组织生命周期各阶段的中小企业招聘策略研究_客户生命周期各个阶段的crm策略
时间：2019-05-29 03:30:27 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：现代企业已经充分意识到人才的重要性，人力资源已成为企业发展的第一资源，招聘工作也越来越被企业管理者所重视。任何组织的发展，都必然经历创业、成长、成熟和衰退的生命周期，企业在不同的发展阶段会有其不同的特征，招聘工作的重点也会有所不同。中小企业由于自身管理上的缺陷，招聘工作更加困难。本文以组织生命周期理论为基础，探讨不同发展阶段企业的招聘特点，从而为中小企业招聘提供全新的策略选择。
关键词：组织生命周期；中小企业；招聘
在21世纪全球经济一体化的背景下，人力资源已成为企业的第一资源，人力资源管理也成为现代企业管理的核心内容，怎样吸引和保留满足企业自身发展的人才，是决定企业生存发展的关键。我国企业招聘工作普遍存在一个问题，即招聘标准不合理，很多管理人员误解了“企业的竞争本质上就是人才的竞争”这句话，盲目地把高学历，长时间工作年限作为招聘标准，使应聘者所学非所用，造成人才浪费，增加组织管理成本，不利于组织稳定。究其原因，我们往往会想到招聘信息模糊，工作职责不清晰等招聘方原因和提供虚假信息伪装自己，求职意向不明确等应聘方原因，但除此之外，我们还忽略了一个重要因素，就是企业所处的发展阶段。企业和每个生物有机体一样，要经历产生、成长、衰落的过程，即企业有自己的生命周期，在生命周期的不同阶段，企业的招聘标准和策略应该有所不同。了解组织生命周期理论，有助于企业更快招到合适人员，提高招聘工作效率。
一、组织生命周期理论概述
1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授在《组织成长的演变和变革》中首次提出了企业生命周期的概念，其后，美国学者伊查克?爱迪斯从组织文化的角度，对企业生命周期进行了系统的研究，他将企业生命周期分为十个阶段，并形象地概括了不同阶段的企业特征和相应对策，由此提出了组织生命周期理论。此后，许多学者完善了这一理论，研究出20多种生命周期阶段模型，迄今为止学术界广泛应用的观点是将企业生命周期划分为四个阶段：创业阶段，成长阶段，成熟阶段和衰退阶段。
研究组织生命周期理论，可以使企业根据其所处的各个时期的发展特点，选择相应的发展战略，进而延长企业寿命，帮助其在竞争中实现可持续发展。
二、中小企业的界定和招聘困境
一般而言，中小企业是指与所处行业的大企业相比，在资产规模、经营规模以及人员数量方面都比较小的经济实体。
中小企业在用工市场上不具有竞争力，在招聘方面存在诸多困难。很多应聘者认为中小企业的社会知名度低，薪资水平偏低，福利待遇不好，工作环境一般，工作强度大，员工心理压力大，发展空间有限，工作缺乏安全感，所以优秀的应聘者更愿意去政府、事业单位、大型企业、外资企业求职。而且，目前大部分中小企业处于组织生命周期的创业阶段或成长阶段，管理尚不规范，许多人力资源工作者缺乏相关的专业知识和工作经验，管理人员对招聘工作重视不足，公司在招聘初期没有进行必要的培训，招聘岗位的任职资格和用人标准不明确，不注重招聘过程中企业形象的塑造，以及招聘策略的选择，这样也会影响招聘效果。此外，中小企业涉及各行各业，对人才的需求具有多样性和复杂性的特点，但中小企业的活动范围并不广泛，有的甚至局限在偏远地区，对招聘工作有一定的地域性限制。由此可见，中小企业招聘方面的优势很不明显，所以更应注重招聘对策的研究和选择。
三、中小企业不同发展阶段招聘策略的选择
1、创业阶段
