基于需求层次理论的A,公司员工激励机制研究
时间：2022-11-11 13:50:03 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
陈向阳，刘凤林，张 波
（佳木斯大学 a.教育科学学院；
b.信息电子技术学院，黑龙江 佳木斯 154007）
从心理学视角分析，员工工作动力源于心理需求，只要时刻保持供需关系不均衡，员工就会获得不断成长的动力。马斯洛需求层次理论认为，人的需求可以分为生理需求、安全需求、爱和归属感需求、尊重需求、自我实现需求。该理论是马斯洛于1943 年在《人类激励理论》论文中提出的，他认为人的需求处于持续发展状态，总是按照特定的规律从较低层次向高层次发展，当本级需求得到满足后，就会产生新的需求，而后向新的目标努力。简而言之，需求不是静止不动的，而是一个动态的承继过程。为了能够有效增强员工的工作积极性，企业大多会采取各种各样的激励方式，最大限度满足员工的成长需求，从而让企业进入良性发展阶段。基于此，本文选择A 公司作为研究对象，对其员工激励机制进行研究。
1.1 薪酬激励多以货币性报酬为主
薪酬是员工完成本职工作而获得的报酬，通常分为内在和外在两种形式，其中内在薪酬是指员工因完成工作而获得的心理满足感，外在薪酬是指包括货币及非货币的物质奖励。本文提到的薪酬福利是指货币性的报酬，且A 公司薪酬激励多以货币性报酬为主。A公司的薪酬分为固定薪酬、提成及绩效工资等。其中，固定薪酬为基本工资+年终奖，一般根据职务、岗位而定。绩效工资是指以工作业绩为考核内容，以工作实绩为标准的薪酬构成；
提成主要是指A 公司各部门完成相应项目获取的分成性工资，一般占项目盈利的10%～15%。年终奖则面对所有的员工，一般以员工实现年度工作目标为考核标准。当年工作表现良好、业务能力较强、贡献突出的员工会得到额外的物质奖励。
1.2 重视培训激励
培训激励是职工教育管理的重点，它对于调动员工的学习积极性和主动性，提高员工知识技能水平具有十分重要的作用。培训能够快速提升员工的业务能力和综合素养，让他们能够有参与更大范围竞争的机会。A 公司比较重视培训激励，其职业培训一般分为3 类。一是常规类培训。A 公司每季度组织一次业务培训，培训内容包括企业文化、业务理论、实践技巧等，一般是结合季度工作而组织的相应培训，主要为了更好地促进团队发展，使其能够独立完成难度较大的项目。二是发展类培训。此类培训一般是因员工职务晋升、岗位调整、业务转变等而组织的，发展类培训能够让员工更好地适应新的岗位。发展类培训主要内容以统筹能力、管理思维、协调技巧等为主，员工培训后能够快速适应新的岗位和工作。三是业务类培训。业务类培训组织员工学习新的技术或理论，让他们能够更好地掌握实践技巧，该培训主要针对新技术、新思维、新发展，能够让员工拥有更高的技能水平。
1.3 将职务晋升及岗位调整作为激励手段
由于A 公司的业务覆盖全国，服务部门遍布国内一、二线城市，并且积极向二、三线城市扩张，需要大量的管理型及服务型人才。因此，A 公司选择将职务晋升及岗位调整作为激励手段。第一，职务晋升。A公司在市场配置时，会预留30%的管理岗位作为岗位流动和职务晋升的通道，加上A 公司每年会有15%左右的人员流动率，这些能够让企业拥有足够的晋升空间。员工都是有发展需求的，当企业能够提供足够的晋升空间时，员工能看到发展的希望。第二，岗位调整。员工在同一岗位工作时间较长时，就会产生一定的职业倦怠感，根据员工综合素质和个人意愿，适时进行岗位调整，也是员工激励的重要表现。
1.4 正向激励与反向激励相结合
