三方协作同盟:学校发展新主张|浙江省名校协作体学校
时间：2019-02-16 03:26:24 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
[摘要]三方协作是学校发展的外部推动力量，指政府、大学、学校基于共同愿景，本着平等互惠原则，共同促进中小学管理质量和效能提升。学校文化驱动模式是学校发展的合力，以学校文化建设为抓手，全面驱动学校整体改进与发展实践，使学校朝有利于教师专业发展和学生健康成长的方向发展。校长的文化自觉是学校发展的内在能动力量，指校长善于利用一切外在助力和资源，对学校文化的自我觉醒、自我反省和自我创建。
[关键词]三方协作；学校文化驱动模式；文化自觉
[中图分类号]G471
[文献标识码]A
[文章编号]1002―4808(2010)04―0066―04
一、三方协作模式的推动
(一)三方协作同盟
中国基础教育发生了由追求数量和规模向追求质量和效能的转变。学校内涵发展、文化立校的呼声日益高涨，整合社会资源服务基础教育的需求日益强烈。政府、大学、中小学协作的学校发展同盟(即院校协作的学校改进模式)将大展宏图。这里的学校主要指基础教育阶段的中小学，使用“协作”概念，以突出学校自主发展的现实。
大学与中小学合作有着很长的历史。近年来，这种合作更加紧密和广泛，合作方式日趋多样。在中国大陆地区，政府牵头的大学与学校有规模的合作出现在近年。新生事物，方兴未艾，成为谋求学校内涵发展的重要形式和道路之一。学校发展指学校在原有基础上有所提升。基于发展主体的学校发展包括学生发展、教师发展、学校领导者发展等；基于发展内容的发展包括学校硬件发展与软件发展；从发展的方式来看学校发展包括规模发展与内涵发展；从发展的性质看，学校发展有渐进式发展与跨越式发展。模式是对现实的抽象概括，它是一种理论，而不是单纯的方法方案或计划。模式这种理论是简明的形式表达，以便更容易被人们了解和操作。在表现形式上，模式就是样式或范式，是使系统中各要素最优化配置的设计思路和框架。
三方协作的学校发展模式是政府、大学、学校基于共同的愿景，本着平等互惠的原则，政府提供资金和政策保障，大学提供优质的人力资源、智力资源和理念资源，中小学提供教育实践基地的协作模式，先进的政策确保先进理念与先进实践的合作，共同促进中小学管理质量和效能提升，实现学校持续、良性发展。
(二)国内外情况
1983年《国家在危机之中：教育改革势在必行》报告引发了美国另一场教育改革运动，许多学者提议大学与中小学应建立互补互益的合作关系，才能保证大学和中小学的共同发展。1986年，卡内基教育与经济论坛发表《21世纪的教师》，建议设立旨在建立大学与中小学合作关系的“临床学校”，确保教师的素质。20世纪90年代，美国提出了“U-S联合”的教育研究和发展模式，主张大学应与中小学联合起来，共同促进教育理论与实践的发展。这种模式很快在各国得到了应用，其中以英国的“以中小学为基地”的教师培养模式和美国的“专业发展学校”最为典型。
2006年，北京市政府和北京市教委正式启动投资106亿为期三年的“北京市初中建设工程”。这是由北京市政府决策、北京市教育委员会指挥实施的一项重大的北京市基础教育改进项目。项目采取资源整合，经费适当向办学条件困难学校倾斜的政策，努力实现教育均衡化，整体提高北京初中教育质量。除全面培训所有初中教师外，北京市还选择32所学校给予重点支持。北京师范大学和首都师范大学参加了这一工程，负责向32所学校提供软件支持。
(三)对学校的推动
三方协作学校发展模式通过整合教育资源形成中小学改进与发展的力量同盟。政府落实教育均衡发展政策，以项目方式整合优质的人力资源和智力资源支持学校发展，并负责项目评估和信息联络工作。大学专家作为研究者、咨询者和协作者可以获得学校管理的第一手资料，深刻理解学校管理是一种实践这一命题。探索大陆地区政府、中小学与大学协作模式及其途径，对我国基础教育阶段的学校改进与发展具有重要意义和现实价值。这一模式的终端受益者是中小学，学校发展是一种在外力引导和推动下最终成为学校自主持续发展的过程。在这一过程中，协作模式为学校提供经济资本、政治资本、人力资本的支持，对学校形成财力推动、智力推动和信息推动的合力，是学校发展的外部推动力量。
二、学校发展的文化驱动
三方协作模式中大学与学校如何协作是关键。巴奥特(Biott)分出两种合作模式：一种是执行模式即专家模式，采用的策略是施与、教授、示范和实施；一种是发展模式即互相合作模式，采用的策略是提问、咨询、讨论和发展。在这种模式中，大学研究者不以既定方案手把手要求教师如何做，而是基于中小学教师的教学现场去发现问题，然后运用提问、咨询、讨论策略，与学校教师紧密合作，共同发展切实可行的方案。学校发展最终是一种自主发展，必须建立在发展模式之上。但学校的发展千头万绪，大学介入后的学校发展以何为抓手?学校文化驱动模式是很好的选择。学校文化驱动学校整体发展模式简称学校文化驱动模式，是一种基于大学―政府―学校合作、以驱动学校整体发展为目的的一整套思路和框架。这种模式是一种学校发展和改进模式，上有政府和大学的支撑，下直达中小学学校发展和教师、学生的发展，具有引领性、整体性、系统性特点和重要的范式意义。
