高速公路营运企业人才流失的原因及对策初探
时间：2020-11-06 08:08:58 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：人才是高速公路营运企业可持续发展的资源。但是人才流失却阻碍着整个企业的发展。本文试图从高速公路营运企业人才流失的现状、影响及原因分析入手，探寻有效控制高速公路营运企业人才流失的措施，以更好地促进企业的健康、快速发展。
关键词 高速公路 营运企业 人才流失 人力资源 管理
松下幸之助说：“制造好产品之前，要先制造好的人才。”可以说，人才是高速公路营运企业宝贵财富。那么，作为高速公路营运企业，如何选好人、用好人，最大限度地调动人才的积极性、创造性和主观能动性？如何培育高素质人才？如何合理使用并防止人才流失？
一、高速公路营运企业人才流失的现状
人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。人们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
“人才是第一资源。”人才对任何单位来说，都是不容忽视的宝贵财富。倘若流失掉人才，无疑如同釜底抽薪，必将落伍于时代发展而走向衰败。显然，在市场竞争日益激烈的大环境里，高速公路营运企业的人力资源开发由于受多种主客观因素的影响，人才流失现象时有发生，使营运企业的生存与发展面临严峻的挑战。
由于高速公路营运企业受自工作身环境、条件等诸多方面的原因，因而人才流失现象相当严重。根据广东省交通集团的有关资料显示，集团属下一些营运企业的人才流失率已经达到并超过了超过12%的的警戒线。其中管理人员的流失率较大。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是营运企业的中坚力量。笔者在集团营运企业所做调查也发现，营运企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍不长，一般为3—5年。
目前，我省高速公路营运企业在人力资源管理方面已率先在全国打破“铁饭碗”。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位；
个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，高速公路营运企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要。
二、高速公路营运企业人才使用的失误
当前，一些高速公路营运企业受传统文化的影响较大，注重社会关系而不注重社会公平法则，在选人用人方面，存在着诸多失误，这些失误导致人才流失。
（一）企业里渗透着各种各样的关系，员工中的相当一部分人是靠同学、老乡、亲朋好友的关系进来的，存在任人唯亲、因人设岗、近亲繁殖、拉帮结派等现象。
（二）对外聘员工不信任。有的高速公路营运企业要调查外聘员工的工作经历，要求以前的工作单位给出优秀的鉴定。其实人无完人，优点突出的人缺点也突出，要量才委用而不是求全责备。齐桓公用宁戚，连夜铸印，不肯去查宁戚以前的声誉，因为他知道，宁戚正因为在别处不得志，才会投奔齐国，别处自然不会对宁戚有好的评价。人才流动，走向市场，正是因为在原企业不能充分施展，有种种的不满意、不一致，如果双方合作愉快，相互评价极高，就不会“弃旧投新”了，人才市场也就无法存在了。同一个人在不同的企业可能有不同的成就，在那家企业失败，在这家企业却可能获得成功，这和企业提供的工作环境有重大关系。中国二十年来千百万下海者、打工者充分说明了这一点。
（三）重视交际能力，轻视业务能力，要求恭顺，会“做人”。殊不知这样的人往往把精力投入复杂的人际关系中，虽然侍候好了上司，却容易造成内耗，在企业最需要的创造性和发展性方面不能做出多大贡献。美国IBM公司成功的经验之一就是不录用恭顺的人，专用实事求是的人。IBM第二代领导人沃森说：“最容易使人受骗上当的是言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那种虽然脾气不好但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多办成的事也越多”。
（四）盲目地追求人才“高消费”，动辄硕士、ＭＢＡ，不顾企业的实际需求，既造成了人才资源的闲置和浪费，也加大了企业的人力成本，增加了员工队伍的不稳定因素。
三、高速公路营运企业留才对策
在高速公路营运企业，普遍存在着人才的流失现象，不少公司为此费尽了心思，采取了不少的措施来减少人才的流失。笔者从岗位评估、绩效考核、个人收入、学习培训、个人发展五个方面，谈谈高速公路营运企业在防止人才流失方面的一些浅见。
（一）、做好岗位评估，选择胜任员工
识才是用才的前提，发现人才的真实价值方能量才而用。任何一个优秀人才都会选择以事业成就来体现自我价值，会以责任感和工作实绩证明自己的能力；
考察人才要用全面的、辩证的、历史的观点综合分析，识其所长方可用其所能。有一个有趣的说法：假如你的企业里有四个人，其中一个愚蠢而又懒惰，一个愚蠢而又勤快，一个聪明而又懒惰，一个聪明而又勤快，你该如何使用他们？回答是，愚蠢而又懒惰的人不用说是没人会要的；