对于A 公司员工激励而言，一般分为两个方面。一是正向激励。A 公司对于员工当中业绩突出、综合能力较强的员工，给予相应的奖励，让其能够更好地保持现有的工作状态，同时为其他员工树立榜样。有功必赏是极为重要的激励手段，无论选择哪种方式，都会让其他员工感受到“付出终有回报”。二是反向激励。必要的惩罚也是极为重要的激励手段，能够让员工知道“有所为，有所不为”，让员工不犯错或少犯错也是企业在发展过程需要重视的内容。A 公司采取正向激励和反向激励双重手段，能够体现出激励机制的公平性，让员工知道努力必然会有回报。
2.1 薪酬福利体系与实际情况不匹配
A 公司的薪酬福利体系相对完善，理论上能够满足绝大多数员工的基本需求，但从实践情况来看，薪酬福利体系落实不到位，实际情况与体系不匹配。首先，很难得到项目利润分成。A 公司在接到项目后，交给相应的团队负责，只有在项目完成后，团队才能够得到相应的利润分成，而分成时间一般是在回款完毕，该周期相对较长，一般周期都在3 年以上，导致部分员工无法作出离职或其他选择，否则很难得到项目利润分成。其次，缺少加班福利。A 公司实行项目负责制，需要大量员工进行加班，但公司没有给予员工相应的加班福利，而是认为加班是完成项目的必然行为，这种情况会极大抑制员工的工作热情。最后，对非项目参与者激励不大。A 公司还有很多内勤人员、保障人员、市场营销人员，他们的薪酬福利虽然与自身工作相关，但也存在不合理现象。比如，内勤人员既无法享受项目分成，也无法享受营销提成，只有固定的薪酬，而固定薪酬无法达到应有的激励效果。
2.2 精神激励效果不佳
A 公司的员工激励大多都是以货币或其他物质奖励为主，此种激励模式虽然能够在短期内起到激励效果，但无法形成长期的激励效应，且A 公司缺乏精神激励，精神激励效果不佳。A 公司虽然有相应的职务晋升、岗位轮换、表彰等精神激励方式，但业务部门过于分散，精神激励往往流于形式，所有员工无法到同一“舞台”上进行竞技，只能将业绩作为衡量指标，而业绩往往是团队成果，又无法完全放置在个人身上，导致精神激励效果较差。此外，A 公司的企业文化以“狼性”文化为主，强调“狼走天下吃肉”，对待项目要拼，对待利益要抢，这种文化会对内部和谐产生极大的影响，员工为了快速完成项目都会选择“拼命模式”，但项目本身的周期决定其无法快速实现目标，这在一定程度上会影响员工的心理期望，也不利于公司进行精神激励。
2.3 未充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核具有激励作用，只有员工对考核制度满意，才能充分调动员工的工作积极性。A 公司的绩效考核大多都是按照阶段性项目完成情况和收益进行计算，由于业务部门散于全国各地，员工都在各自区域内工作，绩效考核无法使用统一标准，导致数据可比性不强，绩效考核效果不佳，难以发挥绩效考核的激励作用。例如，A 公司要想对所有业务部门或个人进行考核，必须选择相同的指标，这样才能够提升可比性，但项目完成度是主要衡量指标，未完成项目无法计入当期考核数据，导致考核无法达到预期的效果。
2.4 对员工职业生涯规划激励不够重视
职业生涯规划激励是指企业利用职业生涯规划这一手段，调动员工积极性，使员工的目标尽可能与企业目标相一致，在企业与员工的双重作用下，企业得到飞速发展的一系列关系的总和。目前，A 公司不够重视员工职业生涯规划激励。首先，员工职业规划缺失。A 公司存在极为严重的“重用轻管”现象，使员工的职业规划处于缺失状态，甚至对员工的未来发展漠不关心，A 公司只注重员工能否胜任本职工作，是否能够在项目中发挥应有的作用，虽然员工收益高于同类企业，但离职率相对较高。其次，员工职业发展选择受限。A 公司很多员工不愿意到管理岗位工作，主要原因是员工一旦进入管理层，除项目负责人外，大多无权参与项目开展，使得薪酬水平快速下降，而一线员工常年参与项目，始终能够保持较高的收益，这使得员工职业发展选择受到极大的影响和限制。
