建筑安装企业成本管控研究
时间：2022-11-05 12:10:04 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
侯 喆
（辽宁建设安装集团有限公司，辽宁 沈阳 110000）
成本管理是企业管理的重要组成部分，也是企业控制财务风险，获取企业收益最大化的主要举措。近年来，面对竞争激烈的行业环境，有些安装企业为了争取更多的工程项目，低价竞标甚至主动垫资等行为越发普遍，无法遏制的不良竞争环境使得企业工程无法取得预期利润，建筑安装企业生存难度加大。与此同时，建筑安装工程项目种类繁杂，需要的原材料种类也多种多样，对机械设备的性能又有一定的标准和要求，面对材料市场和设备租赁市场波动的价格走势，企业需要整合成本管控制度，提升整体管理效率，使企业获取更高利润。而对于成本管控工作来说，财务核算工作只是工具，最终的目的是控制成本增加效益，这需要对工程施工全过程进行全面管理考核，以形成多方位、高效率的成本管控系统。
（一）建筑安装企业成本管控的含义
建筑安装企业成本管控是指企业在工程施工过程中，通过对工程成本的合理预算和分析，利用成本管理技术进行成本控制，在工程质量达到合同标准的前提下，实现在一个时段内设定的成本目标，以期提高企业盈利能力。在企业管理过程中成本管控能够有效解决企业中存在的成本问题，提高企业生产和管理效率，为企业实现高质量发展提供有力保障。
（二）建筑安装企业成本管控的重要性
近年来，随着建筑安装行业的发展和招投标制度的全面推行，建筑安装企业的材料费、人工费和机械租赁费等主要成本支出也趋于模式化和透明化，面对竞争激烈的行业环境，使企业不得不将目光转移至如何有效控制工程成本上，以获取更高的经济利益。成本管控的重要性主要表现在以下几个方面：
1.有利于企业优化资源分配
资源的分配和整合是企业发展的关键步骤，面对激烈的市场竞争环境，企业就需要专业团队对企业成本结构做具体的分析，将上下游资源进行整合，在保证下游输出的同时，确保上游供应渠道的稳固，在源头上降低经营成本。同时，在企业自身方面，建筑安装企业的主营业务主要包括机电安装工程、石油化工工程、钢结构工程等，成本主要包括材料费、人工费、设备费用以及其他期间费用等，再加上工程项目分散，增加了企业管理难度。此时，就需要加大成本管控力度，合理分配企业既有资源，提高成本利用率，以实现企业利益最大化。
2.有利于企业进行战略规划
面对市场经济的全面推行，沿用原有的经营战略方式已无法使企业在激烈的竞争环境中继续生存，企业需要突破现有的管理模式，实现信息化系统管理的转变。制定符合自身的中长期战略规划，保证企业能够可持续发展。成本核算数据是企业编制战略规划的重要依据，在制定战略规划过程中，成本管控若能做到合理预算、严格实施、精准结算，公司战略规划才能够得以顺利完成，形成企业经营的良性循环。
3.有利于调动企业员工积极性
成本管控仅依靠财务人员的核算管理是远远不够的，更需要每个部门的共同配合，它涉及工程施工的每个环节，包括工程施工人员、技术人员、质量安全人员以及工程监管人员的层层把关和高度配合，只有每个环节的管理人员积极执行企业成本管理制度，才能够帮助企业有效降低成本费用，提高企业的经营效率。而企业价值的提升，不仅能够帮助抵抗行业竞争，更关系到每位员工的工作成果和对自我价值的肯定。
为适应行业发展，建筑安装企业在成本管控方面已经做出一些战略性调整，并出台一系列内部控制方案以提升企业管理水平，但企业成本管控制度仍存在不完善的地方，再加上企业执行能力薄弱，各部门相互配合程度不高等原因，致使在成本管控方面依旧存在一些问题。
（一）成本管理制度不够完善
制定合理的内部控制制度是实现企业成本管理的重要途径之一，现今仍有一些建筑安装企业未能制定一套完整的成本管控制度，导致企业对成本把控的阻力加大，使企业无法在运营过程中实现良性运转。首先，工程成本审批流程不够完善，管理者权利责任不明晰，缺乏管理意识，对于成本金额较大或出现异常的工程项目，成本管理制度无法通过企业各部门的专业职能进行合理分析起到制约作用，导致成本分配缺乏合理性。其次，由于建筑安装行业工程项目比较分散，材料的购置、劳务合同的签署以及机械设备的购置主要由项目经理进行把控，而且公司总部对各地方成本价格无法进行统一评估，使标准化管理难度加大，导致公司总部企业对成本掌控能力相对较弱。最后，建筑安装企业成本管控效率不高，工程工期一般较长，需要一年甚至几年的时间，难免出现管理松懈的问题，导致管理效果不够理想，降低了企业成本的核算准确度和完整性，使企业难以根据财务数据做出有效决策，导致企业发展受限。
