财务共享模式下企业集团业财融合研究
时间：2023-01-22 08:35:03 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
邵 军
人民日报社 北京
世界进入了高速发展的数字化、信息化时代，市场竞争愈发激烈，企业面对市场变革，必须转变发展思维，不断调整战略发展模式和内部管理效能。“互联网+”、大数据等信息技术不仅对企业的生产技术手段产生影响，也对企业的财务管理模式和内容带来了巨大改变，企业业务和财务界限逐渐模糊，两者逐渐融为一体，独立的财务管理模式无法满足企业快速发展的需要。因此，利用互联网技术建立财务共享服务中心，通过业财融合不断强化财务对业务的统筹成为企业集团转型财务管理的优先选择。
在市场环境更加复杂的今天，将业务活动和财务管理有效融合，能够加强财务部门和业务部门之间的沟通协作，在生产环节和销售环节实现关键经营管理指标的有效传递，并且财务管理能够充分发挥其为战略决策提供信息支撑的功能，业务活动和财务管理相辅相成，不断强化企业集团自身的核心竞争力。
1.财务共享
财务共享是一种新型的组织模式，集团企业通过整合下属分子公司分散的、基础性的财务工作，实现重复性较高的业务单元的简化，创建新的财务组织实现对集团财务信息的统一管理，优化集团内部的财务信息传递效率和速度。财务共享具有其显著特点，主要包括以下几点。
一是服务性。财务共享通过向企业内部各级组织结构和各分子公司提供财务信息服务来实现信息传递的优化，满足企业各个部门的信息需求。在财务共享服务中心发展后期，可以通过业务的向外扩张转变成为能够向集团外部客户提供信息服务的利润中心。
二是技术性。财务共享服务中心是建立在信息化技术的前提之上的，因此对电子通信软件和系统软件具有极高的要求，要想保障财务共享服务中心的质量，高效且覆盖率高的信息系统是必不可少的硬件基础。
三是标准性。财务共享服务中心改变了传统财务管理模式下各级部门财务信息缺乏可比性、统一性的问题，实现了企业集团内部财务数据信息口径的标准化统一，大大提升了企业集团内部财务事务处理效率，也降低了企业集团的内部管理成本。
四是专业性。财务共享服务中心是一个向企业集团提供专业化财务服务的组织结构，同时需要配备相关专业技术人才进行维护和支撑。
2.业财融合
业财融合是企业财务管理的一种方式，是通过利用现代化信息技术实现企业业务部门与财务部门信息、业务的结合，实现企业业务模块和财务模块的协同发展。根据财务融合的方向不同，可以将业财融合划分为前端扩展和后端扩展两种模式。前端扩展是指从企业的业务活动角度出发，企业财务通过财务数据控制的方式来发现业务活动中存在的风险因素和要点，并针对风险环节制定治理方案有效解决业务活动存在的问题。后端扩展是指企业财务管理通过获取业务活动数据的方式，对企业的业务活动进行充分掌握，在此基础上剖析企业决策的风险点，为企业战略决策提供数据支撑。
一是协同性。业财融合通过业务活动和财务管理的有效融合和沟通，将财务管理从后台扩展到业务活动前端，打通了财务管理与业务活动之间的壁垒，形成业务活动和财务管理之间的相互合作、相互支持的伙伴关系，实现企业之间各个部门和所有流程之间的大融合。
二是整体性。业财融合完善了企业财务管理职能，实现了企业财务管理的转型和变革，将财务管理职能从后台扩展到前端，能够更加充分发挥财务管理的效用，实现企业整体价值的提升和管理的精益化，对企业经营发展有很大的推动作用，需要企业管理层的大力支持，以及管理机制和各个业务部门的全力配合。
三是开放性。业财融合是一种新型的财务管理模式，它的发展和工作开展是随着市场环境和经营战略的变化而不断调整的，因此业财融合的实施模式具有很强的开放性，这样也保证了业财融合能够与时俱进，紧跟企业发展步伐。
1.有利于改善数据质量
