国有企业资源整合的必要性_国有企业存在的必要性

时间：2019-06-02 03:23:19　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　国有企业作为国家控股或独资企业，是国家的经济支柱，在国家经济建设、促进和保持社会稳定中起着无可替代的作用，其长期以来积累了下来的垄断和资源（社会资源、人力资源）优势，使国企积累厚重的经济基础和文化底蕴，具有得天独厚的吸引力，各类人员都扎堆往里挤，也往往会造成人才浪费和人浮于事，这在一定程度上也成为制约国企发展的包袱，影响和制约国企的发展。许多地方集体或私营企业经过多年的发展也拥有了一定的经济基础，但相对现代企业在管理、技术、和专业人才仍然比较匮乏，他们需要国企在经验技术和管理上的支持和帮助。既然二者都有自己的渴望需求，如何将二者融为一体，实现快速发展呢？资源整合无疑是解决问题的有效途径。
　　一、认真梳理和整合人力资源，提高生产效率
　　长期以来，人才是国企的引以为豪的优势，在国家长期政策倾斜和国企金字招牌的支撑下，积累了大批的科技、经营管理优秀人才和技术优势。这些人在为企业技术创新和管理创新上做出了突出贡献，在联合科技攻关，企业可持续发展方面发挥了应有作用，他们是集体或私企梦寐以求的，但由于国企在人才的“引、留、用”上有自己独特模式，许多优秀毕业生也想法设法进入大型国有企业，但国有企业由于岗位有限、用人有限，无法全部妥善安置，很难做到人尽其才，却又舍不得让优秀人才离开的复杂感情，造成一定的人才浪费，导致部分人员靠在国企门槛上想走又不忍心走（多年来的传统思想，交了多年的社会保险金等），留下又没有更大发展空间，造成一定的心理阴影。往往会出现以下情况：一部分人在彷徨中慢慢度过，直到退休，一部分人则脱离藩篱到其他企业，另一部分人通过在其他企业兼职的“双工”骑墙工作方式。政府通过搭建整合平台，将大型企业与地方企业联姻，正好可以将国企人才和技术转移到整合企业，国企以其人才、技术、管理优势入股，将先进的技术、管理融入整合企业，使整合企业得到整体提升，从而实现人力资源优势互补。而国企原有的人员到整合企业后分别承担起各自适合岗位，这样在为国企的管理、技术和人才优势寻租的同时，也为社会创造经济效益和社会效益，整合企业因接受国企先进的管理模式和理念，能够很快实现良性跨越式发展，从而完成在企业价值观和核心竞争力方面得到全面提升。这样国企通过人才输入、管理输出、文化理念输出，整合企业则通过提供企业发展平台，以及原有广泛的人脉关系和资源优势，从而实现互惠互利，共赢发展。
　　二、优化资源配置，实现企业可持续发展
　　因国家产业政策影响，大部分国企在机械化、信息化和智能化生产方面走在前面，使在保证原料充足、市场需求旺盛时，生产产品的数量和质量都已经不再是瓶颈，而企业常常在受资源供应和市场需求限制而不能满负荷生产，这也是许多资源性老国企的短板。而集体或私有企业由于起步晚、发展速度慢，自然资源储备相对较丰富，或通过灵活方式动员社会力量可以获得较好资源优势，但他们在资源利用上由于作业方式比较原始，管理相对粗放，往往存在就近吃和吃肥弃瘦现象，造成资源浪费严重。另外，整合企业受短期利益驱使，对环境保护重视程度不够，甚至造成环境严重污染。通过整合，可以使有限的资源得到充分利用，最大程度地发挥资源效益。
　　三、通过工艺再造，实现可持续发展
　　资源整合后利用国企生产管理模式和标准对整合企业进行改造。首先，对整合企业的生产工艺进行改造，生产实现低碳、节能、环保和可持续。其次，由于整合主体对产品的产量和质量都有严格管理和要求，整合企业原使有粗放的生产管理方式得到有效遏制，使有限的资源得到合理利用和保护。第三，在整合主体的监督监管下，整合企业的产品质量得到较大程度提高上有所保证，是企业整体实力得到提高。第四，整合完成后，在整合主体主导下利用整合主体固有的战略合作伙伴，实现统一集中销售管理，有利于企业掌控市场主动做大做强。
　　四、借助整合东风，实现人员合理有序流动
