商业模式需要同相关利益者共创:价值共创对商业模式创新的重要性
时间：2019-04-18 03:22:21 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
【智囊导读】 在全球化的大背景下，大家更多地是讲开放式创新、合作式创新，创新的过程已经变成全球合作的过程，这就形成了一个参与者共赢的“创新生态系统”。在这一系统中，彼此一起成长和发展。如果有任何一方不能获益的话，这个生态系统就不可持续。
过去中国企业比较强调自主创新、民族创新。企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。今天企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。
1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、Siemens、飞利浦、东芝、日立等几个跨国公司占据。后来东软与飞利浦合作，成立合资公司，共同研发CT、彩超等医疗设备。这是一个典型的开放式创新例子。制造时双方是合作伙伴，销售时成为竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软一方面提高了质量和管理能力，同时也提升了产品在国际市场的竞争力。
东软董事长兼首席执行官刘积仁强调，中国企业在过去30年里，干什么都赚钱，这使得创新的动力不足，现在，不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死。但是，创新已经不单单是个技术问题，而是复杂的系统问题，中国的企业要和跨国企业一起建立创新生态系统，在里面共同成长和发展。这主要包括两方面内容：第一，创新意味着超越技术，能不能为客户、为社会带来价值；第二，今天的创新变成合作和开放，创新并不意味着所有的事情都要你自己来做，但是企业必须有自己的核心竞争力。中国企业要想通过创新来获得生存和发展，就必须正确回答这两个基本问题。
哈佛大学的拉卡尼（Lakhani）教授在研究了众多形态的开放式创新案例之后认为，外部创新者一般分为两种：社区型和市场型。社区型创新者往往共同致力于某一类渐进型技术，这些外部专家会将自己的智慧用在一个着力点上；市场型创新者则需要彼此竞争，优胜劣汰之后进入创新需求者的系统。
具体而言，开源型浏览器火狐属于社区型创新的产品，外部创新者会不断地在浏览器中加入更好的创意，从而完善产品；而苹果公司的iPhone就属于市场型创新的产品，它没有一个程序是由苹果公司自行开发的，苹果公司将手机平台面对数以万计的程序商开放，然后甄选符合自己要求的程序加载。最终，我们看到的 iPhone并非一部手机，而是一个资源整合平台。
无论是社区型创新者还是市场型创新者，创新需求者都需要找到合适的商业模式。拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。也就是说，合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行。目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，避免创新链的垂直化。
客户价值创新
在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是马克·约翰逊、克莱顿·克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授、“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。
商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化，以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近几十万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。
明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。
开放式创新营造创新生态系统
当一个产业在经历分化、整合或其他转变时，就为生态创新——企业通过建立关系网络来开发新产品和服务提供了机会。此时游戏规则发生了变化，公司之间彼此互惠互利。
