渤海锦州25-1南区域油田开发工程项目管理探索与实践:锦州银行手机银行
时间：2019-06-02 03:21:12 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘 要：本文以渤海锦州25-1南油田群(锦州25-1南油气田、锦州25-1油田及金县1-1油田)的开发建设为背景，系统地分析了在海洋石油工程建设中区域开发项目的特点与难点，阐述了将区域滚动开发理论运用到工程项目中的大量管理创新和实践经验，进而充实和拓展了项目区域化管理的新内涵，探索出了海洋石油开发工程项目集约管理的新模式，并有效印证了区域油田开发思路的科学适用性。
关键词：锦州25-1南油田群 区域化开发 系统 集成 协同
渤海海域是中国近海重要的油气生产区，经过40多年的勘探开发，目前已成为近海最密集油田生产区，并呈现出从对大中型油田的“独立”开发到对油田群的“联合”开发再到区域性“联动”开发(区域开发) [1]的变化趋势。这种趋势和密集油田生产区的形成，势必在油气田开发规划设计、经济评估标准、开发建设、生产运行维护管理以及操作模式等方面引起一系列变化。在渤海辽东湾锦州25—1南油气田的开发过程中，中国海油石油总公司于2007年底提出了油气田区域开发的新模式，即以区域内储量丰度和产能较好的JZ25—1S油气田为区域开发核心，以点带面实现JZ25—1S周边区域油气资源以经济开采为目标统筹勘探、开发、稳定生产为一体的开发策略模式。
与区域开发模式相对应，原仅负责锦州25-1南油气田开发的工程项目组统筹承担起区域内三个油田开发建设。2007年开建的锦州25-1南油气田和在2008年并入开发的锦州25-1油田、金县1-1油田，构成了一个最高年产275万方原油，6亿标方天然气的油田群落，这三个超大级项目的合并，相互之间无论是设计、建造还是海上安装，都存在着交叉与连接，因此，绝不能按照等同于把工作量简单叠加的模式进行管理，而必须寻找出更为高效的管理方法，采用更为先进的管理手段，才能实现区域开发的最终目标。
1. 区域开发工程建设阶段的难点/特点
1) 考虑周边油田依托开发：锦州25-1南油田的先期开发要充分考虑紧随其后开发的JX1-1和JZ25-1油田，设计方案调整多，对锦州25-1南油田工程建设进度影响大；
2) 首个连续进行三次浮托安装的项目:CEP/WHPA和CEPA组块均采用浮托安装，其中两个万吨级组块浮托，一个6000吨级组块浮托；
3) 工程量大：新建8座平台、新建一个终端(气)/扩建一个终端(油)等，全油田钢材用量近10万吨；其中导管架近3万吨，组块近2.5万吨，以青岛现场钢材年加工能力（导管架10万吨，组块8万吨）进行测算，均占约1/3的工作量；
4) 工期紧张：JZ25-1S油田一、三建设周期29个月，JX1-1及JZ25-1油田建设周期均为26个月，这三个油田如果正常周期均应该在32～34个月，周期压缩半年以上，同时受辽东湾冰期无法施工，平行项目多，大浮吊资源和大吨位的半潜驳资源紧张等限制；
5) 长距离大负荷电量输送：金县油田自身未设电站,所需电力(13000KW)通过30公里35KV海底电缆输送（三个油田采用电力组网设计），30公里海缆的铺设还要进行对接处理；
6) 海上作业气候窗窄:冬季有浮冰，全年只有4月-9月份具备组块浮托的施工条件；
7) 协调界面交错复杂:
* 与地方的协调：金县和锦州25-1S均在军缆附近和禁锚区，金县1－1还处在国家级斑海豹自然保护区，需大力协调地方政府、军方、渔民等，目前JZ25-1S的《水上水下作业许可证》仍未得到办理，铺管屡受限制；
* 与在生产油田的协调：油终端的改扩建、JZ20-2依托改造都需要与生产方提前沟通，在生产调整期间进行端口预留，在渤海3000万方目标实现日益接近的09年，在生产油田都不可能专门停产进行改造过程中工艺管线等的连接；
* 与生产方的协调：我项目滚动开发，历时长达5年，先投产项目交于生产方，后续项目的投产均需要与生产方进行部分施工的协调；
* 与钻完井、修井机项目的协调：我项目新建8个平台，其中6个井口平台，施工界面各不相同：三个浮托组块，模块钻机/修井机要在陆地进行吊装上组块、两个修井机由工程负责装船及海上安装、一个修井机工程只负责海上吊装，界面协调工作大。