(一)学校文化驱动模式的实施
学校文化驱动模式的实施以学校文化(精神文化、制度文化、行为文化、物质文化)建设为抓手，全面驱动学校整体改进与发展实践，使学校朝有利于教师专业发展和学生健康成长的方向发展。大学、政府和中小学共同成为驱动主体；驱动内容包括学校精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面；驱动手段包括四个变量――学校文化发展状态评估、学校文化建设方案、学校文化建设推动实践、学校文化建设实践报告与总结。最终通过学校品质、质量和效能的提升、人的发展状态来检验模型效果。在我们的研究和实践中，学校文化驱动模式的工作机制与制度包括以下四个方面。
核心工作站机制。这一机制适合以区域为单位进行的学校发展项目，指以项目学校带动片区内其他学校的机制。如北京丰台区有99所小学，项目组与丰台教委协商，选择了来自10个片区的10所学校，称为核心工作站，其他89所是成员学校。核心学校主导的工作站机制，采取一校先行，九校跟进的策略。
联系人制度。每个学校设立一个核心联系人，由大学专家承担。项目成立专家协作小组，由大学教师、教研员、校长、研究生40人左右组成。
专家小组工作日制度。专家小组采取团队集中工作与个体分散工作结合的方式。集中工作采取专家小组工作日形式进行。专家团队集体下校，对每所学校文化发展状态作研讨式评估，包括课堂观察、校园观察、校长与教师汇报、访谈、头脑风暴五个环节。
三方联席双反馈制度。学校文化驱动模式建立 了三方联席的双反馈制度：口头反馈和书面报告反馈。工作日当天，专家组对学校进行两个小时的口头反馈。工作日之后两月内形成书面报告，在教委的组织下三方坐在一起，专家组向项目学校系统反馈书面报告。
(二)学校发展结果的评估
学校文化驱动模式同任何一个学校改进与发展模式一样，承担项目的大学必须接受政府和学校对项目的评估。如何计算项目和模式带来的净影响?项目执行选择以文化为抓手，项目研究选择评估研究方法。评估研究也称项目研究或结果评估，其目的在于评估社会干预的影响。本项目中的教育干预就是学校文化驱动模式，结果就是学校和人的发展。
学校的发展通过干预前后学校文化状态的变化得到体现，如学校理念体系的先后变化、学校制度的先后变化、学校行为与特色项目的先后变化、学校视觉识别系统的先后变化等。这些数据的获得需要通过访谈、调查、观察、座谈等方式获得，同时需要前后对比的方式加以分析。对定性数据的分析采取概念归类的方式进行。
人的发展包括教师专业发展和学生健康成长。教师专业发展可以通过行为干预――课例分析结果的测量来表现，其结果会形成课例分析报告，在此基础上，可以测量教师认知、态度、学科教学知识等的变化。学生发展可通过观察和计量学习效果的数据获得。本研究可采用非同等对照组方式检验模式效果：教委可提供和项目实验学校发展水平相当、没有进入项目的学校作为对照组来分析工作效果。
项目评估与模式效果评估指标一致。项目评估中可参考和可交付的成果形式有：在教育核心期刊上公开发表的学术论文、研究报告、项目学校文化建设论著、视频与照片、文字类记录简报、研讨会等。除了这些“静”的成果形式，项目评估最重要的是学校和人的成长与变化，这是“活”的量表。
(三)学校发展的合力
学校文化驱动模式找到了大学介入和中小学发展的契合点，即学校文化建设。教育赢在哲学，学校赢在文化。发展到一定阶段的学校必须以文化领导和文化管理为先导。大学研究者对学校文化有系统的理念框图和完整的操作框架，有文化叙事的研究方法，选择热爱中小学教育、有沟通力和专业指导力的人进入学校。他们擅长学校文化传统的叙事研究、学校精神文化的脉络清理、学校文化体系的构建，解中小学之需，补中小学之空，满足了学校发展的时代要求和政府提升学校软件的需求。学校文化驱动模式的工作原则是影响校长，武装一人，振兴一校。校长和学校的文化自觉至关重要。
三、校长文化自觉的能动
费孝通的文化自觉论指出：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，明白它的来历、形成的过程，所具有的特色和它发展的趋向，自知之明是为了加强文化转型的自主能力，取得决定适应新环境、新时代文化选择的自主地位。”文化自觉是一种觉悟、行动和途径。校长文化自觉是校长对学校文化及其创建的自知、自明和自主，即校长善于利用与大学合作的机会，利用一切外在助力和资源，对学校文化的自我觉醒、自我反省和自我创建。校长的文化自觉是学校发展的内在能动力量。
