万达内部审计案例【精选推荐】

下面是小编为大家整理的万达内部审计案例【精选推荐】,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

万达内部审计案例6篇

第一篇: 万达内部审计案例

企业管理案例研究

2014年第 期 （总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；
收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；
万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月， 美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC， 2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；
转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；
如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。

多元所：刘志勇、郑扬

第二篇: 万达内部审计案例

诚信、专业、合作、共赢

客户零投资、零风险

万达广场

智能静噪节能水泵

EMC节能改造方案

设计改造单位：深圳市鸿效科技有限公司

联系人：周华军

手机：152********

深圳电话：0755—61832116

深圳传真：0755—61613180

成都电话：028--87761041

售后服务热线：400 777 6364

公司地址：深圳市深南大道10128号南山软件园西楼1203、1204

目 录

一、公司简介 …………………………………………………… 2

二、小区基本概况 ……………………………………………… 3

三、改造目的及效果 …………………………………………… 3

四、节能工程改造方案 ………………………………………… 4

五、合作方式与节能效益分析 ………………………………… 4

六、项目的投资回收与能效审核办法 ………………………… 5

七、项目技术服务标准 ………………………………………… 5

八、质量保证和验收条件 ……………………………………… 5

九、HX型节能设备的优点 …………………………………… 6

十、服务质量跟踪 ……………………………………………… 6

十一、服务承诺 ………………………………………………… 6

一、公司简介 深圳市鸿效科技有限公司是一家从事中高层楼宇与建筑的加压供水和自来水厂叠压供水的EMC（能源合同管理）公司，坐落于南山数字文化产业基地内。

公司的运营，是引进国际先进的EMC机制，结合资本、管理、技术集成与国内外优质合作伙伴等优势，专注于中高层建筑水泵的节能改造。我司开发的产品“智能静噪节能水泵”已获得了国家知识产权局的专利证书。公司拥有的专业技术人员所做的水泵节能改造项目已达一百多个，平均节电率达70%。

我司目前已在北京、天津、上海、重庆、武汉、南宁、东莞、福州等地开设多家分公司及办事处。公司资金实力雄厚，技术全面，正大力拓展全国各地业务中，能承接各大知名物业公司旗下整体项目的改造工程。

我公司作为“专业的节能服务商”将以技术为向导，服务为核心，向用户提供项目化服务，帮助用户节约能源开支、优化能源品质，实现能源的循环、持续高效利用。延长设备使用寿命，降低涉能综合成本，提高产能产质，使之能耗最低化，效益最大化。公司以“高效、务实、创新、共赢”为企业发展理念，以“ 客户至上、诚信为本”为经营宗旨，凭借扎实的技术力量、丰富的现场经验、优秀的节能产品，贴切客户需求，为每一个客户量身打造最优质的服务以及节省更多的能源成本。

“节约能源，利国利民”，我们愿与社会各界携手合作，共同推进节能事业，带来更大的社会效益和企业经济效益！

智能叠压节能水泵

（一）产品概述：

智能叠压节能水泵由加压器、传感器、变频器和控制器等组成.传感器采取到加压器的水压、水量和下游用户水管网内的水压送给控制器，与其原设定的数值比较后，改变变频器的频率以控制电机的开停、转速等保证下游用户的水压稳定，上游水管网的无负压及自身的安全可靠运行。

（二）产品优势：

节能同比传统变频水泵节电平均70%。

超静音—— 降低噪音至60分贝以内，解决了传统变频水泵供水过程中“机器扰民”的缺点。

节省空间——无需专业泵房，可任意放置室内外，占地面积不到原设备的10% 。

无污染、无负压、无水锤——过滤部件均采用不锈钢等食品级制造材料,设备结构形成一个密闭系统,因而完全杜绝水质二次 污染,符合国际涉水卫生规范。

高度自动化——本设备能实现全自动控制,具有手动/自动切换、压力调整、恒压、高低电压保护、欠相保护、过载 保护、缺水失压保护、不用水停车、瞬间跳闸保护；
并可根据客户需求配备主副泵定时轮换、可视化远程 调整、检测和维护。

