国有集团公司财务信息化系统整合研究
时间：2023-04-14 14:15:05 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
王晓文 新兴际华集团有限公司
财政部近期下发了《会计信息化发展规划（2021-2025年）》，提出深入推动单位业财融合和会计职能拓展，加快推进单位会计工作数字化转型。国资委在2021年9月中央企业财务工作专题培训班中，再次明确提出“十四五”期间中央企业财务工作目标之一是“构建深入高效和前瞻洞察相统一的数智化财务”。重点工作是推动中央企业建立统一的标准化流程体系、统一的数据采集与交换规范，推进系统集成、实现各级子企业财务系统上下贯通、实现财务系统与业务系统融会贯通。财务信息化建设是国有企业落实国资委对财务信息化建设部署的具体实践，运用信息化手段统一标准和流程，从源头上解决企业经营管理上的问题。
集团财务信息化建设需要在对集团公司整体战略与财务战略充分理解的前提下开展，建设前首先要统一集团及所属企业财务规章、制度，需要建立标准化的运营管理体系，梳理各企业业务流程和财务核算规则。其次是财务信息化建设中需要有一支专业化财务队伍进行有效支撑，包括系统维护、关键环节的审批、关键用户管理等。最后才是财务与业务的集成和信息化系统的搭建。
（一）集团战略与财务战略规划
集团化公司一般涉及业务范围较为多元化，不同业务间联系也不是很紧密，呈现非相关多元化态势。所属企业地域分布较广且分散，不少企业主要以经营业绩和存活下来来制定相应的战略目标，对集团公司发展方向和企业战略的理解、落实上存在一定难度。
集团公司总部及二级公司虽然建立了规章制度，但所属企业在制度建设、业务规范、风险管控体系和战略预算分解还没有做到横向协同、纵向贯通，管理职能及权责不易划分清晰。这就给集团整体管控及制度建设的统筹协同带来一定难度，在业务及财务流程的标准化和规范化上也不易制定统一的标准体系，财务核算和业务集成的共享有待提高。
（二）集团财务专业化队伍建设
集团财务信息化建设依靠的是专业化的财务队伍。传统集团财务队伍中大部分财务人员偏“核算型”会计，“业务型”“信息化型”和“战略型”财务人员队伍相对薄弱。传统“核算型”财务往往花费大量时间、精力做一些重复性较高的核算工作，对企业业务了解较少，也不能通过财务角度给企业生产、经营提供一些合理化建议。
财务队伍管控方面，传统集团化企业财务人员相对固定，缺少人员的统一调控，集团所属企业财务人员往往与企业规模或盈利能力不相匹配，往往存在盈利能力较低或规模较小的企业匹配较多财务人员的情况。所属企业财务人员也相对稳定，缺少企业间的流动和集团的垂直管控。
（三）集团财务信息化系统支撑
集团财务信息化系统缺少顶层统一规划建设，覆盖面不全。一是集团所属企业自建信息化系统一般先于集团统建信息化系统，形成了“烟囱”的建设模式，信息化系统孤岛林立。业务系统多由所属企业根据管理需求自主建设，在建设时未能与集团公司信息化系统整体统筹规划，导致所属企业信息化系统集成度差，成本升高。
二是集团公司信息化基础数据有待进一步完善。集团统建的主数据系统对内部单位、员工、会计科目、外部客户和供应商等进行了有效管理，但应用范围仅限于集团统建系统，没有在整个集团范围内推广。各所属企业的业财系统会按照本单位的情况自己规划相关基础数据。如企业虽然使用了集团版ERP，但物料、产品等基础数据没有进行统一，相应物料、产品等数据维护仍在本单位进行。这不仅需要各企业业财系统一体化建设，还需要匹配集团公司整体信息化进程。在统一基础数据，完成集团统一门户认证登录的模式下，实现集团公司在财务信息一体化建设中整体监管决策。
三是集团化企业业务流程需进一步优化，避免重复审批。集团化公司一般板块较多，业态复杂。板块业态之间业务差异较大，处理流程不一。企业在实际业务流程审批、支付过程中会存在重复审批现象。如在办公平台系统审批一遍，集团资金系统再审批一遍，甚至有的单位纸质单据再手签一遍，浪费人力物力，工作效率也较低。集团各所属企业员工报销、对公报账、发票管理等业务未纳入统一系统，按照统一标准化流程进行管控，管理效率有待提升。
（一）统一财务信息
