公立医院内部控制建设现存问题及对策分析
时间：2023-01-18 20:40:10 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
许明亚
（宜兴市中医医院，江苏 宜兴 214200）
医疗事业改革对公立医院提出了更高的要求，公立医院若想实现稳定发展，不断向现代化迈进，应重点提升经营水平，从多个角度入手，降低医药成本，满足自身实际发展需求［1］。当前，如何通过内部控制建设提升自身经营管理水平，已经成为公立医院重点关注的问题，虽然较多公立医院纷纷加大了内部控制的建设力度，不过在此项工作实际开展的过程中仍存在一些问题，需要进一步对内控建设加以完善。
第一，强化内部控制，能够构建完善的内控体系，从而提升公立医院的运行水平以及经济效益［2］。同时，完善的内控监督制约体系会进一步提升医院内部的治理水平，使其具备更高的内部效能。在实际工作中，工作人员能够不断地对自身行为进行规范，加强自我约束，从整体上提升公立医院的竞争力。此外，强化内部控制工作可以使公立医院运营管理更加合规、合法，保证财务报告等信息的真实性与完整性，同时确保医院资产安全，获得更高的经营效率，实现公立医院可持续发展。第二，加强内部控制能够进一步提升医疗服务水平。新医改环境下，公立医院为满足实际发展需求，实现精细化管理，需要不断地对自身治理结构进行完善，构建科学完善的内部控制体系，不断完善内部控制工作，避免出现不必要的成本支出，在发挥资金效用的同时提升医疗质量，充分履行医疗服务职能，实现医院战略目标。
2.1 发展战略不明确
公立医院若想获得竞争优势，应结合内外部环境，科学制定发展战略［3］，保证医院内部步调一致。然而，一些公立医院并没有制定明确的发展战略，依然固守以往的成功经验与优势，未来的发展方向不够清晰。此外，因为没有明确的发展战略做支撑，医院目标与行为存在上下不一的情况，不具备整体合力，进而使得内部控制工作缺乏依据，影响医院实际的建设效果。
2.2 管理人员重视程度不足
一些公立医院的管理人员通常将重点放在医疗业务管理上，在经济管理工作上有所忽略，并没有深刻认识到内部控制建设的重要性，使得内控建设流于表面。一些公立医院没有形成完整的内控建设体系，日常管理环节常以经验为依据进行管理，这很容易出现管理风险问题，使医院产生相应的经济损失。
2.3 没有进行科学的内控风险评估
若想保证内控建设的良好推进，风险评估工作尤为重要。然而，一些公立医院没有设置独立的内控部门，缺乏对风险的识别、分析与评估，无法提出有效的预防措施，存在较大的风险问题，进而对内部管控工作的开展产生了较大影响［4］。
2.4 内部监管机制不完善
一些公立医院并没有制定完善的监督管理机制，即便存在相应的监督管理制度，也较为分散，且各监督管理部门存在权责不清及职能交叉的情况，没有形成相对统一的监管机制，因此出现了监管漏洞。此外，由于没有完善的内部考核监督机制，相关人员无法全面了解内部控制工作的开展情况，影响了内部监督控制作用的有效发挥。
2.5 信息化程度不高
信息化时代背景下，公立医院应积极推进信息化建设。但是，一些公立医院信息化程度较低，信息系统仍存在较大的改进空间。比如，某医院虽然提高了收支业务的信息化程度，提升了财务部门的工作质量，但在收支业务信息化建设过程中并没有重视一些重要部门及环节的信息化转变，没有充分体现出信息化建设的优势。
2.6 内控建设设计方案不够完善
一些公立医院不具备完善的内控制度建设方案，在内控建设过程中并没有综合考虑风险评估、控制环境、监督评价以及控制措施等因素。这种情况下，管理人员无法及时把握建设进度，导致各关键部门联系不够紧密，对控制制度建设产生了较大阻碍。
3.1 明确发展战略目标