停电不断水——停电时低区住户自动切换到市政自来水压力供水压力可调整，用户端始终能保证管网一个恒定的压力供水.以避免因市政管网压力波动而波动，从而更加让用户满意。

安装方便——易于维护，当供水设备中的任意一台泵组出现故障时，只需将此台泵组两端的阀门关闭后，即可任意拆装，并不影响其他泵组正常运行，设备设计更加自动合理，相当于无需人工看守和保护。

（三）节电原因：

在保证对市政管网无负压的条件下，合理充分利用了其原有的自来水压力。

选用了合适的、效率最高的、优质潜水泵和电机。

在不改变原供水质量情况下，将原来的高、中、低多套设备有效整合成一套设备供水，减少了多套设备的基础耗能点。

电脑控制器根据设定的恒压力和流量，能准确控制水泵功率大小、开停，达到最佳运行工况。

二、小区基本概况

三、改造目的及效果

1.消除二次污染、节省日常维护费用（水泵维护保养、水池清洗消毒）。

2.全自动变频控制，无需人工操作。

3.送水压力稳定提高物管服务品质。

4.预计节省电能耗70 %左右，噪音降低 3 倍。

✧叠加市政管网压力。

✧按实际用水需求合理选配机泵设备。

✧根据用水不同需求点相应频率运行机泵。

四、节能工程改造方案

采用全自动变频调速智能叠压节能水泵，新安装HX智能叠压节能供水设备（无负压泵组和综合节能控制系统） 2 套，包括其节能项目的材料、技术、安装和调试。设备占地面积不足1㎡。

控制系统参数：

五、合作方式与节能效益分析

1.合作服务方式

贵小区同意以上合作服务方式，我司将为贵小区投资和安装节能设备。合同期限内，新设备的维修、维护、保养费用全部由我司承担。合同期满后，我司将新设备归属权移交给贵小区。

2.小区节能效益分析

贵公司零投资，零风险，在不出1分钱和不承担任何风险的情况下，免费使用技术先进、超前、可靠、稳定、高质量、高档优质设备，且还有一套设备备用。

六、项目的投资回收与能效审核办法

1.设备成本回收办法

按照每月结算方式进行回收投资（依合同规定条款进行结算），至合同期满后，设备免费移交给贵小区。每月回收额计算方法如下：

每月回收额=（原设备月电耗－新设备月电耗）×同期电价×分配比例

2.电耗计量、电价、节能款确认办法

（1）电耗计量：节能设备安装前与安装后设备的电耗数据计量，采用经供电局核验的或双方认可的电度表进行计量。

（2）电价确认：以同期供电局电费收费单据参考为准。

（3）新、原设备月电耗费用的确认：

原设备平均月电耗×电价=原设备的月电耗费用

新设备平均月电耗×电价=新设备的月电耗费用

（4）贵司付给我司月节能款的计算方法：

(原设备月电耗费用－新设备月电耗费用）×70%=付给我司的月节能款

七、项目技术服务标准

1.设计原则：项目的设计和实施保证是在不影响其它设备正常工作的前提下进行改造。

2.设备设计：施工参考国家建筑标准设计图集06SS109《管网叠压供水设备选用与安装》许可的产品。且所有设备无锈迹、无污染、达到国家卫生标准，不影响其它设备和市政供水。

3.工程设计与施工：严格按照《中华人民共和国国家标准电气装置安装工程施工及验收规范》（GB50242-2002、GB50242-2002、GB50242-2002、GB50242-2002、GB50268-2008、GBJ232-82）进行设计和施工。

4.根据现场实际情况进行规范、合理的布置。施工结束后做到“三清”。

5.新系统发生故障自动停机或维护时，自动启动老系统运行，并发出报警。

八、质量保证和验收条件

1、将原设备的变频调速电控柜，改造成既能控制新的节能供水设备,又能控制原老设备。将原设备在保留原样的基础上作为备用设备,新、老设备都具备独立运行供水的功能。新、老设备能自动联动切换。