集团化公司一是要统一会计科目体系，在对集团各所属企业的业态进行梳理后，按照企业会计准则形成既满足集团整体要求、又满足企业财务管理个性化需求的会计科目体系。统一的会计科目体系包括会计科目编码、一级会计科目及明细科目、辅助核算项目和基础财务数据（如客户、供应商和金融机构）等。二是要统一账务处理流程，基于对集团所属企业充分调研的基础，按照业务分类（如资金结算类、库存商品类和报销类等），梳理企业各类业务的流程、审批节点和账务处理方式。三是要统一财务制度，集团公司要统一设定制度管理体系框架，所属企业在制度体系框架下，根据企业实际情况，按照“立、改、废、释”模式进行制度完善，逐级遵从、逐级细化，逐级完善，所属企业的财务制度要通过上级单位审批再执行，形成垂直的制度管理模式。
（二）统一财务系统
集团所属企业使用财务核算软件品牌、版本等都不尽相同，首先需要统一财务核算系统，但在统一的过程中也存在一些难点：如部分企业财务核算系统连接着供应链系统，不仅需要对财务系统进行统一，还需要对业务系统进行二次开发等。总账模块在集团公司出现了多套版本，有些企业通过映射或者手工录入导入到总部总账系统。为了避免此类情况，集团可以采取统建共享平台的方式，由财务共享平台连接企业业务系统，根据业务分类接入业务数据。同时，连接集团公司账务系统。集团所属企业可以逐步取消总账模块，统一使用集团总账系统，实现一套账、一套表、一套标准规范、一套数据分析。
（三）统一关联信息系统
集团公司关联系统建设要统筹规划，分步实施。一是要明确核心系统，核心系统是连接业务系统和财务系统重要桥梁，目标是将财务和业务信息进行整合、管理和共享。具体实施可以借助财务共享平台建设，搭建统一的共享平台，将各自公司员工报销、对公报账、发票管理等业务，按照统一标准化流程进行管控。同时通过系统优化、制度建立来规范业务及信息系统使用。
二是要完善集团公司信息化基础数据，对重要的基础数据进行集团统管，比如物料和产品大类等。具体实施可以由集团信息化部门牵头，财务部门辅助，完善主数据管理及相应办法的应用。主数据实行集团统一管理，统一编码。
三是统一标准接口，由集团公司在共享平台中设置统一标准接口，包括账务信息接口、收付款接口及应收应付接口等，并提供财务共享的基础数据接口，由各个业务系统进行调用使用，保证信息及时有效的传递。
（四）构建专业化的财务人才队伍
财务信息化建设将逐步减少一些基础性、重复性较高的财务工作。集团财务人员队伍中“核算型”财务将逐步减少。此外，财务信息化建设对网络及基础设施维护，及网络安全有较高要求，需要专业化及综合化的人员来配合及快速解决相应的问题。同时，财务与业务集成后，还需要部分“核算型”财务人员落实集团公司战略财务要求，融入业务，强化对企业业务学习，转型“业务型”财务，从财务角度提供给业务专业化建议，提升财务工作价值。
（五）优化网络环境布局
财务信息化建设需建立防护、检测、响应、备份、恢复、演练等网络安全制度，保障网络安全；
建立病毒防护、入侵检测和安全评估体系，保证信息网络稳定运转；
建立数据容灾中心，确保在异常情况下系统能够迅速重建。进一步完善硬件环境、网络通道，确保系统的稳定运行；
加强网络及基础设施支撑建设，尤其是南北网络融合加速。健全公司一体化信息平台建设，保障信息集成的深化应用；
加强信息化技术、产品的研究，推进先进技术在系统中的应用，引领源源不断的技术创新应用；
优化运行服务、信息管理等运行保障体系。
(2)核心自变量测度。由于文化与旅游产业融合内涵的复杂性，对其量化测度历来是个学术难点。本文沿用侯兵等[16]213、翁钢民等[17]181的方法，从投入和产出两个层面构建文化与旅游业耦合指标框架(详见表1)，并应用耦合协调度模型和熵值赋权法进行定量测算。
（一）建设目标
集团公司财务信息化建设既要满足国资央企的监管需要，又要符合企业经营需求。财务信息化要建成“经营管理——运营共享——监管决策——国资监管”四层业务信息化体系，打通数据孤岛，实现企业层级间业务模块间的业务互联互通、数据共享共用，推动集团各级企业管理模式由碎片化向一体化协同转变、管理方式由面向结果的静态监管向全过程动态转变、管理手段由单一数据采集汇总向大数据分析预警转变，逐步实现“职能全面覆盖、业务深度协同、数据充分共享、流程全面贯通、监管不留盲区”的内控合规体系和信息化建设目标，全面提升集团对各级企业的数字化监管能力和水平，为落实集团战略规划和发展目标奠定坚实基础。