　　通过资源整合，使国企中部分原来无法妥善安置的人员，通过竞聘上岗或择优推荐的方式合理流动到整合企业，这些人凭借自己在国企积淀的专业技能、熟练的技术和丰富正规实践管理经验，能够很快进入整合企业的管理团队或成为技术骨干，在原企业憋着的一股施展不开，由于他们人事关系仍保留在原单位，社会保障和福利又不降低，薪酬和地位又相比在国企又有所提高，因此工作积极性空前高涨，他们很快能成为整合企业的顶梁柱，他们的自身价值得到体现。整合主体通过这些人将原企业的管理理念、技术带到新企业，又使原企业的管理模式在整合企业得到渗透、继承和发展，为整合后企业的融合入发展奠定牢固的基础，也为整合主体的产业延伸和设计其他领域的发展积累经验和提供参考。
　　经过整合，主体企业可以将原来创办的为企业内部服务，加工生产企业所需的材料配件的三产单位或其他二级机构划归整合企业管理，给这些机构或部门更加灵活的活动空间，也为这些部门由眼光向里看到眼光向外看，进一步迈向市场打开局面。
　　五、国企整合地方企业有利于社会的长期繁荣稳定
　　整合使社会资源重新得到优化配置，实现统一、规范、计划、合理可持续，让专业的企业更加专注专业，使较小的企业通过整合增强实力，利用整合企业的品牌和服务，做大做强自己的拳头产品，强者更强，弱者变强，实现资源互补。由于国企在注重企业的可持续发展方面做的比较好，整合后的企业在环境保护，能源可持续利用方面借助国企的成功经验和技术能够比较轻松达到规划等级。在对社会贡献方面由于整合后的企业形成规模和产值都较整合前有较大程度的提高，利于当地税收的增加，也对提高居民整体生活水平起到推波助澜的作用。通过整合最终形成资源利用率得到进一步提高，企业的经济实力明显加强，取得经济效益和社会效益的双丰收。
　　六、整合过程中应该注意的问题
　　1、坚持产业相似或相近原则进行整合。由于各个产业之间存在技术屏障，因此，政府在指导企业进行整合时要本着企业自愿、产业相近的原则进行，坚决不能拉郎配，影响整合主体和整合企业良性发展。
　　2、明确整合主体，坚持求同存异。整合过程是两个企业的接触、了解、磨合、信任逐渐深入的过程，双方要有清醒的认识，都要站在大局上看待问题，整合过程存在或遇到问题是正常的，双方都要有工作韧性，坚决不能隐瞒和回避问题，为整合以后实现大融合、大发展留下隐患，国企更应该站在社会繁荣稳定的高度看待问题，要有使命感和社会责任感，对整合企业存在问题不能怕麻烦，一棍子打死，作为整合主体，要坚持整合过程的求同存异、循序渐进，要从企业整体稳定，社会的可持续发展角度看待和处理问题，让整合企业员工感到暂时的休克是为了今后更有有奔头、更有希望，而不能简单地追求眼前的经济利益忽略社会效益甩包袱，造成社会不稳定。特别是要审慎对待人员处理，这也是决定整合成败的关键因素。当然，整合企业更应该从大局出发，理解和支持整合工作，绝不能使绊子，阻碍整合工作向前推进。
　　3、要正确对待过程存在的矛盾和问题。整合的过程就是一个打破原有生产管理规则，重新形成新规则的过程，各种预料不到的问题和矛盾可能都会出现或发生。因此整合要讲究策略，对于整合前后存在或隐含的矛盾问题要有比较明显责任界定，能处理的尽量当时就合理解决，为整合以后的安全稳定创造条件。
　　4、妥善处理遗留问题。在整合过程对于历史遗留问题要通过双方协商的方。对于社会影响较大的原则问题双方要充分沟通、研究，合理妥善解决，在双方实在无法达成共识时，可以通过提交政府，在政府主导或见证下进行解决或达成谅解。
　　5、整合过程要公平公正。在整合前的价值评定中，抱着对双方负责的态度，请比较权威的会计师事务所进行，绝不能出现因整合使任一方的合法权益受到大的损害。
　　6、高起点管理，实现企业良性发展。整合企业要在规划发展上站在高起点进行技术改造、工艺流程再造，在设备选型上要坚决淘汰取缔落后型号，坚持高标准，从而使整合后的新企业无论生产，还是工艺都不会在短期内落后而造成重复投资。
　　（作者单位：平煤股份天力公司）

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