2、我司提供的节能设备配置的流量、压力等技术参数，必须达到或超过小区原来的供水标准需求。

3、改造后的节能设备与改造前的设备相比较：能耗降低40%、噪音降低3—20倍。

4、按照《管网叠压供水设备选用与安装》和《建设工程质量管理条例》等有关国家标准设计和生产。

九、HX型节能设备的优点

1.将原设备在保留原样的基础上作为备用设备。供水管网与新、老设备连通,并能随时可以恢复原来小区供水状况。新、老设备都具备独立运行供水的功能。

2.成套设备结构的优化组合、控制技术的先进完美结合，彻底解决小区变频供水系统所存在的技术缺陷和弊端。

3.量体裁衣适配性的成套设备的系统设计选配，独特而优化的组合设备结构，充分利用客观条件市政管网的有限能量资源，宽幅度的系统流量、压力量程变化调节的适应性能更加降低设备的最低基础耗能。

4.成套节能装置的泵组安装于不产生负压密闭的不锈钢罐体内，设备的最大特点、无泄漏、免维护、无噪音、低耗能。设备只占用泵房的少量地面和空间，本身自然提升无抽吸功能泵组运行技术工况，直接与市政管网连接，充分利用市政管网的压力动力能源。

5.泵组的流量、扬程、配用功率等技术参数更符合系统量变的设计选配原则，调节范围大，适应能力更强。

6.优质不锈钢材质的泵组装置使用寿命至少可达十五年。更能充分体现设备的使用寿命。

7.成套高效节能供水装置完全是一套新增的独立的供水泵组，即可充分利用市政管网的能量资源，也可以提升水池的蓄水资源供水。为保证水池水质，每周可定时提升水池水供水循环防止变质，如遇市政管网停水，可自动切换水池水源供水，不会影响小区供水。

十、服务质量跟踪

为了有效地执行和保证节能服务质量以及双方利益，每月回款时，将严格按照《节能服务跟踪节能效益确认单》方法进行质量跟踪和合同规定的节能效益分配。

十一、服务承诺

1.建立客户档案：根据ISO-9001的规范及保持与客户的良好信誉，我公司将建立客户档案，以便跟踪设备的使用情况，保持节能设备运行的良好状态，并可应客户的要求随时做出抽样检测报告。

2.对安装在贵小区的节能产品提供相关功能及软件升级服务。

3.我司在接到报修通知后，成都市地区2小时内赶赴现场。成都以外的地区12小时内赶赴现场，并在48小时内解决问题。

第三篇: 万达内部审计案例

万达第13座万达城落地

作者：;

作者机构：;

来源：房地产导刊

ISSN：1009-4563

年：2017

卷：000

期：007

页码：P.55-55

页数：1

中图分类：F299.233

正文语种：CHI

关键词：万达集团 落地 土地面积 旅游项目 成交额 昆明 收入 开业

摘要：6月7目，万达集团将昆明革海片区24宗地块悉数收入襄中，总成交额为74.77亿元，土地面积共1389．98亩（约92．66万平方米），打造大型综合旅游项目，预计将于2019年年底建成开业。这意味着全球第13座万达城——昆明万达城正式落地。

第四篇: 万达内部审计案例

万达并购传奇影业案例分析
作者：杜佳
来源：《好日子（中旬）》2018年第01期

        摘 要：本文主要介绍了万达公司以35亿美元跨境并购了美国传奇影业公司的案例。通过这个2016年著名的并购案例来分析万达并购传奇影业的优势与挑战。

        关键词：万达；
传奇影业；
并购

        2016年1月，万达集团正式宣布以230亿元收购美国传奇影业公司。外界人士认为这是中国进军好莱坞的标志，同时因传奇影业拥有《魔兽》、《蝙蝠侠》、《哥斯拉》等多个知名电影的IP版权，能使万达在衍生链上进行诸多布局，但是传奇影业是否能为万达增光添彩，还值得我们探讨。

        1 传奇影业现状

        现阶段，传奇影业已由万达影视整合。但从此前通过万达的并购预案来看，传奇影业在14年和15年接连出现较大规模亏损，且亏损规模逐年增加。整合了传奇影业和互爱互动的万达影视，2015年的净利润也由正变负。