公立医院只有制定与环境要求及自身实力相符的发展战略，并加以有效实施，才能使自身具备长期的发展竞争优势，这也是公立医院内部控制建设的关键所在。公立医院在确定发展战略时，第一，应对外部环境进行全面分析，不但要了解政府各项方针政策，还应掌握地方经济社会发展需求，充分了解社会环境以及地区差异，立足“公益性”原则，厘清自身发展方向，明确阶段性目标定位。第二，实现全员参与。公立医院在制定发展战略时，虽然主要是由管理人员决定，但也需要医院所有人员的参与及支持，如果制定的战略未能获得医院全体人员的理解与支持，则无法保证战略目标的实现，战略目标也因此失去了存在的价值。
3.2 深化内控建设认识
在公立医院内部控制建设过程中，其若想提升内部控制建设质量，第一，应不断深化人员对内控建设的认识，特别是要加强领导人员对此项工作的重视，且医院领导需要发挥带头作用，以身作则，更新思想观念，将被动控制转变为主动控制，从而打造出严谨的内控环境，使所有人员均能了解到内控建设的内涵，知晓开展此项工作对医院发展的重要意义［5］。第二，建立独立的部门负责内控建设工作，并为该部门配备专业的内控人员，对内控建设具体流程以及主要内容加以明确，若有必要，也可以聘请第三方机构共同参与内控建设，促进各部门实现良好的沟通交流。第三，内控建设是公立医院管理的一场变革，医院需要转变原有的利益格局，但在实际建设中势必会存在较多阻碍，对此，医院领导需要大力支持内控牵头部门，保证内控建设工作顺利推进。
3.3 强化风险评估
同其他行业相比，医院存在一定的特殊性，不仅要考虑到效益性，还应考虑公益性，并且，由于病患人群病种复杂多样，医院内部控制更加复杂，存在较多的风险。因此，为有效控制投入成本、规避风险，公立医院应突出重点，关注重点领域以及高风险项目。在具体工作中，应对可能存在的风险进行排查，并对防控点进行全面梳理，尤其是要对高风险领域以及重要业务事项进行重点关注。第一，可以选择流程图等方式，对重要业务事项工作流程进行描述，如招标采购、入院预收费用、收退费管理、合同签订以及单位出院结算等。找出内部控制工作中存在的问题与漏洞，明确重点防控内容，有针对性地开展风险防控工作，尽可能降低风险。第二，对各项会议记录进行检查，保证其记录事项信息的完整性以及准确性，还应保证“三重一大”事项议事决策符合规定，分事行权、分级授权，做到相互制衡，选择有效的方法对风险进行管理与防范。第三，逐一对涉及人财物的重点部门及岗位职责、流程和工作制度中存在的风险进行排查，以此规避舞弊风险。
3.4 加强内控执行监督
第一，为充分发挥出监督管理机制的实际作用，公立医院应与经济业务开展情况相结合，构建集“防、堵、查”于一体的监督管理机制。在开展评估监督工作时，医院应执行院长负责制，并在此基础上设立独立性较强的内控制度建设评议机构，该机构重点从两方面入手：一是内部检查，二是监督分析，将管理以及效益作为关键点，对内控制度执行情况进行判断。第二，在内控制度运行过程中，公立医院管理人员还应关注内部审计工作，在各科室人员共同商讨后，制定科学、完善的内部审计评价体系，并且将重点放在阶段控制上，实施全面审计工作，做到边审核边整改。第三，在内部考核监督环节，公立医院管理人员需要立足于内部审计报告制度，结合国家相关法律规范要求，全面评估医院预算执行、财务收支、管理效益以及经济运行等内容，并按照各科室的工作要求，构建具有针对性的内控评测执行体系，从而帮助医院管理部门作出科学的决策。
3.5 推进信息管理系统建设
