[注重情感投入,打造和谐教师团队] 以注重身心的和谐发展
时间：2018-12-23 12:30:14 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
教育家陶行知说:教,是为了不教。笔者认为,就管理而言:管,是为了不管,管理的最高境界是无为而治。从人治到法治,从制度到人本,无不体现社会的进步。学校管理的内容涉及方方面面,其核心是人的管理。不管学校管理的方法和手段有多种多样,在建设和谐社会的今天,要打造和谐校园,“情感投入”是学校管理中不可忽视的一招,笔者就教师管理中的情感管理谈谈自己的看法。
学校管理不应走向极端:在有些学校,校长的个人魅力特别大,有威信,有魄力,有一身耀眼的光环,他对内服众,对外吃得开、摆得平,他不需要这个规章、那个制度,也无须左个开会研究、右一个集体商量,有什么事,直接向他请示,由他说了算。但是,一旦这个校长退休或调离了,继任的校长没有那么高的威望,没有那么多的光环,很可能这个学校就开始走下坡路了。另外,有些学校完全靠制度管人,建章立制,一事一条规,汇集起来,厚厚的一本,甚至达到繁文缛节、机械冷漠的地步。
应该说,两个极端都不合适。真正有眼光、有远见、有责任感的校长,要加强学校的制度建设,要培育一个良好的机制,以里利于学校的长远发展,不因校长一人之去留而使得学校的发展出现大起大落的局面。当然,以制度管人不能机械刻板,应该富有人性化,以人为本,尊重广大师生员工。
学校校长对教职员工的管理应该注重情感投入,提倡“以人为本”的管理思想。
第一,用发展的眼光看待教师
实际工作中,个别校长在人际感情上存在偏见:1、“先入为主”.即校长对最先适应自己的人(下属)不分青红皂白视为知己,甚至“称兄道弟”,而对其后来者即使有长处也视而不见,甚至妒疾其才能。2、“以偏概全”。有的校长对教师的某种特征表现突出时产生一种特殊的心理反应,继而忽视教师的其它特征,进而以点代面,把人看扁。3、“定型心态”。就是校长在头脑中存在的关于某一类人的固定形象的心理反应。如有的校长认为爱提意见的教师不是“好东西”。如果学校的领导不能克服人际感情上的这些偏见,很难做到“一碗水端平”。那我们就要从以下几方面着手,首先,不能有“先入为主”的思想,应平等友好地看待和对待每一个教职员工,给大家发展的机会。其次,对有的教师或有的教师的行为要一分为二的看待,不能一棒子打死。最后,不能有那种“定型心态”,要用发展的眼光看问题,还有,可能有的教师提的意见或建议本来就是正确可行的,就更不能说人家不是“好东西”了。
第二,修炼高尚的人品,为师之师
校长应为政清廉,为人正直,工作踏实,待人至诚。靠自己的品格、知识、能力赢得人心。如果教师对校长的才能非常欣赏并产生发自内心的尊敬、信赖和钦佩感时,他就愿意与校长接近并乐于自觉服从、追随和仿效。这样的校长影响力大、凝聚力强。所谓“一呼百应”,甚至“士为知己者死”。一般说,教师需要校长既“像个领导”又“不像个领导”。“像个领导”即处理问题公正果断,不主观武断,不优柔寡断,言出令随,言而有信。“不像个领导”就是感情上与教师打成一片,平等待人,和睦相处,以至诚的品格待人,以宽容的态度容人。教师与你相处觉得亲近、愉快,不觉得疏远、紧张,对你不会“敬而远之”。
第三,关心教师疾苦,听取教师呼声