（二）建设内容
从系统规划角度，集团公司财务信息一体化推进方式是以一体化平台建设为切入口，以司库系统、资金系统为抓手，以财务共享系统为载体，通过建成主数据、统一认证、统一门户、统一数据交换共享等技术平台构成的业务应用互联互通技术体系；
制定在建系统与一体化平台的系统互联互通技术方案，完成财务共享、司库系统、国资监管、统一认证、统一门户、统一数据采集、档案管理等系统与一体化平台的全面业务对接和数据共享。对于集团所属企业，以财务共享对接企业业务系统建设。
（三）集团信息化建设在财务体系下的应用
财务体系下需要现有各系统间相互融合，在同一门户、统一身份认证系统中通过单点登录进入财务共享平台，在财务共享平台完成审批后进入资金或司库系统完成支付，并在财务系统中生成凭证。财务共享平台与其他信息化系统衔接方式如下：
1.统一认证平台
财务共享平台实现与集团统一认证平台对接、实现统一用户管理、统一登录认证管理。当用户开通系统权限时，统一认证平台将自动将用户信息推送到财务共享系统，并由共享系统完成用户初始化及权限分配。当用户发生变更或离职时，共享系统自动完成用户停用及权限注销。
在用户认证方面，用户需在集团统一的身份认证系统中进行登录，身份信息验证成功后将自动打开共享系统的主界面完成系统操作。
2.主数据系统
财务共享系统与集团主数据系统完成对接，实现包括物料、组织、人员、客商、银行账户和公共基础数据等主数据信息同步。当数据进行新增或是修改时，主数据系统依据变更内容将数据传送到数据服务库中，财务共享平台定期从数据服务库中查询并更新相关数据。
财务共享系统提供统一的标准接口，包括报账信息接口、收付款接口及应收应付接口等，并提供财务共享的基础数据接口，由各个业务系统进行调用使用，保证信息及时有效传递。如共享平台接收企业供应链系统的业务单据，包括采购订单、原料入库单和发货单等，接收完成后在共享系统生成对应报账单据，进行报账、集中核算。财务共享费用模块对接集团全面预算管理系统。通过预算系统将费用预算数据推送至共享平台用于报账单据的预算控制。报账单据完成稽核、制证后，将预算执行数据推回预算系统，实现费用预算的闭环管理。
4.资金调度系统
共享平台在自动提取合同付款单、报销付款单等支付类单据信息后将付款指令发送至资金调度系统中，资金调度系统根据推送信息生成付款单，向银行发送支付指令，完成资金支付。同时，共享平台自动查询资金系统付款结果，将结果回写到报账单。
5.账务核算系统
财务共享系统与账务核算系统进行集成，共享平台通过读取业务系统的业财信息对应会计科目和辅助账明细；
通过资金系统完成支付或收款。共享平台将所有业务类型的单据推送至账务核算系统，按照业务类型自动实现财务凭证生成。
6.司库系统
在集团层面建立司库体系，以财务共享平台为基础，连接集团公司、共享中心、财务公司、集团所属单位等协同运行，通过对资金计划、融资额度和资金支付等的全程管控，实现司库体系建设与各企业资金收支的集成。通过建立财务核算体系和凭证推送规则实现与账务核算系统集成。通过建立共享平台实现业务数据、财务数据在各系统间的传递，保证数据能实时跟踪、实时穿透，如实反映业务情况。如：企业从共享平台发起付款时应受到资金预算的控制。财司核心系统付款完成后，费控系统收到核心系统推送的凭证，自动向账务系统推送账务信息，实现实时自动记账。
集团公司财务信息化整合需要统筹规划，分步实施。集团公司财务部和其他相关部室、财务公司、共享中心需紧密配合，互相补位，协同一致。在开展建设前需要充分调研集团及所属企业现有业财系统建设情况，根据调研情况和集团整体规划对企业业财系统进行升级、改造或重新建设。财务共享平台是集团财务信息化建设的重要载体，在对接集团其他信息化系统和所属企业业财系统时起到重要作用。
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