[T型人才：知识经济时代的人才诉]南充T时代
时间：2019-05-01 03:23:05 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
当今世界经济增长强劲，互联网、上市公司的造富神话还在以惊人的数量级增长着。越来越多的依赖于知识的生产、扩散和应用的新经济模式早已崭露头角，并大有星星之火可以燎原之势。美国经济学家罗伯特·卢卡斯（Robert Lucas）在他的新经济增长理论中则将技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上。他认为，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。换句话说，当今世界经济的增长已经开始要逐渐摆脱实际生产资料的转化，取而代之的是人脑本身就可以创造财富。
如果说过去你是卖安防产品的，现在你转型卖平安城市解决方案，那么你是在通过新经济（也就是知识经济）来赚钱；如果之前你遇到生活中的低谷会跟朋友诉说，而现在你更愿意找一个专业的咨询师来疏解一下，那么这部分价值也是知识经济创造的；如果之前你是一名出色的销售，在晋升任命为销售总监之后，公司付给你的报酬绝大多数是购买你管理团队、管理业务、管理流程方面的能力，那么，你被付给高工资也是由于“知识”。
在知识经济的大背景下，我们需要的人才应该有一个怎样的基本特征呢？概括起来可以形象地用“T”型人才来表示。
什么是T型人才
所谓T型人才是指那些在某一领域有核心技能的专家，但是同时他们在其他领域也拥有广泛的技能。一个T型人才结合了广泛的技能和知识（“—”的部分）和在某一个特殊领域的专业化技能（“｜”的部分）。因此也被称作拥有广泛视角、知识和经验的专家型通才。例如，作为一个IT方面的T型人才，他需要满足这样几个条件：一是拥有至少一项专业技能，二是在软件方面要有一定的知识储备，三是对所处的商业环境（领域）要有所了解，四是不断寻求在专业和所处商业环境方面的双向发展。
同时，T型人才是相对于只有专业技能的“｜”型人才来说的。I型人才知识面窄，但专业技能深厚。他们在应对变化以及团队合作方面会遇到不小的挑战；相对来说，T型人才在团队中能够做得很好。因为他们对同一个事物可以采用不同的视角，能够减少遇到瓶颈的次数，拥有更多的技能，能够更快地习得新的技能。这就意味着在团队中会有更多的结果和更大的灵活性。
其实很多走在行业前面的公司都很早认识到了T型人才对企业发展的价值所在。
比如，IDEO公司作为全球领先的商业创新咨询机构，其理念是用设计改变一切。其全球的专业设计团队有500多人，都是各行各业的专家。这些专家涵盖工程学、人类学、美术学、心理学、制造工艺等各方面，同时又都很有兴趣了解其他领域的事情，也有很强的沟通和协调能力。所以该公司CEO Tim Brown先生屡次在公开的访谈中提到公司需要一专多能的“T型人才”。
国际知名的咨询公司麦肯锡也在招聘时着重强调“T型人才”的重要性。他们觉得这样的人才更具有适应性，具有更快速的学习能力，也更能胜任理想的管理咨询顾问这样一个角色。
再如，IBM公司所处信息科技的前沿，在T型人才的实践方面更是走在前面。他们很早就探索一种将知识和经济嫁接起来的新模式来培养T型人才。他们率先跟哥伦比亚大学合作，教授SSME （Service Science, Management, Engineering）课程，全面接受新时代的服务业科学、管理和工程。
T型人才背后的本质
那么，T型人才背后的本质是什么呢？
首先，我们从概念上去看。T下面的一竖主要代表专业领域的知识和机能。T上面的一横主要包含两部分：一是相应的知识、经验和经历；二是帮助获得、掌握这些知识经验的相应能力。这就像心理学上提到的一对概念：内容和机能。内容讲的是“是什么”，相当于知识和经验；机能讲的是“为什么和怎么样”，相当于能力。比如，21世纪已经不是一个信息匮乏的时代，相反，互联网上信息泛滥，垃圾信息多，有用的信息少。那么搜索和筛选信息就是一种机能，而被选来的信息就是内容。也就是说，手能否自由弯曲（能力）和弯曲之后可以拿到什么样的知识（内容）是两回事。遗憾的是，在大多数的人才发展项目中，都是着重在知识、经验、经历的补齐上（如图1蓝框中所示），而真正着眼于能力发展的却寥寥无几。
其次，再从促成社会发展进步的因素来看。科技的进步和社会的发展越来越依赖于主体——人——这个因素了。当我们用20%的生产力就已经能够保证我们的衣食住行用，并且还有剩余的情况下，如何满足进一步的市场需求？如何在现有产品的基础上多添加一些额外的商业价值？这个工作，就更多是人这个主体本身所能提供的了。所以说21世纪，研究人类智能的心理学将会显示越来越多的重要性。正所谓，21世纪什么最贵？人才！
从T的视角看企业的人才管理
经理人在高度依赖人类智能的行业中表现出的硬伤
在高度依赖于人类智能的行业里，高科技或咨询是比较典型的两大行业，而尤以咨询行业为甚。咨询业是一个高度依赖于人类智能的行业，放在古代，那是出谋划策的人——“谋士”所处的一个群体，也就是说是知识经济环境下，最没有争议的依靠于知识来生产价值的行业。在咨询业，有一个很有意思的现象：很多咨询公司的老板都有做IT行业咨询这样一个背景，或者是做软件行业出身的。那么在公司结构这块就呈现了这样一个大致的模式：一个IT咨询背景的人在管理着很多专家类型的人；如果抽象出来，这句话还可以这么说，一个工业技术背景的人在管理着众多思辨、知识度高度发达的一群人。这会出现什么有意思的状况？那就是“员工流失率高”，“团队内部沟通不畅”等。