由于特定的工作环境,工作对象,工作任务和作息时间,将教师限制在一个狭小的圈子内,教师与外界接触的面缩小,人脉不广,甚至自由支配的时间不多。教师中难免出现这样那样的问题,社会的、家庭的、父母的、孩子的、工作中的、生活中的、学习上的等等,校长要站在他们身后,随时伸出援手,提供帮助,解决后顾之忧。孩子病了,帮助送医院;父母病了,安排人员照看;婚丧嫁娶,学校组织料理……在工作中,校长要深入到教师中,或广开言路,听取不同的言论。有的教师如果自己的合理建议得不到采纳,或自己的优势和特长得不到发挥,或自己的工作绩效得不到公正评价,或自己有才能却得不到重用,牢骚话自然就多。而这些“牢骚”却很容易激起其他教师的同情或共鸣。为此,校长应重视“牢骚话”的价值。从“牢骚话”入手,检讨自己的工作,以“牢骚话”为突破口,与有“牢骚”的教师心理互换,设身处地理解他们,投入情感,尽可能地解决他们在“牢骚”中提出的问题,就很容易化解积怨。
第四,调控心理距离,融洽上下关系
由于各种因素的影响,校长与教师之间发生矛盾并产生心理距离的事经常发生.其心理距离表现为:近距离,远距离和中距离.当校长与教师的心理距离为“近距离”时,校长的影响力为最大,这时教师的积极性很容易调动和发挥。难怪有人说:“凭我们之间的感情也要把此事做好。”在这种积极合作心理的驱使下,教师创造性地工作,校长的计划就能落实。当校长与教师的心理距离为“远距离”时,教师的行为则出现三种情况:其一,教师与领导的意向相反,对校长所作的布置不认真执行,行动缓慢;其二,对校长的指导口头答应,听而不从或从而不服;其三,对校长布置的工作不但不支持,而且常因抵触和抗拒的心理导致攻击性行为。当校长与教师的心理距离为“中距离”时,教师的行为多属中立,若即若离。当校长与教师的心理距离越近,其心理相容性越大,关系则越融洽;反之,则相互排斥性增大,关系就紧张。校长要尽量缩短与教师的心理距离,勿以领导自居,把自己摆在与教师同等的位置上,增加相容性。
第五,研究教师类型,因类施治
情感管理的核心是尊重人、关心人。要真正做到这一点,先要认清教师群体中两种类型的人及其“社会性需要”。
一种属于“平凡型”教师。这类教师平时不冒尖,也不给领导添麻烦,表现为“听话”。但工作平淡,只求过得去,满足一般性成效。对待这类教师要激发他们努力向上的需求层次,尊重他们,挖掘他们的潜能使之成为“优秀教师”。
另一种属“能力型”教师。他们的需要层次较高,不满足领导的一般信任和尊重,追求更深层次的需求―――实现自我的需要。当这些“能人”受屈,其“求优心理”、“表现欲望”得不到满足时,表现都不大“听话”,工作“吊儿郎当”。校长认为他们是“傲慢”、“不尊重领导”的“头痛部下”,常发出“人才有用不好用”的感慨。其实这些人正是学校潜在的优秀教师。只要校长知其心理需求层次,分别予以正确激励,想方设法满足他们、尤其是青年教师正当合理的需要,他们将会成为“有用又好用”的人才。
认清了教师的类型,校长要投其所好,因人而治:1,政治上关心。坚持“能者先上”,积极推荐教学水平高、管理能力强的教师充实领导班子,满足其政治上求上进的需要。2,学业上支持。如保证进修时间,满足其在职提高的需求。3,关心教师的身心健康,尽可能搞好学校的文娱活动,适当组织外出参观学习,扩大教师视野。4,学校重大问题交教师集体讨论,采纳并奖励有价值的建议,满足其参与管理的需求。5,为教师发挥自身才能提供条件,让他们根据自身爱好进行创造性活动,满足其实现自我的需求。6,物质奖励或精神鼓励已取得成绩的教师,使他们得到荣誉感的满足、体验到人生的价值。
总之,学校管理中校长要增加情感投入,要淡化权力意识,强化服务意识,变权力型管理为服务型管理。在自己权力范围内,想教师所想,急教师所急,帮教师所需,多办实事。用亲情、友情、同志之情凝聚教师群体,构建和谐校园。
