一周后，一手搭建起SOHO中国上海分公司的贺亚楠被紧急调回北京，接管租务部。他上任后的第一件事，便是召集租务部的同事宣布团队“解散”的消息——200多人的团队被缩编到20人，并彻底转换为职能部门，不涉及具体经营业务。
SOHO中国一直将突出的销售能力视为公司的核心竞争力之一，现在为什么要亲手砍掉自己的左臂右膀？这还要从头说起。
硬币的两面
创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。一份2005年的报告显示，SOHO中国的正式员工人数超过200多人，而销售人员便占去了一半。
这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。他说，销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。
在拿不到土地、经常无项目可卖的时期，潘石屹不得不费尽心机去维系这支队伍。为了不让队伍散掉，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，三次向华远董事长任志强伸手要项目，两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去。
这显然不是长久之计。2009年，饱受断顿之苦的潘石屹拉着他的队伍，走出北京，在上海拿下第一个烂尾楼。接下去的两年内，他在上海一口气拿下了9个项目。SOHO中国的年度销售额一度突破200亿元人民币。
与此相对应的是，SOHO中国的公司规模开始出现几何级增长。截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。除去长城脚下公社和博螯蓝色海岸度假村雇员316人以及新成立的物业公司891人，其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。
潘石屹开创了一种新的商业模式。他把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，卖给山西及内蒙古的矿主和跨国企业职业经理人，再通过公司内部的租务部替这些投资者把写字楼和商铺租出去。租务部相当于销售部的辅助部门——因为带租赁合同的房子好卖——在SOHO中国全民销售的经营思路下，它同时又兼具销售的功能。这一销售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO中国的周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。从朝外SOHO、北京公馆、中关SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。房地产市场向好时，这种做法成了SOHO中国盈利的保证，使其迅速成为最赚钱的房地产公司之一。
作为硬币的另一面，这家公司的人力成本也变得异常庞大。仅以2008年的数据为例，潘石屹称，SOHO中国给政府缴纳税金15.77亿元，平均每位员工每个工作日向政府缴税1万元。在同一年，SOHO中国有至少20位销售员税后收入超过100万，有一名王牌销售员，税后收入更是高达400万元。
销售队伍的异常庞大带来的直接问题是管理——当创业初期的团结气氛渐渐散去，金钱和指标开始决定一切。
在潘石屹设制的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制订的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。
这里谈不上组织归宿感，剩下的只是“竞争”二字。
从早上九点到晚上十点，销售员们每天都能看见彼此，但他们却互不相识。他们按周发放工资，他们不谈私事，更不打听对方的销售情况。
这里很像1970年代初期的雷曼“疯人院”。雷曼公司的合伙人为了谋求分红，不惜互相倾轧，争抢盈利机会。这种冲突哪怕是在“狗咬狗”的华尔街也堪称一景。
在SOHO中国的办公室就常会发生这样的事：有一个销售员在便条本的第一张纸上写下一个号码，便将它撕下带走。另一个有心人便很快撕下第二张，通过痕迹还原将号码拼出，便迅速地给号码主人打去电话。在这里，抢客户是不被允许的，但如果你的客户被别人抢走了，只能说明你没有本事。
不是所有人都能赚取自己梦想中的第一桶金。在一些地区，大部分客户是销售员固有的资源，而这种资源是需要长时间培养的，但在SOHO中国，一切都被省略掉了。一些拥有现成资源的销售员，被鼓励“拿出来直接换成佣金”。
因为缺乏团队凝聚力，当公司销售形势不好，发现无利可图的销售精英们也会随时抽身而去。当然，如果有一天SOHO中国旗下出现位置佳、投资回报率高的项目，他们又随时可能回去。而这在SOHO中国是被允许的事情。SOHO中国就是一家“铁打营盘流水兵”的公司。
