【李宁:从巅峰到困局】 问鼎巅峰顶点小说

　　有人做过统计，从进入体校到退役，李宁在18年的运动生涯中共获得国内外重大体操比赛金牌106枚，其中全国冠军92次，世界冠军14次。为了表彰李宁对世界体操的贡献，国际奥委会授予他20世纪世界最佳运动员称号，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。告别竞技舞台，进入商战沙场的李宁，以勤奋与智勇拓展自己的事业，并将企业推到了中国运动品牌的巅峰。
　　李宁，他是一个不朽的传奇。只是眼下，这个传奇让人捏了一把汗。
　　
　　结缘健力宝
　　
　　像许多职业运动员一样，退役之后的李宁一度很迷茫。不错，李宁当时有很多去处——广西体委邀请他担任体委副主任，海外某国聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀他加盟……。但是，李宁更想独力干一番事业——在深圳办一个体操学校。然而，当触及到办学资金时，在单双杠上翻飞自如的李宁却怎么也伸展不开手脚，头脑中刚刚萌发出的一点商业火花，似乎就要自生自灭了。
　　机会在不经意中到来。正当李宁为职业生涯的新选择犯愁时，风头正盛的南方健力宝集团向他抛来了“橄榄枝”。虽然当时创建只有五年，但健力宝已经年销售量超过50吨，是国内饮料行业唯一能够与可口可乐等洋品牌比肩示高的本土饮料企业；在洛杉矶奥运会上，健力宝还被指定为中国运动员指定饮料，尽显“中国魔水”之威。李宁对于健力宝并不陌生，但问题是，健力宝集团当时坐落于广东三水镇，让一个有着106块金牌的“体操王子”去一个名不经传的小镇，的确有些“下嫁”之嫌。
　　为了让李宁能够加盟企业，健力宝以庞大的游说阵容，北上轮番对李宁展开了狂轰乱炸，在对方的强大情感攻势之下，李宁终于出山。在几十位专程从全国各地赶到三水采访的记者面前，李宁表示：“我想同健力宝集团一起，在更广阔的领域内，开发潜力无穷的体育产业。”
　　健力宝给了李宁未曾想过的头衔——总经理特别助理，分管公关宣传、市场营销与策划。也许是天生的职业敏感，或许是多年历练打开的眼界，在进入健力宝不到一个月时间，李宁就向集团高层提出，重新设计一条有冲击力、富于体育动感并且由他亲自出演的广告片，他的建议得到了集团董事会的全票支持。不久，广告在央视黄金时间播出，市场随即作出爆炸式反应——健力宝的销售量猛增。
　　春风得意马蹄疾，26岁的李宁很快向集团管理层提出了开办运动服装厂的设想。这一次，决策层的回答是，集团无力支持服装厂的一次性大笔资金投入。为了不让头脑中的商业亮点就此熄灭，年轻气盛的李宁主动请缨率团出国寻找海外资本。“体操王子”的名人效应很快发生作用，一个月后，新加坡康基实业有限公司到三水实地考察，中新合资的健力宝运动服装公司随后挂牌成立，李宁出任总经理。八个月后，一幢5000平方米的厂房在三水市竣工，屋顶上，一块巨大广告牌格外醒目：李宁牌。
　　巨大的商机再一次垂青于李宁——1990年9月第十一届亚洲运动会在北京举行，而且这是中国第一次承办亚运会。直觉告诉李宁，亚运会是自家产品打入市场的千载难逢之机。在进行了充分论证之后，李宁看准了产品切入亚运会的最佳点位——火炬接力。然而，亚运组委会开出的高达300万美元的火炬接力买断费，让李宁的亚运营销计划在健力宝集团高层搁浅。幸运的是，“体操王子”的公关能力再次发挥了作用，从国家体委老领导到亚组委负责人，李宁几乎个个都找到了，经过一番苦苦谈判后，健力宝终于拿到了火炬接力传递活动的主办权，而且费用仅为250万元人民币。1990年8月，在世界屋脊青藏高原，作为运动员代表，李宁身穿雪白的“李宁牌”运动服，庄严地接过了亚运圣火火种。整个亚运圣火的传递过程有2亿人直接参与，25亿中外观众第一次知道了李宁牌运动服。也正是从这一刻开始，“李宁牌”横空出世。
　　
　　一切皆有可能
　　
　　在健力宝和“李宁牌”从亚运会凯旋一个月后，李宁向集团提出了一个大胆建议——成立体育用品公司。这一次，健力宝集团高层拿出了1600万元的真金白银。1991年，广东李宁体育用品公司正式挂牌，独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。自此之后，李宁牌系列产品成为了中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，后来还被评为全国服装行业十大名牌之一。
　　不少人认为，李宁是借着世界冠军光环的力量来经营和做大公司及其产品的。的确，名人效应在李宁的商业生涯尤其是起步阶段，发挥了至关重要的作用。但只要熟悉李宁的人，都能强烈感受到其身上释放出来的商业潜能和禀赋。勤奋而朴实，这是李宁留给外界最真实的印象。在李宁公司的员工眼中，李宁没有一点大明星的架子，作为公司的头号人物，他更没有大老板的派头，即便是与普通员工沟通，李宁也总是和颜悦色。在工作方面，李宁经常和同事们一起加班至凌晨两三点，而且次日从不睡懒觉。一个习惯性场面是，当员工早晨按时来上班时，总会发现李宁已经工作了一个多小时了。在生活方面，李宁几乎没有任何讲究——方便面、大排档是李宁的最爱，在他看来，工作之余能与三五同仁找一清静之处喝上几杯啤酒，那是最惬意不过的事情。
　　敢于授权和知人善用，是李宁公司管理的一大特色。从1998年开始，李宁公司就开始聘请职业经理人，而作为创始人的李宁则淡出日常管理，公司业务全权交给了总经理处理。当然，人们注意到，抽身而出的李宁并没有闲着，他进入北京大学法律系攻读硕士；三年后，又报考了北大光华管理学院EMBA。值得注意的是，正是有了一批职业经理人的踊跃加入，李宁公司才创造了1993～1996年的第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。
　　在产权归属上脱离健力宝，可以视为李宁战略管理最为成功的一步。李宁公司是健力宝的全资子公司，而健力宝的控股股东又是广东三水镇政府，性质上属于国有企业。但在李宁看来，公司要取得长远的发展，必须通过股份制改造厘清与地方政府的关系，同时将李宁商标从健力宝中分离出来。然而，毕竟在李宁公司的创建和成长过程中，健力宝集团曾给以大力援助，因此，令李宁最感纠结的是，如果向健力宝提出另立门户的要求是否会落下忘恩负义的骂名。而让李宁没有想到的是，无论是健力宝董事会还是三水镇政府，对于李宁的独立经营要求，并没有太多的异议，双方只是就股份转让等一些实际问题进行了简单的协商。作为双方合同的一项重要内容，李宁公司对健力宝投入的1600万元，分三次以现金的方式予以偿还。