(一)校长的文化自知
校长的文化自知即自我觉醒，利用自察、自省方式主动了解文化对学校发展的意义，主动了解和把握学校文化发展的历史，知晓学校文化发展所处的阶段。学校文化发展的周期可分为四个阶段。
初创阶段指学校初创时期或学校进行文化变革初期。校长要谨慎主导，在调研和诊断基础上，汇集学校各层次的意见和建议，初步总结、反复修正或提出学校的核心价值观，并积极向教师和学生传播。这一时期，学校成员不熟悉校长，特别是新校长进行文化变革与组织变革的新想法，大多数处于观望阶段，学校文化创建像校长“一个人的战斗”，校长是一个“孤独的思考者”。
学校进入飞速发展阶段，校长已初步奠定了领导权威，学校文化建设团队初步形成。学校在此阶段会考虑和着手制订学校未来3―5年的发展规划，明确学校的发展目标和培养目标、人的激励和制度建设是重心。学校全体成员在校长的激情领导下，全部投入战斗。校长成为一个充满激情的“旗手”和“教练”。
学校文化发展进入成熟阶段，全体成员的积极性充分调动起来，校长转入幕后，掌握方向、提供资源和条件、重新系统思考学校文化成为主要任务，长期沉淀下来的文化定势将牵引学校发展。学校英雄人物已产生，他们对外诠释学校的价值观，对内代表学校文化的标准。学校文化有明晰的层次感，精神文化、制度文化、行为和物质文化体系已经形成。
在凝练阶段，提炼和总结出学校文化的“面”，即学校文化的逻辑体系，并重新思考学校文化的“点”，即学校文化中与人不同的特点或特色项目。这些点或是制度，或是仪式，或是活动。让这些“点”放出光芒，成为卓越的经典，传诵学校文化精神。
学校文化发展的四个阶段构成一个文化周期，这个周期一般会经历数年时间。一个周期完成后，学校文化发展进入下一个周期，周而复始。几个周期会构成一个学校文化发展的时代谱系，这种时代特色是社会结构及其意识形态在学校中的清晰反映。
(二)校长的文化自明
校长的文化自明指自我反省的文化思考力：明白学校文化结构，带领学校形成清晰明确可操作的学校文化建设体系。这个体系由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化组成。学校文化是一种三足鼎立结构，即精神文化是核心和灵魂，相当于人的头脑部分或者鼎身部分；制度文化、行为文化和物质文化是学校精神文化的折射、载体和表现形式，相当于人的手脚和躯干部分或者鼎之三足部分。这就是“学校文化鼎”论，即文化是学校发展的定校之鼎。
(三)校长的文化自主
校长的文化自主即文化自我创建，自觉利用一切外力和资源以学校成员为主体进行文化建设，包括“三人四事”策略。
三人自主指校长、教师和学生都是学校文化的能动创建者，学校文化建设需要他们共同参与、各司其职、齐心协力贡献智慧和力量。学校应该保持领导、教师和学生三种文化之间的张力与弹性，形成学生、教师、领导文化主体之间的主体间性。校长领导学校文化创建意味着校长的责任在于对人的影响和引导，把办学思想和理念转化为教师的共同追求。这要求校长：务实的同时必须“务虚”；对原有文化的批判、继承和进行新的阐述都需有足够的洞察力和说服力；有能力不断推出新的文化参考概念和框架。教师是学校文化建设主体之一，对学校文化建设进程起到积极推动或者消极阻碍的作用，其正面态度表现在信念、态度和行为规范上面，其作用的发挥方向与程度取决于教师权威的发挥方式和师生关系、教师之间关系的构建。学生是学校文化重要的创建者之一。学生文化管理的重点是引导学生健康成长与发展所建构的行为规范与活动等，其策略是树人为先，善于发现、塑造和激励学生楷模。
抓实四事指校长领导学校文化建设以精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四点为抓手，有序、有效开展和落实学校文化建设的管理策略，包括明理、善人、治事、化物。明理是创建和明确学校精神文化体系和逻辑的策略。精神文化的创建过程是在充分成熟的文化事实基础上，总结和寻找学校教育哲学或教育宗旨的过程，是把学校理念系统体系化的过程，也是学校精神获得标签式表述概念的过程。此过程可充分利用大学专家的力量，形成经得起推敲的学校文化体系。善人是以促进教师和学生发展为本的行为文化管理策略，是塑造教师文化和学生文化的过程，也是贯彻和积淀学校核心价值观的过程。治事是学校进行制度文化建设的管理策略，包括组织设计、学校制度安排、文化网络的管理等。化物是学校物质文化建设策略，是由学校师生员工在教育实践过程中创造的各种物质设施，是学校精神文化的具象表达。化物需要做好三件事：设计学校标识，美化学校环境，优化设施管理。
学校发展最终是一个在外力推动下的自觉持续发展的过程，三种发展力互相支持。而文化立校这一根本力量则深刻依赖校长与学校的文化自觉意识和行动。校长能够看多远，学校就能够走多远。以文化领导学校，高屋建瓴，使文化支配下的教育行为成为办学之本能。
(责任编辑 杨清)