财务数据是企业集团重要的经营信息，是信息管理的核心内容。随着企业集团的发展扩大，对数据信息的准确性和真实性要求会更加严格。传统财务管理模式下，企业集团下属各分子公司自主独立进行财务数据核算，缺乏统一的会计核算口径和标准，导致企业集团财务数据质量受到影响。业财融合对数据信息的高标准和高要求需要企业集团对数据具有严格的把控能力。一方面，推动企业集团采用标准化流程，提升数据的准确性。通过实现财务共享减少了集团内各业态之间的信息差异，统一了特殊业务的核算规则和管理报表的填制口径，大大改变了过去数据口径核算不一致的情况，提升了数据信息的准确性。另一方面，推动企业集团财务自动化流程，提升数据处理的真实性。财务共享模式下实现业财融合，通过业务合同管理、预算系统、报账后台等系统的互联互通，实现业务活动和财务流程操作的自动化，既提升了财务流程效率，也有效实现了财务数据的源头追溯，减少了财务流程管理人为干预的可能性，降低了主观错误风险，提升了财务数据的真实性。
2.有利于提高运营效率
财务共享模式下企业集团实现业财融合必须以信息化平台为基础。作为财务共享服务中心的载体，信息化平台能够有效提升企业集团的运营效率。在传统财务管理模式下，企业集团各分子公司是进行独立核算的，其业务办理流程和效率都存在较大差异，并且业务流转时间较长，审批时点较多，部分特殊业务存在多天无法办结的问题。财务共享模式下，信息化技术平台的建立改变过去线下纸质审批状态，支持异地业务审批，大幅提高业务审批效率，缩短信息传递时间，提高单证审批的准确率。
3.有利于优化组织结构
业财融合是企业集团财务管理中的重要部分，也是创新财务管理办法的重要手段。通过业财融合，企业集团需要对财务人员职能进行更加详细的划分，区别传统财务管理模式下财务人员的会计核算和管理会计职能，将财务人员从会计核算工作中解放出来，赋予更多管理会计职能，使财务人员从会计核算者转变为业务发展战略决策的支持者。通过建立财务共享中心实现业财融合，财务人员会计核算工时间大大减少，而处理财务风险和执行财务控制占比大大增加，财务人员将大量的时间和精力用于财务分析、协助管理层制定决策和提升财务组织结构优化层面上，更加有利于企业的组织结构优化。
1.财务共享模式运营管理水平还需提升
一是财务共享平台支持力不足。现阶段很多企业集团财务共享平台的服务范围还未实现全覆盖，如海外事业部和地区事业部还未完全纳入共享平台的管理范围。企业集团对财务共享平台的开发力度不足，还停留在基础核算的工作模式上，更偏向事后业务处理，存在着对业务数据不重视和信息利用不充分的问题，例如对集团财务数据处理还停留在简单的归集整理方面，没有发挥财务深层次分析的作用。
二是业务财务和共享财务出现矛盾冲突。业务财务与共享财务必须明确划分职责权限，由共享财务对账务进行规范化处理，而业务财务保留其在共享服务中心系统的查看权限。但是现阶段业务财务和共享财务之间的沟通效率低下，信息传达不全面，增加了解决问题的时间。
2.财务共享模式人员管理机制还需完善
一是缺乏业财融合专业人才。由于财务共享服务中心的建设大大减少了财务作为基础核算的功能，而增强了财务分析及战略管理的需求，这也对财务人员专业能力和管理水平有了新要求。现阶段，企业集团缺少业财融合相关专业人才储备，财务人员对于管理知识和业务了解不足，也不具备业财融合所需的全局化思维能力，难以适应业务财务岗位发展的需要。
二是企业集团财务共享中心的薪酬绩效考核制度体系不完善。财务共享中心的工作虽然充分利用了现代信息技术，缓解了部分人员重复工作的压力，但是对管理人员专业素质要求却有了较高提升，管理人员的主观能动性对财务共享中心绩效来说至关重要。但是目前企业集团薪酬绩效考核管理体系还未完善，考核维度缺乏多样性，定性指标规定较为模糊且占比较小，对于员工素质的考核并没有给出具体的管理办法，不利于激发管理人员主动性，也不利于推动业财融合的进程。
3.财务共享模式信息技术管理未得到足够重视