　　接下来，李宁公司的独立行走也格外顺风顺水。1994年9月，李宁体育产业公司正式成立，其主要功能是作为控股的母公司，初步实现同资本市场的对接；1995年底，李宁集团成立，李宁担任董事长。次年年初，集团从广东迁到北京。尽管后来遭遇亚洲金融危机，李宁公司的业绩一度出现下滑，但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后，李宁公司重又步入快速增长通道。至2002年，公司营业额突破10亿元人民币。也正是在这一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。作为这一广告语的印证，2004年6月底，李宁公司正式在香港主板市场上市。作为第一家登陆香港股市的国内体育用品企业，李宁公司当日开盘股价劲升8%，受此影响，李宁的个人身价飙升至10亿元人民币。
　　
　　让改变发生
　　
　　从地面缓缓腾空而起，手擎熊熊燃烧的火炬，伴着皎洁的明月，迈着比“夸父追日”更有力的矫健步伐……，李宁以“空中飞人”的方式点燃2008年北京奥运圣火的场景，相信在国人心中久久不会抹去。正是借助于奥运会的强大营销攻势，李宁公司的产品在这一年扶摇直上，并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来，坐上了国内市场销售额的头把交椅。
　　奥运的精彩表演之后，更大规模的改变也在李宁公司发生。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上，李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”更改为“让改变发生”；而且，“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语更让人耳目一新。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式，到价值驱动型商业模式的华丽转身。
　　与品牌重塑相对应，李宁的渠道变革战略思路也非常清晰。即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营一家门店，大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并，货品周转速度也很不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约500～600家的速度进行。
　　然而，接下来的当头一棒几乎让李宁懵了。在一场由李宁公司发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。不仅如此，形势还在持续恶化。在当年市场业绩与往年相比没有任何起色的情况下，仅盈利一项，李宁公司就被竞争对手安踏反超6亿元。让人大跌眼镜的是，公开资料显示，李宁公司2011年营业收入仅为89.29亿元，同比下滑5.8%；与此同时，净利润同比大幅下降65.2%，以3.86亿元位居特步国际、361度、安踏和匹克等国内五家体育品牌之后。由于收入与利润的双双下滑，李宁不仅丢掉了曾经拥有的仅次于耐克的国内第二把交椅，而且其国内运动品牌第一的王座，也被安踏所取代。
　　李宁遭到了来自四面八方的质疑。在市场人士看来，李宁在更换标志和口号时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”，是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为，李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守，而对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于，一项调查结果表明，李宁主流消费群体集中的二三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”市场偏好的同时，疏远了原本忠诚的顾客。
　　除此之外，专业人士指出，由于急于从价格市场向价值市场转变，李宁还作出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示，在过去两年中，李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8%和7%，服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9%和11%。虽然提价之后李宁与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二三线城市，而且产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为反而使得其原有的性价比优势荡然无存，那些本来就对价格相当敏感的消费者，不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
　　渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此，李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组，并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，难免会让一些分销商产生抵触心理；同时，一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，他们很难选择超前的款式。不仅如此，在李宁作出渠道变革决策之后，一些渠道商“反水”，从而不仅影响了销量，还让竞争对手有机可乘。
　　不过，分析人士也认为，不能简单地将李宁的困局归结为其战略转型之误。应当说，今天李宁所直面的竞争生态比当初严峻得多。在李宁牌问世时，阿迪达斯与耐克等国际知名品牌的本土化策略尚未成熟；同时，国内“草根系”运动品牌也没有形成气候。正是利用了市场竞争不足的空隙，李宁才得以深耕肥美的二三线城市并获利丰厚。但是，如今的李宁在这种“群狼择食”的险恶环境中，必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析，李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识，它所代表的是中国企业由成本制胜转向品牌制胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。作为国内体育品牌的先行者，李宁产品只不过是率先付出了变革的高昂成本和试错的不菲代价。
　　
　　可以从头再来
　　
