企业管理论文 [浅析并购后的企业管理整合]

时间：2019-03-30 03:13:57　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）05-0276-01　　摘要：并购作为社会资源重新分配的一个重要环节，对当前社会经济发展有着不可替代的作用。在现代企业的发展过程中，并购已经得到了广泛的应用，形式也呈现出了多样化。企业并购的最终成效能否实现在一定程度上受到管理整合的制约，企业实行并购之后，只有通过必要的管理能力整合才能增强企业的核心竞争力，才能真正实现并购的目的。
　　关键词：企业；并购；管理整合
　　一、关于企业并购和管理整合的理论概述
　　（一）企业并购的内涵。
　　简言之，企业并购就是企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用，统称为M&A。详细来讲，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。
　　（二）管理整合的内涵。
　　管理整合是依据管理的基本内核思想，通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。管理整合的内容非常丰富，主要包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，这四个方面相互配合、相互协调，共同促进管理整合工作的有序运行。
　　二、并购后的企业管理整合的主要内容
　　（一）并购后企业的战略整合。
　　在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。企在企业发展过程中，如果缺少相应的战略整合力度，企业就不能更好的吸收外部的优势资源，很难形成自身的核心竞争力。所以说，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。
　　（二）并购后企业的财务整合。
　　公司财务整合指的是企业兼并方对被兼并方的会计核算体系、财务制度体系进行相应的监控和管理。通常情况下，企业的财务整合包括以下几个方面：把企业价值最大化作为核心，对公司的经营、投资、融资等活动的管理到位，包括财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、业绩考核体系的整合和现金流转内部控制的整合。在企业的并购过程中，财务整合并不是公司进行并购的最终目的，而是通过此手段来进一步壮大公司的发展实力。
　　（三）并购后企业的人力资源整合。
　　企业并购是当前资本运营过程中比较常见的一种手段，不少企业通过并购达到了自身资源的优化配置，在市场竞争中取得了很大的优势。其中，企业人力资源的整合起到了不可替代的作用。并购过程中的人力资源整合主要包括以下几个方面的主要内容：在企业发展过程中有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来，应该能作出更大的贡献；要根据企业发展的实际情况决定哪些人员应当重新安排或者解雇；企业的人力资源部门应该积极建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；加强对企业人力资源的管理和激励，提高员工的积极性和主动性；不断强化企业人力资源管理培训，提高企业员工的技能素质；接受指导与改进管理的机会等。通过并购后企业的人力资源管理整合，为企业的深入发展注入了新的活力，为企业的快速发展奠定了重要的基础。
　　（四）并购后企业的文化整合。
　　企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：首先，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其次，保证各种亚文化的稳定发展；再次，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。
　　三、优化并购后企业管理整合的路径
　　（一）重视并购管理整合的前期准备工作。
　　我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合；并购该企业到底要什么；企业的债务结构如何；被并购企业的资产有无变现的能力。通过对前期的完善准备，能够为并购企业的长远发展奠定重要的基础。
　　（二）优化实施阶段的管理整合方案。
　　首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己知向未知的变化。由于未来是不确定的而且可能对人们的资格、利益和竞争能力产生不利的影响，所以被购并企业员工通常并不支持整合，除非让他们感觉到非这么做不可。因此，管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与；其次，克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有
　　文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，在企业并购实施阶段一定要克服对管理整合的抵制；再次，建立联合指导委员会和形成政治支持。以管理整合团队为核心，充分吸收组织各层次管理和技术人员、员工代表或非正式组织中的关键人物，建立一个强大的致力于管理整合的指导委员会，使委员会成员协力同心。
　　（三）完善企业并购维护巩固阶段的管理整合。
　　首先，为管理整合提供优势资源。在企业并购的过程中，一定要有充足的财力、人力和物力的支持，尤其是在企业需要正常运行的情况下；其次，提升企业人力资源的技能水平。企业并购发生之后，如果企业要想获得长足的发展，这就要求企业人力资源具有新的知识和技能。所以，企业应该不断加强对员工的培训，为员工掌握最新技术和知识奠定重要的基础。同时，企业必须大力完善薪酬和绩效管理体制，不断提高员工的积极性和主动性，为并购企业的发展奠定重要的基础；再次，对管理整合的过程进行维持。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是非常重要的。
　　（四）优化企业并购后评价改进阶段的管理整合。
　　在企业并购的过程中，管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，通过对过程的评价进而测定管理整合过程的是否完善。例如，在并购过程中检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。通过进一步优化企业并购后评价改进阶段的管理整合，实现了并购企业内部资源的优化配置，为企业的长远发展奠定了重要的基础。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
　　总而言之，管理整合是系统的整合，不是单个方面的运作。因此，它需要从企业管理的整体的角度全面考虑。战略、财务二人力资本以及文化整合缺一不可，共同构成管理整合的核心要素。
　　参考文献：
　　[1]王明珠周剑杰，《资本运营与风险防范》，北京:中国审计出版社，1999
　　[2](美)亚历山大?里德?拉杰科斯.并购的艺术-整合[M].北京:中国财政经济出版社,2001.
　　[3]徐学民等.企业兼并整合管理的实证研究及启示[J].中国软科学.2000(3).
　　[4]程兆谦.购并整合中的心理契约重构[J].当代财经.2001(1).

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