一是服务中心系统缺乏日常维护。业财融合必须建立在财务共享服务中心的基础上，财务共享服务中心必须建立在先进的信息系统之上。现阶段，企业集团虽然建立了先进的财务服务中心，但是对系统的日常检查维护却不够重视，没有安排专业技术人员对系统做定期清理和安全升级，一旦系统出现故障，会影响平台的运维成本和工作效率。
二是信息安全未得到重视。对于财务共享服务中心所包含的财务信息和流转文件，目前仍有很多企业集团未设置审阅权限和处理权限，很多较为敏感的信息仍处于开放状态，增加了企业信息泄漏的风险。
4.业财融合对财务共享模式的保障力度不足
一是部分分子公司的管理视野有待提升。部分分子公司还未纳入共享财务管理范畴，由于一些管理者缺乏对业财融合的了解，导致其业务管理与企业集团财务管理仍然处于割裂状态。部分分子公司在运用业财融合后，难以将财务共享服务中心的财务信息与业务活动关联分析，影响其及时进行战略决策。
二是业务部门与业务财务出现矛盾。业财融合需要建立在财务部门与业务部门相互协作沟通基础上，由于业务和财务的关注点不同，在业财融合的过程中，业务部门的活动流程发生改变，有一些业务部门的灵活性受到影响，认为其业务开展还需要财务部门评估审批，影响订单速度，导致两部门之间冲突发生。
1.提升财务共享模式运营管理水平
一是要加强财务共享平台深入业务支持，转变决策职能。财务共享服务中心要明确发展目标，将建立新的利润中心作为自己的发展方向，通过不断扩展财务共享服务中心的职能范围，实现对业务活动的支持和培养数据分析能力来实现对企业集团战略规划的支持，不断增强财务共享服务中心的价值。
二是要加强业务部门与财务部门之间的沟通交流。财务服务中心要强化其作为信息流转和沟通的功能，定期对业务流程标准进行更新并做好信息共享，提高信息传递速度和准确性，并对业务和财务的功能职责进行明确划分，避免权责模糊给企业带来的沟通问题。
2.完善财务共享模式下专业人员管理机制
一是加强业财融合专业人才培养。企业集团应当加快推动财务人员转型，建立复合型人才培养机制。企业集团应当创建业财融合人才培育体系，通过专业学院教育吸纳相关人才、加强外派人才交流、内部座谈讨论等方式来加强人才培养，同时还要重点培养数据分析预测能力、扩宽全局化视野，为财务共享服务中心培养具有战略思维的人才。
二是完善财务管理绩效考核体制。随着财务共享服务中心的建立，财务人员的职责和权利都发生了较大变化，因此人员绩效考核管理也应调整和完善。为激发财务人员的学习主动性，可以在绩效考核指标中纳入定性指标，提升财务人员在业财融合相关知识的积极性、创造性。另外，为加快业财融合发展进度，还可以设置业务财务双重指标考核，在业务部门绩效中加入财务指标，在财务人员绩效中加入业务指标，推动更多员工积极参与业财融合工作。
3.推动财务共享模式下信息技术的管理
一是加强信息技术的维护。企业集团要重视财务共享服务中心作为信息交流和管理的重要功能，安排专业的技术人员进行系统的维护和清理，保障系统的有效运行。并且需要对系统内部信息的查阅和适用设置权限，根据不同部门和权责对信息进行划分，做到重要信息查阅能够严格追溯。同时在财务共享服务中心专业人才培养时，从中挑选专业技术性人才，在财务信息人员和财务、业务人员之间做好桥梁建设作用，降低企业集团的用人成本。
二是增强系统信息安全管理。信息化技术的发展推动了财务共享服务中心的搭建，优化了信息沟通和交流的效率，但是也给信息安全管理带来了挑战，企业集团必须改变原有的信息管理模式对信息安全做好保障。首先要对信息安全管理制定规范性文件。通过对不同岗位职责的管理人员权责进行梳理，赋予不同级别的信息使用权限，并制定规范性制度进行明确规范。其次要增强财务人员的信息安全意识。定期开展信息安全管理培训，强化人员对不安全信息的辨别能力。
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