        对于传奇影业的巨额亏损，万达院线表示，主要原因包括因被收购管理层加速行使期权导致非现金股权激励费用大幅增加、当年广告宣发成本较高以及对部分资产计提减值。但是上述因素中，广告宣发成本是不是一个可以因为战略调整而能及时减少的因素？如果减少广告成本，对于传奇影业制作的高成本电影能否有一个很好的宣传效果和力度，这也是万达需要考虑的因素。同时万达表示，万达收购亏损企业扭亏为盈已有经验，AMC也处于亏损，但被万达收购后就做到了盈利，传奇影业也是相同道理。但是值得注意的是，AMC的状况和万达的状况是否是一样的？虽然在收购之前的营收都是亏损的状态，但是两家公司的主营业务还是有很大区别，AMC是世界第二的院线集团，也是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司，这一点和万达院线的主营业务类似，而传奇影业是独立的电影制作公司，主营业务与万达院线其实差距甚大，用同一种解决方式是否能扭转盈亏仍待考证。

第五篇: 万达内部审计案例

嘉兴万达广场室内分布共计3个BBU，11个RRU，规划前站点信息如下表：

eNodeBID

eNodeBName

CellID

EARFCN

PCI

CellName

354011

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU07

1

100

316

LF_H_嘉兴万达商场娱乐弱电间3 3FSN

354011

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU07

2

100

317

LF_H_嘉兴万达商场娱乐弱电间3 4FSN

354011

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU07

3

100

321

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间1 3FSN1

354011

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU07

4

100

322

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间1 3FSN2

354011

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU07

5

100

319

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间5 1FSN

354012

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU08

1

100

323

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间2 2FSN

354012

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU08

2

100

324

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间2 3FSN

354012

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU08

3

100

326

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间3 3FSN

354012

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU08

4

100

327

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间3 4FSN

354013

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU09

1

100

328

LF_H_嘉兴万达商场内百货北面弱电间 2FSN

354013

LF_H_嘉兴三水湾新局BBU09

2

100

330

LF_H_嘉兴万达商场内百货北面弱电间 3FSN

建筑平面图：

各RRU原规划覆盖位置示意图如下:

1F

328

321/322

323

316

326

319

2F

328

321/322

323

316

326

319

3F

330

322

324

316

326

319

4F

330

321

324

317

327

324

经测试发现室内多处有SINR低的现象，将导致速率低及伴随切换失败等现象，用户感知较差。

规划前1F SINR图

规划前4F SINR图

室分网络SINR低主要原因为MOD3干扰和弱覆盖，经分析发现商场内RSRP均在-75dB左右，该场景主要为MOD3干扰。

更改PCI或合并小区的列表如下：

站点

原PCI

更改PCI

LF_H_嘉兴万达商场娱乐弱电间3 3FSN

316

315

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间1 3FSN1

321

322

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间1 3FSN2

322

LF_H_嘉兴万达商场内铺弱电间3 4FSN

327

328

LF_H_嘉兴万达商场内百货北面弱电间 2FSN

328

327

通过参数调整后，测试数据SINR对比：

1F优化前:

1F优化后：

2F优化前

2F优化后

3F优化前

3F优化后

4F优化前：

4F优化后：

从SINR分布和柱状图上可以看到有明显提升，问题得到改善，

室分站点由于覆盖的空间的特殊性，有多个站点在同一层的时候需注意规划，尽量避免PCI模相同的区域相邻，以免导致临界区域网络干扰大，以免发生速率低及掉线等用户感知低的情况。

第六篇: 万达内部审计案例

万达是怎样炼成的？内部人士揭秘万达运营模式2014-05-03 收藏我—— 刘晓午

2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；
有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；
有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；
有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；
街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）……

尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；
一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；
在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；
从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；

（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；
同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；
武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；
此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；
2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；
而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：

1. 政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。

2. 资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：

（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；

（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；

（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；

（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；

（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。

就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。

3. 商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

*消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）；

*合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；
同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式；

*建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；
另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；

*供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；
对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；
同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控

如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；
同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

综上所述，万达的关键成功要素包括：

1. 一把手的领导力

2. 组织学习能力

3. 严格的管控体系

4. 超强的执行力

5. 高效的商业模式

6. 商业生态系统

7. 风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。

★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。

需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；
同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。

在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；
二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。(商业价值，作者邱昭良，万达学院，iliuxiaowu有修改，如有知识产权争议，请联系）