（二）各项工程成本无法得到有效控制
首先，在材料成本方面，材料在整个建筑安装工程中占比较高，所以把控材料的采购和使用就成为企业实现经济效益的重要环节。在材料采购的过程中，很多建筑安装企业容易忽略成本对企业发展的重要性，缺乏对各地市场材料价格的了解，使得企业无法以较低价格实现成本效益最大化。在材料加工过程中，由于材料质量瑕疵、工人工艺不熟练等的问题，降低了完工工程的合格率，加大了物料损耗。同时，在材料的出入库环节，人员职责分离制度执行力度不够，材料保管意识不强，材料被偷取的情况时有发生。其次，在劳务成本控制方面，由于人工费用近年来持续上涨，企业在招标过程中，比较注重能否低价签订劳务分包合同，忽略了工人技术的熟练程度和职业素质，增加了工程质量控制的难度，变相加大了工程整体成本的支出。最后，在机械设备成本方面，虽然占整个工程成本的比重相对较小，但却是决定工程效率高低的重要因素。对于采用租赁方式取得的大型机械设备和采用购买方式获取的小型专有机械设备，企业一般没有采用专业人员进行分析比对，对于一些专有设备未进行有效长期计划，导致一些设备出现了闲置问题，同时设备的维修保养也需要人力和物力的支持，加大了机械设备的运行成本。
（三）上游供应商良莠不齐
建筑安装企业承接的工程动辄几百万甚至上亿，成本管控数额也会随之加大，良好的供应商是促进企业发展提高成本利润率的有效途径之一。一方面，企业经营过程中不仅涉及材料机械设备等供应商，还涉及专业分包团队等多个合作方，双方配合度越高，合作期限越长，越有利于提高双方企业收益率。但由于工程分部不够集中，只能到工程所在地签订合同，对供应商的了解甚少，双方信息不够对称，影响企业对供应方的判断和选择，对于初次合作的供应商很难保证工程相关要求，有时合同执行至一半就不得不更换供应商，增加了工程项目损失。另一方面，随着增值税的全面执行，对供应商的选择要更加慎重，供应商的信用级别和正规程度，直接影响企业税务风险的高低。由于建筑安装行业涉及的成本类型比较多，企业也面临票据真伪识别的困难，近年来建筑安装行业发票失控问题逐年攀升，税务成本的增加也压缩了工程利润甚至造成资金流断裂。
（四）员工成本管理意识薄弱
首先，建筑安装企业在项目施工过程中，工程施工人员的成本管控意识比较薄弱，管理水平不高，对工程成本可能带来的经济效益相关知识了解甚少，工作中没有意识到成本管控与自身发展的关系，片面地认为成本管控工作应该由财务人员、采购人员和人力资源部门人员负责，不会涉及其他部门，工作流于形式，并没有在实质上参与成本的管控。其次，虽然一些建筑安装企业配备了材料员、经济员和施工员，但很多人员普遍存在专业不对口、经验不足、缺乏责任心等问题，导致对成本控制工作并不能发挥效用。最后，企业对项目违规人员的惩罚力度相对较轻，对施工人员没有起到制约作用，导致成本管控效果差强人意。
面对建筑安装企业成本管控的诸多问题，企业除了要采取有效措施进行改善，更要提高管理效率，针对企业自身情况制定有效管理机制，以最大程度提高成本利润率。本文结合建筑安装企业实际情况，提出以下对策以供借鉴。
（一）完善成本管理制度
构建健全的成本管理制度需要根据企业自身情况进行分析，通过成本控制管理制度对企业的全体职工进行岗位约束，以实现成本管控的最佳效果。首先，要保证成本审批流程的合理性和完整性，对各类成本费用的支出进行综合分析，拟定具体入账范围、成本限额和合同要求并严格执行。同时，要明确各生产执行人员和管理层的责任，实现各个职能部门监督制约作用。其次，要完善成本定额制度，对较为分散的工程项目，成本支出要与工程预算有效结合，保证工程成本在可控范围内。最后，企业要建立合理的监管机制，对工程质量和成本管控情况加以监督，制定相关指标对各个项目进行标准化管理，提高管控效率。
（二）加强对各项成本的控制