愚蠢而又勤快的人最为听话恭顺，但要立刻开除，因其成事不足败事有余；
聪明而又勤快的，只能做中层管理人员，因其事必躬亲，容易把工作落到实处，却不会放权他人，不会调动其他人的积极性；
聪明而又懒惰的，却该做总经理，因其总会想方设法调动其他人的积极性，用最简单的办法解决最复杂的问题。
笔者以为，高速公路营运企业在选人用人的时候，要根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，然后再严格按照岗位的需求和人的才能，任人唯贤，根据才能选人才，按照人才的特点用人才，以此遴选出适合本企业需要的人才。这样，人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。
当然，不同的企业选人用人标准有很大的差异，这取决于企业文化、企业目标、企业实力等因素的影响。比如，微软公司要的是IT界的精英，既懂技术又懂管理，还要是和盖茨一样有创造性的工作狂。宝洁公司等很多国际知名企业越来越注重求职者的实践经验。有没有经验特别是失败经验，往往在为企业最后决定是否聘用他们的关键。宝洁公司尤其愿意聘用那些有过破产经历的管理人才。因为他们认识到，人人都会失败，过去没有失败过的人，肯定没有干过多少具体的工作，这样的人今后的抗风险能力、应变能力都不如失败过的人。而有失败经历的人士，在今后的工作中也更容易避免失败。日本松下集团从创办之初起即提出只用中等人才，因为中等人才只要给他们机会，他们就能发挥最大的潜能，以80分的水平干出100分的成绩来。中等人才在工作中需要不断学习，以使自己的能力和职业期望与企业的发展同步。使用中等人才，让他们更容易靠自己的努力获得成就感，这样的人会感到公司对他们的进步是有帮助的，自然不容易跳槽。而企业使用高级人才的最大风险就是容易跳糟，危害企业的发展。与此同时，高级人才往往恃才傲物，难以管理，不能做出应有的成绩。不同的选人方法却都获得了巨大的成功，用人方面的务实作风和科学方法确实功不可没。这说明要根据企业的实际情况，如岗位要求、企业文化等确定选人标准。
不同企业不同的选人用人标准之间，也有一些共同的内容，如国内外许多著名企业都注重员工的诚信、勤奋、创新能力和团队精神等。
索尼老板盛田昭夫把用人制度比喻为“砌砖墙”，是先定组织，再划分各自的工作范围，最后才开始根据不同的需要来招聘从事这些工作的人员。经过考核，不符合这些要求的人一律不予录用。也就是说，企业要求被录用的工作人员要像按一定规格生产出来的砖一样，必须能正好嵌进预定的位置里，否则就不能使用。这样做的结果必然是把一些某方面有才能的人拒之门外。他把日本企业的用人制度比作“砌石墙”，石头不可能是按一定规格生产出来的，而是有棱有角，形状不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排它们最合适的位置。企业用人也是这样，先录入新职员，然后再观察他们的不同特点，考虑如何发挥他们的最大专长，把他们放在最合适的工作岗位上。这样尽管各个“石头”形状不同，但他们有机地结合在一起，就可以发挥最大的效能。随着“石头”本身的变化和工作任务的变化，有时候还要不断变换“石头”的位置，以保持最合适的安排。因此，盛田昭夫非常强调人的实际才能，注意不拘一格地选拔有真实才能的人，只要是贤能，索尼就大胆聘用，许以用武之地，而不计较他的出身、学历。
现在，有一些高速公路营运企业在选人用人方面存在误区，着重强调德才兼备，却又慨叹德才兼备者少之又少，人才难得。笔者以为，要德才兼备，不要求全责备。人才并不少，重要的是怎样看待人才，怎样选用人才。
总之，高速公路营运企业在选人用人制度上应做到选才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，胜任就是硬道理。要让有潜力的人能有所作为，有才能的人能各尽其才。
（二）做好绩效考核，做到人尽其才
在高速公路营运企业的人力资源管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行。因此，要增强员工的凝聚力，真正防止人才外流，必须建立一套科学、公正的人事绩效考核制度。过去，高速公路营运企业的绩效考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。企业要制定科学完善的绩效考核办法，如试用期考核、月度考核、季度考核、年度考核、矩阵考核等，以此对员工一个阶段的工作进行评价和总结，对员工的贡献和不足都有一个公正的评判，并作为员工职位晋升和薪酬调整的依据。还可以根据考核结果，发掘员工的优点和长处，以便安排到更合适的工作岗位上，做到用其所长，人尽其才，避免人才浪费。
（三）、拉开收入档次，体现人才价值
人是经济性动物，因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。人们对物质生活的需求，是基本需求。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素，不能一味强调对企业的忠诚而只要求员工无私奉献。目前，在我们企业内部，仍存在着平均主义倾向；