3.1 完善薪酬福利制度
首先，优化项目制评价模式。A 公司要优化项目制评价模式，增加更多的评价指标，如日常工作状态、过程性指标等，让员工的所有工作都能够得到客观公正的评价，增强他们的工作积极性。其次，增加加班福利。A 公司要进一步优化福利制度，将加班与项目制评价分离，因为项目评价法是阶段性工作评价方法，但加班具备常态化特征，二者必须分离开来，要对员工加班给予额外补助，这样能够更好地调动员工工作积极性和主动性。最后，扩大激励覆盖范围。A 公司要将所有岗位员工都纳入其中，按照“一岗一策”方式进行针对性激励，全国业务部相同岗位人员放在一起评价，确保形成良好的竞争机制，更好地提高激励效果。
3.2 提高精神激励的比重
A 公司要提升精神激励的比重，增强员工的核心凝聚力、向心力和忠诚度。首先，优化精神激励方案。围绕员工的职务晋升、岗位轮换、表彰奖励、业务培训、岗位竞争等，设计符合A 公司员工发展要求的精神激励方案，提高精神激励的比重。其次，完善企业文化。要将精神激励完全融入企业文化体系，让员工“以企为荣”，积极主动地参与企业发展建设，即使没有任何福利，也能够为公司作出贡献，只有达到这种状态，员工的精神激励才算达到预期效果。
3.3 完善绩效考核评价制度，增强绩效激励效果
A 公司要完善绩效考核制度，积极引入数据评估模式，以便对业务部门和员工个人进行有效激励。首先，建立多元化绩效评价机制。A 公司要摆脱单一项目评价法，可以选择“项目+常态+考核”评价模式，评价模式覆盖大项工程、日常工作和内部考核，形成综合性的评价标准，让公司能够更好地进行评价，提升绩效评价的公平性。其次，注重数据评估。A 公司要建立员工个人档案，采取“打分法”评估，员工的奖励与惩罚都要计入其中，年底按照分值评估。也就是说，将员工的动态数据进行对比，获取他们对公司的贡献度，确保员工的付出与收益成正比。最后，提升智能评估水平。对于员工激励性评价，A 公司必须以数据智能评估为基础，根据指标权重赋值进行选择，通过内在关联性建立评价模型，将员工的工作数据不停地输入其中，通过智能分析方法进行打分，直至形成最终的评价结果。
3.4 进一步加强员工职业生涯规划激励
A 公司要高度关注员工的发展，将员工命运与企业发展联系在一起，实现集体利益与个人利益的统一。首先，加强对员工的职业规划。公司要对每名员工负责，在员工入职后，必须要根据员工的工作能力和个人意愿为其设计职业规划，并且在工作中给予其足够的锻炼机会，让他们快速成长。另外，定期帮助员工分析职业规划，及时剔除无法实现的内容，厘清下一阶段的发展思路，让他们始终保持极高的工作热情。其次，建立复合薪酬体系。要从薪酬总量思考，做到同岗、同责、同酬，按照“按劳分配”原则设计，参与项目的员工薪酬水平是最高的，对于付出相对较少的管理者和内勤人员，公司也要给予相应的补助。比如，负责项目的管理者同样可获得项目提成，而负责行政工作的管理者要有行政津贴，还要对内勤人员增加补助类薪酬，按照绩效工资发放，缩小与其他岗位的差距。
本文从基于需求层次理论的A 公司员工激励机制现状入手，发现A 公司目前的激励手段有薪酬福利激励、培训激励、职务晋升及岗位调整激励、企业文化激励等。但A 公司目前的员工激励机制也存在一些问题，如薪酬福利体系与实际情况不匹配、精神激励效果不佳、未充分发挥绩效考核的激励作用、对员工职业生涯规划激励不够重视等。本文结合实际情况提出相应的对策，如完善薪酬福利制度、提高精神激励的比重、完善绩效考核评价制度、进一步加强员工职业生涯规划激励。员工激励是所有企业都必须要深刻思考的课题，因此A 公司必须依托自身发展优势，让员工能够成为企业的核心资源，更好地推动企业发展。
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