　　从运动员到商人，对于李宁来说是从头再来。如今，无论是在董事会与董事们沟通聊天，还是在平日里给员工打气鼓劲，李宁最喜欢说的一句话就是“从头再来”。也许正是这样一种从头再来的归零心态，李宁才能一步步超越自己和跨越过去。眼下，面对困局，李宁摆开了“突围”的架势。
　　主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划，通过裁员，李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。资料显示，李宁公司目前的员工总人数为4215人，员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元，平均每名员工16.85万元。据此，德意志发展银行估测，李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%；同时，德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入同比下降6%，但整体费用，包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反，安踏的销售业绩遥遥领先，但其总部的人数仅为前者的六分之一。正因如此，外界看到，从去年开始至今，李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职，同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来，这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。
　　去库存化是李宁必须啃下的一块“骨头”。资料显示，2011年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元，同比增长40.57%；不仅如此，2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天，比2010年延长21天，大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长，企业仓储费将增加，存货减值风险也增加。数据表明，李宁2011年存货拨备为1.88亿元，较2010年同期增长63.48%。由于一般普通店提供折扣率约为25%，而工厂店及折扣店的折扣率则为53%。因此，作为李宁去库存化的一个重要手段，就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。最新财报显示，截至2011年底，李宁牌工厂店和折扣店为269间和358间，而2010年这两个数据分别为133间和180间。按照最新计划，李宁今年会新增200间工厂店及折扣店，预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。
　　缓解和消除企业现金流压力，是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响，李宁公司账面资金明显亏空的事实，使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是，李宁前不久获得了世界领先私募投资公司TPG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5 亿元人民币的“可转换债券”投资。据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业拥有较强的资源，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等企业，并曾成功帮助达芙妮脱困转型。因此，以股权交易形式引入TPG作为战略投资者，不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况，而且有助于李宁战略转型目标的实现。
　　提速国际化是李宁分流国内市场风险的一个关键步骤。尽管目前李宁产品已进入23个国家和地区，但海外业务比重仅为1.7%，为此，李宁提出了把国外市场收入对公司贡献比提升至20%的最新目标。作为国际化的一个全新行动，李宁公司前不久在美国市场启动了电子商务零售模式。据悉，名为“数字李宁”的电商网站，由李宁与美国芝加哥数字咨询公司Acquity联合成立，双方在这项合作中各持股50%，首期投资1000万美元。数字显示，目前耐克和阿迪达斯的在线销售营业总额每年在全美不到4亿美元，这无疑为李宁公司留出了电商市场的新空间。与此同时，李宁公司准备在欧洲市场革新传统的销售模式而采取充分的授权经营方式；在东南亚市场，李宁打算在巩固羽毛球产品销售地位的同时，开发出更多的体育休闲娱乐品种。
　　然而坊间认为，李宁的纠偏路径，目前更多还停留在“外科手术”上。而从治本的角度考虑，李宁应当将视线集中到内部再造上来。反观李宁，其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆，这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此，在品牌个性诉求定位上，李宁更是缺少火候。据盖洛普公司为李宁做的调查发现，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但就是缺乏鲜明的个性。
　　还需特别指出的是，接触过李宁的人都知道，李宁极富魅力，为人非常仗义，但是性格比较温和。一个李宁公司员工都知道的故事是，作为北京奥运主会场点火火炬手，当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋。但是，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益，李宁有意遮住了鞋上的Lining标志；及至开幕式后，李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为，正是由于李宁这种过于低调的处事方式，整个公司的风格也变得过于温和，甚至有些迂腐。这种企业文化，不仅使得李宁公司在与竞争对手交手时缺乏进攻性，而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱，部门“掐架”行为时有发生，产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来，提升自己的“狠”角色，并以此强化组织的执行力，将是李宁要重点修炼的一课。