为什么会是这样的状况呢？我们先来比较制造或产生产品的两种模型：第一种是生产制造模型(Manufacturing Model)，也叫工程模型（Engineering Model）；另一种叫做服务型模型(Service Model)，或者叫做阐释模型(Interpretive Model)。对于工程模型来说，它的生产、产品和消费者相对来说都是独立的，后端的生产和前端的消费者是不会见面的。而对于阐释模型来说，它的销售端和生产端是要紧密配合的，在这个过程中，要跟客户有很紧密和频繁的互动。设想一下，如果你卖给客户的是一个解决方案，那么你不能在后端工厂闭门造车，你是要解决客户的问题的，所以这期间一定是少不了跟客户紧密沟通的。这两种模式的主要区别如下表所示。
从以上分析可见，IT咨询经理从工程模型中出来，依赖于产品设计和流程改进多一些。所以在他的观念里，人是用来执行任务的，任务就是把这个产品弄得更“好”一点儿，所以经常听到的就是“产品要研发”，工程师们往往跟电脑和机器打交道的时间要远远多过跟人打交道的时间。因此这些IT背景的经理人们往往对流程和项目管理比较过硬，但对人的价值的认识度，对人的管理方面却存在硬伤。所以，这些在咨询行业组织内工作的“专家”们往往会抱怨“自己不被尊重”（包括心理感受上的和报酬上的）、“声音得不到倾听”、“用管机器的方法来管人”、“利益的分配模式不合理”、“浪费人才资源，或者降低了人才资源本身应有的产出，是一个非饱和状态的产出”等等。对人价值的崇尚和“去人化”产品流程式思维和管理之间的冲突，正是矛盾的核心所在。
T型人才在组织中的“显形”
组织中哪几种岗位？哪些种情况会凸显对T型人才的需求？类型一：顾问型
在顾问型人才中，一种典型的人才是HRBP（人力资源业务合作伙伴），即负责提供BU（业务部门）在实施业务战略时所需要的人力资源类资源（包括各种人力资源咨询和解决方案）的人。如果说人力资源代表了一个领域内的知识的话，那么作为HRBP的任职者则不仅要有能对人进行评估和潜力发展等的素养，同时更要懂业务，懂业务需求，能够给业务线经理就“人”这一资源的发掘和再产出给出专业的建议。如果从T的角度来看的话，HR多年扎实的工作经验，人才评估和潜力发展方面的专业知识是T的那一竖；而对业务的了解，对沟通和协作能力的要求则是T上面的那一横。
还有一种典型的顾问型人才就是咨询公司的顾问，这个道理跟HRBP很类似，一句话概括就是你必须要懂行，懂你客户的行业。要了解你客户的行业特性、竞争状况、难点重点等等。而你必须要搜集到或者了解到这些相关的信息，要么是有广泛的兴趣，对对方的事情保持好奇；要么是有很好的交流和沟通的能力来帮助你获得相应的信息。作为顾问，要能够进入到客户的世界，用客户的语言来交流问题，只有先在这个层面上谈明白了，才有可能进入用实质的组织相应的方法、工具和系统来帮助解决问题。
类型二：跨界型
这种类型的职位有个典型代表，叫做“顾问式销售”，也有的叫做“销售工程师”，“技术型销售”等等。区别于快消品的销售，一般定义这种销售主要是由所售卖的产品特性所决定的。那种有技术含量的，或者本身卖的产品的价值是需要专业人员阐释才能够被消费者所看到的，这类产品的销售才有可能称作顾问式销售。比如说卖钢丝的，你要知道这种钢的延展系数是多少，什么样的温度状况下是风险比较多发的，如果是混合其他金属在里面的话，多少比率是可以达到这个安全系数并同时节约成本的，等等。又比如说你是卖心理测评产品的，问卷往那儿一放，大家的都差不多，如果没有专业人士的解读，你还真不知道A比B好在哪里，哪个更能呈现出客户的需求。
以上说的是T的专业部分。同时，这种人才本身还要具备跟不同的人沟通，建立关系，影响决策，从对方角度出发等方面的能力，而这些又都是T的上面一横的部分。寻找这种类型销售人员的一个常用的路径就是从有技术背景的人中间选择那些有销售特质的人。因此，我们就需要从知识和能力两个方面来对“技术”和“技术型销售”的差异，给予足够的重视。T上面那一横既代表着二者的差异，又代表着选拔时的核心标准。
类型三：晋升型
有一些功能性、专业性比较强的部门，比如说IT部，财务部等等，在考虑晋升的时候往往遵循“在现有岗位上表现出色”这样一个逻辑，所以那些做得比较好的研发人员、财务人员就被提升为研发经理或财务经理。在组织的垂直的金字塔结构中，越处在下面一层的，T的一竖（专业技能）要求越高；越处在上面的，对T的一横（广度）要求越高（如图2所示）。
如图2所示，最具有挑战性的就是从1级晋升到2级。也就是原来在组织中生存发展可以只靠深度即可，比如说像研发工程师、财务人员。而到晋升到2级的时候就需要有一定的管理能力（T的一横），那个宽度要求就出来了，即要能够协调团队成员之间的关系，知道如何去辅导员工的成长等等。所以说，那些在企业内以专业立足的一类人员要晋升到管理层时，是组织角度的一个晋升风险，要慎之又慎。针对这个级别的晋升，寻找一些专业的评估机构不失为一种降低风险的举措。