三、实施区域开发工程建设管理的基本思路
按照六个“统一”的基本要求，对区域油气资源的开发项目管理按照项目群管理的要求和方法，从项目管理组织、项目管理各要素以及项目管全过程（全生命周期）实施系统的、集成的、协同的管理。
管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。
(1)全生命周期集成
将项目实施的整个周期，从决策、设计施工、运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。
(2)项目管理要素集成
工程项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。在项目实施过程中对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
(3)项目管理组织集成
项目管理各参与方包括业主、承包商、分包商、供应商等，通过多项目运作，各方之间是由独立的、单一的合同关系变成相互联系的长期的合作关系。项目参与方之间增强相互交流和了解，加强各方的合作，从而追求利益最大化。
项目内部的管理组织的集成能充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。
四、区域开发工程建设管理方面所做的探索与实践
以系统思维为基础，按照项目群管理的方法，对多项目实施统筹管理（关键词：系统、集成、协同）。
1.整合项目组织机构
目标：宏观管理层面——统筹管理、消除壁垒、目标趋同
微观操作层面——专人专责、权责统一、协同高效
通用部门如行政部、财务部、采办部、控制部等作为项目的统一管控机构，对项目群的整体管理负责；专业部门原则上一部多责，全面掌握三个油田的整体情况，并在职责上明确统一管理和协调三个项目的设计、建造以及安装施工，专业管理人员和技术人员在具体项目的具体工作中专人专责、权责统一。
案例：项目组按照长期机构的管理方式进行管理，注重长期性、稳定性和发展性（07年项目组在部门设立了主管岗位，为员工规划职业发展通道，每年通过考核选聘）。
2.践行统一规划思路
目标：处理好区域长期规划和近期实施的关系
在油田地面设施的建设过程中，由于要充分考虑到区域滚动开发的可能性，因此在油气工艺流程、设备预留能力、能源综合利用以及油田生产运营等在设计、建造过程中要予以统一规划，追求区域效益的最大化；但由于后期并入项目的不确定性，给统一规划造成一定的困难，处理好区域的长期规划和近期实施的矛盾异常重要。
案例：油田群的总体产能规划不能一步到位，盲目放大，要兼顾启输能力。采用关键设备预留能力的方式（三甘醇，电站，热站等的能力储备）。后期随着产能扩大，逐步提高整体处理能力。
提前介入后续油田的方案规划，及时跟踪后续油田的方案变化，在先期开发油田的工程设计工作中力争做到设计的前瞻性、灵活性。
（1）在JZ25-1南油气田的电气系统设计中考虑后续油田电力依托以及电力组网的需要，在该油田的电气系统设计中考虑了增加一台主电站，以及实现电力组网的具体要求，进行了设备设施以及空间相应的预留。从而保证了主电站增加以及电力组网区域开发决策的顺利实现。
（2）在JZ25-1南油气田平台总体布置的方案中，统筹考虑了后续油田油气接入设备的布置需求，提前规划了相应的区域。从而实现了将JX1-1油田油、气接入所增加的三相分离器，原油输送泵，天然气压缩机以及JZ25-1油田接入需要的断塞流捕集器，清管球接收器等设备的布置融入了平台的总体布置规划，又未对JZ2-1南整体工程进度造成大的影响。
（3）在JZ25-1南油气田工艺流程中原油外输泵的方案设计中，不仅充分考虑了后续两个接入油田和本油田高峰年产量时的外输需要，还兼顾了当只有JZ25-1南先期部分油田投产时的小流量外输要求，为油气田的顺利投产提供了有力的保障。
3、建立资源调配机制
* 人力资源调配：通过“专人专责、权责统一”的职责界定，利用项目内部专家进行培训，充分挖掘潜力；有效利用外部专家资源：利用专家审查会解决疑难方案，优化方案设计，缓解工作量成倍增长与人力资源短缺的矛盾；