在外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。有两家企业，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。所以，我的观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；
二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；
三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；
四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。
（四）做好员工培训，提高员工素质
企业管理理论从物本管理到人本管理，再到能本管理，越来越重视人的知识、智力、技能和实践创新能力。企业领导者应该认识到，在知识经济时代，信息量不断扩大，知识更新相当迅速，要保持本企业人才知识优势，就必须有计划地对本企业各类人才进行职业生涯设计，制定计划，明确方向，采取培训、挂职、轮岗等形式，进行职业培训，不断增加他们的新知识、新技能，激发他们的潜能，提升他们的能力，提高员工的总体素质。对那些在培训中积极接受新知识，并在工作中有创新的要给予相应的奖励乃至职务的提升。此举既可使得益者看到自己在企业中有远大的发展空间，增强报效企业的主动性、责任感，又可带动和激励更多人自觉注重自身智力开发，发扬积极向上的学习精神，还可以吸引更多要求上进的人才加入到企业中来，企业的高素质人才队伍由此而得以不断扩大，企业生存发展的基础由此而得以不断加固，企业的成功就大有希望了。
用人不当会贻误战机、错失发展机会、浪费资源与时间。但培训也很重要。在培训方面，就是有计划、有组织地把企业建设成学习型企业，非常重视对员工的培训，建立完善的培训体系，针对不同的员工给予相应的培训，如：新员工培训、管理培训、素质培训、专业技能培训等。还可以让员工每年都在年度计划中根据自身职业发展规划写上自己的培训计划，公司每年也制定一个培训目录，员工可以自己选择培训项目。培训的渠道有网络自学、课堂学习和在岗培训等。
时下，一些高速公路营运企业在用人方面重使用轻培训，只想要有经验能立刻创造效益的成熟人才，却不肯在人才培训提高上投资。这种短视行为，使员工只是为企业赚钱的工具，却无法提升人才的自身价值，无法满足员工实现自我价值的需要，成为人才流失和在人才竞争中处于劣势地位的重要原因。现在虽然有一些高速公路营运企业虽然也要求员工每年要参加多少小时的进修培训才能获得相应的职称，却往往流于形式，对员工真实水平和创造能力的提高并无多少实际意义。成功的高速公路营运企业正是用完善而卓有成效的培训机制为人才提供了价值增值的途径，赢得了大量优秀人才的“芳心”。
世界许多知名企业，如美国摩托罗拉、福特等，每年拨款１０多亿美元用于员工教育，加快提升企业员工的技术与能力。在欧洲，许多大公司倡导建立学习型企业，出现"员工充电，老板出钱"的浪潮。西门子、拜耳等一些企业均加强了企业教育学院建设，实行员工带薪水上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法，对高水平人才形成了巨大的吸引力，增强了企业的凝聚力，提高了员工对企业的忠诚度，增强了企业的核心竞争力。我们必须面对现实，深入研究，深化改革，实行制度创新，以适应这一新的全球知识管理的挑战。
（五）提供发展空间，激发员工潜能
目前，笔者认为，要在高速公路营运企业内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。因为所有的员工去一个企业工作，有好的薪酬当然是必要的，但是也要看干得顺心不顺心，有没有自己的发展空间。如果仅仅成为赚钱工具的员工，必然感觉不到自己的价值，只有为员工能够提供发展空间的企业，才能让员工感觉到自己的价值不仅仅是赚钱的工具，还有那么多可以表现自己的舞台，而在这个舞台自己就是主角。因此，企业领导者应该在企业内部为他们建立一个舞台。
同时，高速公路营运企业还要建立一个可以出人才的机制。有了这个人才机制，就能够源源不断地产生出人才。这种机制的建立要比企业领导者具有敏锐的发掘能力更为重要。所谓建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会，把所有人的潜能发挥出来，创造能者上庸者下的公平竞争环境，激发员工的上进心和进取精神，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，推动企业不断地创新和发展。
人才的外流，对高速公路营运企业劳资双方来说都有一定的损失。劳资之间其实不是简单的雇佣关系，而是有一份很厚的情感在里头。因此，我们要从选拔培养、任用标准、职责权利、激励措施、督查考核等多方面进行制度管理，并抛弃“人治”观念，全面客观地看待人才，善待人才。