创业期的企业在招聘方面表现出两种矛盾境地：由于企业管理刚刚起步，无法进行工作分析，没有规范的岗位说明书，人员分工不明确，员工录用标准模糊，所以招聘时会尽可能挑选有相关工作经验的人员，但初创期的企业资金匮乏，管理水平和知名度都很低，不能提供有竞争力的薪资吸引优秀人才，所以此时主要是靠创业者的人格魅力影响和招募人才，用亲情留人，但要注意，该阶段的企业应尽量避免出现人际关系裙带化的问题。企业在招聘员工时可以从工作的弹性和挑战性，良好的职业前景等方面吸引人才，还可以给予股票期权，使员工的个人利益与企业利益联系起来，有利于企业的稳定发展。另外，初创期企业在选择招聘渠道时会受到资金方面的局限。一般人员和技术人员招聘的主要渠道可以选择费用低的政府职业辅导机构。此阶段的管理人员一般要兼任多个管理职位，需要有丰富工作经验的人员担当，外部招聘风险较大，且成本较高，又由于初创期企业人员稀缺，内部挖掘可能性不大，所以此时的管理人员招聘主要靠人员推荐来满足。
2、成长阶段
经过艰难的创业阶段存活下来的企业，便会进入快速发展的成长期。企业管理走向正规化，开始开展规范化的工作分析来界定部门职责，企业文化逐渐形成；企业对员工的需求量不断增长，尤其是生产和销售人员的需求量大增。因此，招聘工作的重点是要确保人力资源在数量和质量方面都能够满足企业快速发展的需求。首先要进行细致的工作分析，建立规范的岗位说明书，为招聘工作提供依据；其次，企业应与人力资源市场建立广泛密切的联系，通过多种渠道寻找大量高级人才，对于一般人员和技术人员的招聘，可选择影响力广泛，潜在应聘群体多的招聘渠道，如媒体招聘，校园招聘和人才交流市场等；对于管理人员，招聘工作所选范围应该集中有大量高素质人才，猎头公司和职业团体是比较好的途径。
3、成熟阶段
成熟阶段是企业相对稳定的发展阶段，资金充裕，企业制度结构趋于完善并能发挥出最大作用，成熟期的企业灵活性、控制性、成长性及竞争性都达到了均衡状态，是企业真正的黄金时期。成熟期的企业岗位已满员，要严格控制新员工的加入，这就要求招聘前要做好人力资源规划工作，准确预测人员需求量，不可盲目招人，另外还应调整员工招聘标准，新加入的员工要有利于组织创新等的需要。企业还应积极制定远期发展规划，建立人才储备库，采取优于竞争对手的人才垄断战略，制定重要岗位的人力接力计划，以防止关键人才跳槽或者其他突发事件的发生。处于这一阶段的企业招聘途径更加多样化。对于一般员工和技术员工，校园招聘、人才市场、网络招聘、广告招聘均可适用。对于管理人员的招聘，可选择实力强，信誉好的猎头公司或者职业团体招聘，虽然成本较高，但往往能得到好的效果。
4、衰退阶段
经过成熟阶段的巅峰时刻，企业开始危机重重，组织老化，管理效率低下，员工士气不振，人心不稳，人力成本突出。此时的企业已不可避免地进入衰退阶段。处于衰退期的企业有三种发展方向：一是进入老化阶段，直至灭亡；二是针对企业内部各种矛盾采取一系列调整措施，进行大变革；三是开拓新的领域成功蜕变，实现二次创业。
在第一种发展方向下，企业已不再需要招聘。在第二种发展方向下，企业需要从外部招聘对行业环境十分了解的管理人才，希望其可以迅速融入企业，帮助企业改革。此时企业应该选择一些可以准确了解应聘者情况的招聘渠道，广告招聘等低效率的方式均不适用，最好的方式是人员推荐或者猎头公司。在第三种发展方向下，企业除了需要裁减不合格人员，对剩余人员加强培训外，还需要外聘一些在新领域有丰富工作经验的人才，由于原企业对新领域工作可能并不了解，因此可以采用猎头顾问或招聘外包方式选拔合格人员。
四、结束语
组织在不同的发展时期，机遇与挑战并存。如果企业各项管理工作都能依据组织各阶段的特征，采取相应的管理方式和对策，就可以在各个战略转折点上实现突破或转折。
参考文献
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