* 场地资源调配：统筹调研场地，在计划的编制中，合理安排组块开工时间顺序，合理安排同一滑道上的组块摆放；
* 船舶资源调配：在编制导管架、组块海上安装计划时，充分考虑资源条件，完工状态，使海上安装进行连续作业，减少动复员，有效并充分利用海上安装资源。
4、创建信息共享平台
目标：信息全面共享、沟通及时有效、提升管理效率
（1） 建立协同的网络办公系统和远程视频会议系统
为有效地沟通，及时传达信息，实现无纸化办公，项目组建立了内部网络办公系统，所有实时信息、文件、图纸、进度计划等数据，所有团队的成员不论身在何处，根据授权都可以分享、访问，并及时地处理。另外，根据项目组分为塘沽、青岛、蓬莱、绥中、营口等5个办公地点的实际情况，我们还开通了远程视频会议系统，在进一步保持高效沟通的同时，进一步减少了人员差旅次数，降低了行政办公费用。
（2） 设立项目风险管理的平台
众所周知，任何项目都会始终处于一个动态循环的风险过程中。管理的过程实际上也是一个不断发现、解决，再发现、再解决风险的过程。因此，我们始终把风险控制放在作为项目管理的头等大事来抓，在控制步安排专职岗位来负责具体的执行。自启动伊始，项目组就运用提前制定好的一整套风险管理体系对风险进行控制，并在每个季度召开项目组主管以上人员参加的风险评估会议，借鉴HAZOP、PEER REVIEW等国际通行的风险评估工具中的方法，对项目风险进行评估和分析，对风险登记表中的各项内容进行落实、更新。今年三月至四月，项目组与总公司审计监察部共同开发出一套工程建设项目风险管理软件，并将锦州25-1南项目组作为应用试点，从而使得该项工作走向更加系统、更加规范的运行轨道。
5.制定通用工作模版
目标：工作程序化、模版标准化
建立对员工工作流程和工作行为上要求和约束的一套管理文件。按进度控制、质量、安全、现场文明、人力管理、材料采购、设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、完工管理、报表管理等方面的管理文件。
案例：（1）采办合同的标准化和通用性；（2）JZ25－1S青岛现场管理规定适用于所有外埠工作团队
6.建立资源调配机制
目标：缓解工作量成倍增长与人力资源短缺的矛盾
根据各项目的进展情况，合理调配人力资源。按照总公司大项目的标准配置，三个大项目同时运作至少需要120人左右，而目前项目各类人员的总和不过80余人，到目前为止，项目运作正常。
案例：通过“专人专责、权责统一”的职责界定，充分挖掘潜力；有效利用外部专家资源如：专项审查（拒锤方案、隔水导管抗冰方案等典型事例）；
7.探索统一管理模式
目标：追求单一项目最优与整体效益最大化的协同
工程项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。在项目实施过程中对多项目的这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
案例：（1）区域事务统一协调（油田群均处在军事管制区内）；（2）采办的集中管理（选项报价、议标追加、合同模式的统一、合同条款的通用性）；（3）建造中各油田的协同（后续油田的改造工作提前到前一油田的正常建造过程中节约资源和费用，内部各油田进度计划的协同，稀缺资源如场地滑道在内部各油田之间的协调、关键技术和管理人员的共享）；（4）设备取证检验的统一控制。在锦州25-1南油田及后续的两个油田首次由甲方直接委托第三方对国内设备进行检验发证，改变了以往由设备厂家直接聘请第三方检验发证的模式，确保第三方的公正性及检验的准确性和适用标准的统一性，同时也体现了规模效益。
五、结束语
区域开发今后将会成为我国近海油气田开发的主要模式，而区域开发目标能够成功实现，需要以工程建设为保障。项目区域化管理作为海洋石油工程建设过程中的一个新生事物，无论是理论还是实践，都需要广大石油工作者在实际工作过程中坚持不懈地探索与完善，以实现油气田开发区域联动经济效益最大化的目标。
参考文献：
[1]朱江,周文胜.中国近海油气田区域开发战略思考[J].中国海上油气,2009,21(6):380-382.