与此同时，潘石屹的项目也越来越像一种“金融衍生品”：被出售的项目，虽然冠以SOHO之名，却在实质上与他没有任何关系——业主不是他，租户不是他，为项目作日常管理的物业也有很大一部分不是他的。
“SOHO中国现在卖的不是房子，而更像是股票。”前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂认为，SOHO中国目前的产品已比以往更多的具有投资品属性。在流动性过剩及通货膨胀率高的年代，为了追求短期高利润，前来购买SOHO中国产品的投资者络绎不绝。但一旦市场遇冷，SOHO中国的追随者还能剩下多少？
决择
裁员是潘石屹改变现实的一种做法。而张欣则希望借助这一机会为SOHO中国带来根本的改变。
作为SOHO中国的联席主席，投行出身的张欣一直被认为比她的丈夫潘石屹更加激进并具有国际化倾向。苹果公司的异军独起，使她发现，相较销售力，产品力及投融资管理能力更适合成为SOHO中国规模化发展的基石。她通读了乔布斯传记，并认为这是她在2010年读到的最好的一本书。
张欣与她的丈夫对公司的未来达成了共识。在他们的设计当中，SOHO中国将变得更加轻盈、国际化和制度化，蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。SOHO中国将所有核心的业务部门全都采用外包方式运作。缩编至20人的租务部在2011年年末再次缩编至两三人，并编进SOHO中国的物业部。至此，与SOHO中国有租赁业务合作的公司有400家，设计工作则几乎全部外包给国际知名建筑师事务所。比如扎哈·哈迪德建筑事务所。
对产品的创新，被提升到空前的重要位置。“未来一定是产品的竞争，我们要做苹果，而不是脑白金。”潘石屹说，那时候，SOHO中国的核心竞争力将是——创新的设计、BIM系统的应用以及网上租售平台。
在SOHO中国的办公区，散落着堆成一摞摞的图纸，因为扎哈设计的建筑物，每一层、每一个户型、甚至每一块砖都不一样，潘石屹形容原来的施工单位画户型图，一本就够了，现在公司的产品户型图得用卡车装。
为了避免在建造中出错，SOHO中国采用了BIM（建筑信息模型）软件。“在电脑上模拟建造就需要一年半的时间。”SOHO中国首席建筑师阴杰说，除了外立面，房子里的墙面、钢筋、水泥、管线都能在电脑模型上展现。
至于过往SOHO中国所依赖的强销售模式——潘石屹14年来着力经营的由销售、租务、推广构成的营销模式，则被他们认为更高效的席位制所替代。那些长期让人诟病的残酷且拜金的负面形象以及庞大的管理成本，也随着被推出去的销售队伍一起成为别人的包袱。
断臂依旧疼痛
但这种轻资产改革很快又带来了新的问题。
租务部的解散、外部租赁力量的消极怠工，很快影响到项目的销售工作。同时，在售出SOHO中国的楼盘之后，客户面临不能得到更多的服务的问题，比如，帮助他们寻找合适的租户，并将这些楼盘以合适的价格租出去。这样的不满，导致一些意向客户最终打了退堂鼓。
即使努力促成了交易，销售员的佣金也因为种种原因打了折扣。由于经济大环境的恶化，全额付清房款的人越来越少，更多的人选择了交纳20%的首付。随后由于银根缩紧，建设周期拉长，一些贷款迟迟未能发放，结佣期也随之拉长。按照SOHO中国严格的佣金制度，如果客户付款晚于规定时间，销售员将面临数额不小的罚款。这就造成很多已经达成交易的销售员最终只能领取20%的佣金。这让本来极具诱惑力的佣金大打折扣——即使随后SOHO中国为了促进上海市场的销售，将佣金比例由1%提高到3%，但这仍然不能挽回涣散的销售团队。在上海，2011年的最后一个季度，销售基本陷于停滞状态。而在北京，为了赚取更高的佣金，一些销售员开始将自己的目标客户拉到别的楼盘。
至于那些被SOHO中国请过来的代理商，比如世联地产和易居中国，则因为内外有别的佣金比例，仅合作了50天便出走。
没有得力的销售团队，SOHO中国的销售业绩开始大幅下滑。
2012年2月，在回顾2011年的销售情况时，潘石屹开始进行一些反思。他有心对过去一年的改革做一些修整，重点之一便是重新调整销售模式。
他打算重建自己的销售团队——挑选两名销售总监，每名销售总监将带领20名销售员。这些销售员将与代理机构、网络营销平台一起，组成SOHO中国的三股营销力量。随后，这些销售力量将从中国的新富阶层中，比如一些上市公司的高管，寻找到有别于SOHO中国过往固有的客户群体。但这并不容易，望京SOHO刚出台了分8个月付清房款的新“优惠”政策，一名销售人员说，这是因为潘石屹考虑到山西、陕西那些客户需要资金周转。
潘石屹说，他希望，SOHO中国在2012年能完成230亿元的销售目标。但这一目标却遭到了瑞银与高盛的质疑。在它们公开发布的报告中，瑞银和高盛分别预计SOHO中国可能在2012年实现166亿元和117亿元的合约销售额。SOHO中国为了争取更高销售额而做的微调，也被认为不可能给SOHO中国带来根本性的好转。
在房地产市场再次变好、至少好到足够掩盖一切管理短板之前，SOHO中国可能仍将是沙滩上的裸泳者。
（刘宇荐自《第一财经周刊》）
