浅谈施工企业工程项目的成本控制
时间：2020-12-17 09:50:51 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(内蒙古第三电力建设工程公司，内蒙古 包头 014030)
摘 要：针对如何加强项目的成本控制，有效降低工程成 本，提高企业的经济效益的问题，提出了必须加强项目管理，增强成本控制的具体措施。
关键词：项目；
成本控制；
原则；
途径
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)23—0158—02
追求经济效益是施工企业经营的最终目标，是企业生存与发展的根本保证。在市场经济不断 发展的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成 本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效 益。
1 项目成本控制的原则
实现成本控制要从以下几方面入手。
1.1 增收节支
要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约 支出的同时增加收入，能够提高施工项目的成本降低率。
工程项目成本控制中，在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收 入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成 本的控制水平。
1.2 全面控制
项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。
1.2.1 全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目经理部各个部门、单位 和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本 管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。
1.2.2 全过程控制。施工项目成本全过程控制，就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳 动的控制及建筑产品形成过程的控制，即对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机 械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从 施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济活动，都 应该纳入成本控制的轨道。
1.2.3 责权利相结合。项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗 位和作业层分解成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。制定严 格的考核奖罚制度，完善各项规章制度和管理办法，以实现责权利的有机结合。
2 成本控制的有效途径
2.1 编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求 ，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，合理配 置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，施工过程要严格按 照“四控制、三管理、一协调”规范运作，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益 。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性 的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重 要依据。其目的是为了使建设工程能够经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具 体表现在以下几方面：
2.1.l 可合理的、最低限度的配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又 可避免频繁调动和窝工浪费。
2.1.2 可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用 ，节约费用。
2.1.3 可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转。
2.1.4 可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机 械设备的停工，从而避免造成时间的浪费。
2.1.5 可以合理地减少临时设施和现场管理费用。
2.1.6 可以实现优质高产、安全生产和文明施工。
2.2 加强项目成本管理
项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。这些环 节的内容相辅相成，构成一个完整的成本控制体系，各个环节之间互为条件、互相制约。成 本预测与成本计划为成本实施与核算提出要求和目标，成本实施与成本核算为成本分析与考 核提供依据；
成本分析与考核的结果，反馈到成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计 划的参考。
2.2.1 成本预测。成本预测是根据有关成本资料和各种相关因素，采用一定的预测方法， 对未来成本做出科学的估计。
2.2.2 成本计划。成本计划是在多种成本预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之 后，以货币形式预先确定计划期内生产的资源消耗和成本所要达到的水平，并且确定各个成 本项目预计达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需要的主要措施。它是实施成本控制的重要依据。
2.2.3 成本控制。成本控制是企业在生产经营过程中，按照确定的成本目标，对影响产品 寿命周期成本的各种因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使 企业实际成本控制在计划范围之内，以保证实现成本目标。项目成本控制主要分为间接成本 和直接成本控制。
间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，要精简管理 层，尽量任用一专多能型的管理人员，降低管理人员的费用。同时分解各项间接费用，严格 控制各项指标，压缩开支(如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用临时房屋的费用 进行比较，选择费用较低的方案)。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现 问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
直接成本是施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工 费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的 关键。
人工费控制。按照“量”、“价”分离的原则，一是对项目消耗工天数量的控制；
二是对人 工费单价的控制。用工数量按《劳动定额》的工/天消耗量与项目作业层签订承包合同；
采 用技术革新，不断提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；
充分利用有效工作时间 ，以提高劳动生产率，降低工/天消耗量。工/天单价的控制主要是通过各作业层签订人工费 承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动 力进行承包，以降低人工费；
精简富余人员，减少不必要的人工费支出。
材料费控制。按照“量”、“价”分离的原则，一是对材料用量进行控制，二是对材料价格 进行控制。材料用量的控制，必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限 额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等) ；
实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废和废料回收；
改进施工技术，推 广使用降低材料消耗的各种新技术。新工艺和新材料；
加强周转材料的管理，以增加材料的 周转次数。材料价格的控制，材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是 由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成， 所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购 料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本 ，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；
要考虑 资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提 下，尽可能降低材料储备。
施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的 完好率；
制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；
加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的 情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购 置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费 用。
2.2.4 成本核算。成本核算是审核、汇总、核算一定时期内生产费用发生额和计算产品成 本工作的总称。正确核算成本，是加强成本管理的前提，核算得不准确、不及时，就无法实 现成本费用的合理补偿，无法及时分析成本费用升降的原因。这样一来，不利于及时采取措 施，降低成本，提高经济效益。
项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本 核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台 账，记录原始数据。施工过程中，项目成本的核算，宜以每月为一核算周期，在月末进行。
核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本 核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三步走”的原则。
2.2.5 成本分析。成本分析是指根据成本核算资料及其他有关资料，全面分析了解成本变 动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，寻找降低成本的潜力。通过成 本分析，可以正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作；
可以定期地对成本执行 结果进行分析。评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。
2.2.6 成本考核。成本考核是在财务报告期末，通过对比报告期成本实际完成数额与计划 指标、定额指标或预算指标，审核和考察成本完成情况，评价成本管理者水平的一项管理工 作。通过项目的实际成本完成情况与下达的计划目标成本的对比考核，衡量项目各部门经济 责任制落实及贯彻执行情况，并作为奖惩的主要依据，以促进企业内部成本管理基础工作的 提高。
2.3 加强合同管理，做好工程索赔工作
合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同签订后对合同内容 、风险、重点或关键问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定 的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部对施工合同实行动态管理 ，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地调整相关工作。及早提出和解决 影响履行合同的问题，以减少合同风险。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理 的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集。记录对方当事人违约事实的证 据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时 间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济 效益打下坚实的基础。
总之，施工企业要想取得良好的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地 控制成本，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能 在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
［参考文献］
［1］ 张英良,王华.施工项目成本控制方略［J］.中国石油企业，2004，(12).