面对竞争日趋激烈的市场环境和普遍增长的物价，施工企业的利润已经大大缩减，建筑安装企业想要创造收益，对项目成本进行精细化管理成为企业必须面对的整改方向。首先，在工程材料方面，采购前就要对市场行情进行调查，对市场价格变动进行全面了解。要确保材料价格与工程预算金额相匹配，确定供货商后，企业签订合同时要明确型号、价格和质量等级标准，明确赔偿责任，避免合同陷阱，以免在工程后期价格出现上浮或型号质量不符等问题。同时，做好材料采购、验收以及出入库环节的把控，做到岗位职责分离，保证进厂材料型号数量符合工程要求。其次，要注重劳务招标的规范性，不能只单一注重投标金额的大小，更要注重劳务人员的技术水平，施工人员的操作能力不仅会影响工程质量的等级，也会影响材料费用、机械费用等其他费用的高低。要避免采用资质不足、管理机制欠缺的劳务公司，尽量选拔技能水平高、机械设备运用娴熟、综合素养强的高质量人员，以减少不达标工程和返工情况的发生。最后，在机械设备方面，企业要做到长期规划，对大型机械设备的租赁，要根据工程进度安排合理进厂时间。当施工过程中出现停工状态时，要及时调整租赁方案，避免因停工增加机械设备的租赁成本。对小型机械设备的购买，要根据工程情况进行分析，是否会降低人工及材料成本的投入，计算最优比，以在最大程度上控制工程成本。
（三）优化供应商管理体系
成本的管控除了需要依靠企业优质的内部管理系统，也要在产业链上游建立供应商管理体系，作为成本管控的重要外部因素，供应商的信用等级以及业务能力都成为企业成本管控的重要因素。一方面，建筑安装企业应设立材料供应商名录、分包合作方名录以及机械设备提供方名录，并建立合作信用档案作为挑选合作方的重要依据，供应商档案要做到实时监控动态更新，减少与信用等级较低的供应方合作。在订立合同时，要明确购买设备材料的技术要求和质量标准，列明所需设备的名称型号和规格，对交货方式要写明验货签收方式以保证合同的顺利执行。另一方面，对内要加强全员税务风险防控意识，提高相关工程人员在甄别优质供应商的能力。在成本核算过程中，仅依靠财务人员是无法把控税务风险的，需要在企业内各层面推广税务知识，将财务风险逐层分散，在各个环节采取一定的调控措施：如在签订采购合同时，要考虑发票的形式、取得时间点以及票面税点等问题；
财务部门在各部门报销成本发票时要注重税务知识宣传工作，提高各部门风险防范意识。要做到全员懂税，才能为企业打好成本管控的基础，提高后期财务数据的准确性。
（四）提高全体人员成本管理意识
成本管控是一项综合性工作，需要企业所有人员共同全力配合，财务部门成本核算的数据基础来源于其他各部门，只有增强全员成本管理意识，让全体员工意识到成本管控工作的重要性，才能保证各部门的成本数据准确性，实现资源的最优化配置。一方面，企业要制定合理的培训计划，通过培训，不但要提高和保证工程人员的专业技能，还要使员工多加了解本企业的成本管理制度，明确成本管控对企业和个人的意义，使成本管控成为自上而下的系统性工作。另一方面，要制定合理的考核和赏罚机制，在保证工程质量的前提下，依据企业自身真实情况制定可操作性对照标准，定期检查、巡视并考核各项目的成本完成情况。对成本管理制度执行情况未达标的工程，违规者要依章严肃处理，以维护规章制度的权威性；
对成本管控效率较高的项目给予奖励，以调动员工工作积极性。
建筑安装企业的成本管控是一项多维度涉及企业多个部门协同的动态系统性工作，需要企业明确战略目标、职能部门的技术支持和生产部门执行过程中的全力配合，这不仅考验企业的成本管控能力，更考验企业整体的管理能力。在激烈的市场竞争环境下，注重和加强成本管控对建筑安装企业的管理具有重大意义，通过制定完善的内部控制制度、加强对各项成本的控制、建立良好的供应商管理体系、提高企业全体员工的成本管理意识等，企业要根据自身情况不断分析和摸索，举一反三，积极向其他建筑安装企业学习管理办法，帮助企业获得更大的利润空间，实现企业利益最大化，为企业建立良好的管理和发展基础。
猜你喜欢 建筑安装管控成本 突出矿井大采高综采工作面过断层风险管控研究中国应急管理科学(2022年1期)2022-04-18建筑安装工程造价的影响因素及控制对策探讨中国房地产业·中旬(2021年12期)2021-12-27农村信用社信贷风险管控思考信息技术时代·上旬刊(2020年1期)2020-09-10关于建筑安装工程造价全过程控制的几点探讨中国房地产业·下旬(2020年6期)2020-07-23建筑安装成本控制方法研究科学导报·学术(2019年1期)2019-09-10沉没成本不是成本领导文萃(2019年3期)2019-03-06中美防长在新加坡谈管控风险环球时报(2018-10-19)2018-10-19沉没成本不是成本意林(2018年24期)2018-01-02浅析企业债务融资风险管控商情(2012年48期)2017-11-08哲理漫画健康必读(2016年6期)2016-07-13