在内部控制工作不断推进的过程中，公立医院应重视信息管理系统建设，确保内部信息系统的稳定性，针对内控环节信息化系统中的不足，制订出具有针对性的优化方案，不断优化信息化系统。在实际工作环节，相关人员应将重点放在各项数据信息的维护与更新上，同时还应确保医院各系统间的顺利对接与良好整合，保证各项信息能够及时共享，避免由于信息系统对接不良造成信息错误或缺失。公立医院应积极应用现代化技术，重视信息化建设工作，立足医院日常运行管理以及内控实施需求。在建设信息系统时，严格把控各个关键环节，不仅要保证信息系统的安全性，还应提升信息系统的有效性。除此之外，公立医院还应不断改进信息系统，重视系统应用管理，工作人员只有经过授权才能更改相关信息，以免出现徇私舞弊情况，确保信息的真实性以及准确性，保证内部控制制度的良好实施。
3.6 细化内控建设设计方案
公立医院管理人员应立足于内控内容层面，对内控程度进行合理设置，确保内控制度的良好运行。第一，在设计战略规划时，医院管理人员应全面分析医院当前面临的发展战略环境，对内部控制风险进行详细评估，并以此为制定战略规划目标的主要依据。此外，结合战略执行阶段关键点，进行内部权力的合理划分，科学制定战略规划。在此基础上，找出内控制度执行中存在的关键问题，对内部决策体系加以完善。第二，在医院内控管理模块设计过程中，公立医院应将重点放在各个关键部门上，如医疗室、护理部门以及感染管理部门等，确定各个模块的管理规范，包括决策阶段、执行阶段以及反馈阶段等。同时，还应对医院风险评估、控制环境、监督评价以及控制措施等因素进行综合考虑，做好资金控制、医疗科室控制、评估监督控制以及预算管理控制等工作，科学制定各项管理制度。第三，在内控制度执行阶段，公立医院管理人员应注重细节，合理分析内控制度执行环节。例如，医院财务会计在进行内控时，可将重点放在预算控制上，全方位分析财务信息化、收入、支出、无形资产、库存物资、对外投资以及固定资产等内容，确保制度的科学执行。
3.7 明确内控建设标准
公立医院管理人员需要立足于现有的管理机制，全面分析各组织模块的管理细则，为内控制度运行提供良好保障。第一，进行预算控制时，公立医院可结合自身经营管理理念，对预算执行效果进行定期分析，并在此基础上科学地进行预算调整。在此项工作中，管理最高层是决策层，组织实施层为各预算单位，要设置独立的内部审计机构负责预算执行监督，深入分析预算未完成的主要原因。在资金管控方面，公立医院需要保证资金的安全性、完整性以及合法性，执行岗位分离，提升资金管理效果。第二，在资产管控工作中，公立医院需要严格控制自身无形资产、固定资产、存货以及工程项目的数量，明确各方职责，还应定期或者不定期地进行资产盘点清查，保证资产管理工作良好开展。第三，做好人力资源管理工作。公立医院不仅要规范各科室人员的行为，还需要定期进行培训管理、奖惩考核管理、岗位轮换管理等，基于人本管理原则，对人力资源管理工作进行完善与调整。
3.8 明确各部门管理职能
公立医院制定内控管理制度后，若想保证各项制度的良好实施，应明确各部门的具体工作职能，构建完善的岗位责任制度，实现合理定岗，将责任落实到个人，避免因职能重复而使决策重叠，影响各项工作的良好落实。除此之外，不可存在一岗多职的情况，如公立医院采购部门不可负责药品管理工作、会计人员不可负责审计工作，做好部门的独立分化，安排不同的人员负责不同的工作。此外，定期进行人员工作评比，通过这样的方式有效提升各部门的执行能力，并达到相互制约、相互促进的目的，防止出现各部门相互推卸责任的情况，并且要避免部门过于独立，以免对内控管理的统一性产生负面影响。
公立医院在发展过程中应充分认识到内控建设工作的真正作用，并对自身内控建设中存在的不足进行分析，提出有针对性的应对策略。在具体工作中，公立医院应通过明确发展战略目标、深化内控建设认识、强化风险评估、加强内控执行监督、推进信息管理系统建设、细化内控建设设计方案、明确内控建设标准、明确各部门管理职能等手段提升内部控制效果，充分发挥内部控制建设的作用，实现持续健康发展。
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