生态创新一直是谷歌的战略武器之一。这个互联网搜索巨头从一开始就致力于和在线广告大师们建立一个连接第三方开发商和网络应用程序（将两个或多个源的数据整合在单个工具中的网络聚合工具）的综合性网络，这种方法使得谷歌从多个信息源吸引到越来越多的内容，从而为用户创建了一个一体化的、完美的体验环境。
谷歌还利用生态创新将业务扩展到社交网络空间。它的OpenSocial平台，使软件开发人员能够为各种社交网络编写应用程序，吸引了很多像 MySpace、Friendster和Oracle这样强大的合作伙伴的加入。而谷歌的Android是第一个完整、开放、免费的移动平台，软件开发人员可用它来开发新的应用程序。该软件将免费提供给手机制造商，安装到数千种型号的手机上。各方实现了共赢：谷歌、合作伙伴及用户，当然股东也不例外。 所有公司无论是提供产品还是服务，也无论采用B2B还是B2C的模式，都应了解生态创新的价值。IBM、微软、易趣、爱立信和沃尔玛分别占据了一个强大的、大规模的核心网络枢纽，在程序、工具和技术上积极投资，以建立自己的生态系统，并为新的价值提供可持续的来源。它们开发客户和供应商关系，加强自己的战略地位并管理价值创造。
“开放式创新”的七项原则
从全球范围来看，在过去10年里，为了更广泛地吸收创意、加速创新，更好地掌握顾客需求、把握市场机会，“开放式创新”应运而生，IBM、宝洁等公司为开展“开放式创新”提供了典范。
在宝马开发每个新车之前，从工程部、设计部、市场部、采购和财务部等调动200到300个人员，聚集到公司的研发中心(FIZ)，成为项目成员。这样鼓励面对面交流的安排便于他们加快沟通，防止最后阶段彼此间的冲突。
这是宝马公司为增强跨部门在创新方面的协作所做的尝试。“一个创新型文化的主要特征之一就是信息共享，提供学习的机会，此外容忍创新的失败。”
IBM公司更进一步，在增强内部协作的同时，把信息、技术、人员共享扩大到了企业外部，比如大学、研究所、合作伙伴、客户等，IBM对这些网络开放自己的技术。
宝洁也设置了好几种与外部创新者联络的网络，包括与大学、政府、私人实验室、其他小公司、网上智力产品交易市场等。宝洁公司正试图把自己传统的室内研究机构转变成一个开放式的创新组织，名曰“连接和开发”，从全球收集创意。现在宝洁50%的产品创新都在公司的实验室之外产生的，来源可能是发明家、科学家、新产品供应商等。
宝洁为此创建了新的工作分类，比如安排70个技术企业家作为侦查员，从诸如大学实验室的地方寻找最新的技术突破。宝洁还为此创造了一个负责创新和知识的副总裁职位。每个业务部门都有一个经理负责创新型文化的建立，直接对上述的副总裁负责。
博斯公司大中华区董事长谢祖墀提出了“开放式创新”更具效率的七项原则。
——从领导做起：最优秀的CEO都会形成一种领导力理念，这种理念既全面又与公司的战略需要直接相关。2000年，宝洁CEO雷富礼建立了“联系与发展”(Connect+Develop)的开放式合作战略，审慎地推行与外部创新者甚至部分竞争者之间的信息共享和项目联合开发。宝洁的高级管理层都积极投身到这个项目中。
——与顾客合作：开放式合作的标志之一，是它提供了将顾客的意见融入新产品开发的办法。1988年乐高的专利权到期后，这家丹麦玩具制造商允许顾客从乐高的网站下载软件来制造自己喜欢的玩具，还举办了最佳设计竞赛。如今，世界各地的乐高迷们利用乐高网站提供的虚拟工具来设计个性化的3D玩具，并在线购买这些玩具，还可以互相交流、共享设计创意。
——互信和开放式沟通的文化：开放源代码软件的成功离不开高度的互信，至少是大家齐心协力消除了不信任感。
——持续改进催生创新：开放式合作赋予持续改进一个新的特性，那就是可以催生创新，正如宝洁的雷富礼所说的，“将一个新想法转变为收入和利润”。
——融入公司业务的各个方面：开放式合作依赖于社交联系体系，以及智力、财富在公司员工和外部合作者之间的快速共享。这就要对哪些想法可以采纳而哪些不能采纳当机立断，作出即时决策，更意味着要将公司的开放式合作融入到业务的方方面面。
——培养沟通技能：宝洁也很注重培训员工的沟通技能，公司制定了40多条准则，内容涉及工作流程、谈判、联盟管理等。宝洁在培训中还对员工与合作伙伴相处过程中可能遇到的问题，开展了情景表演或情景录像，并对员工的表现予以评论。
——及时评价与奖赏：开放式合作团队中都是精英，要给他们提供反馈和奖赏，就必须跨越公司界限，这就给薪酬激励的有效性和传统的员工评价机制带来了新问题。
创新面临的四大挑战
1.心神被扰乱：从某种程度上说，我们一生中所积累的疑虑和恐惧可以使我们获得一定程度的安全。但与此同时，它们也会在很大程度上扰乱那些力求创新的人的心神。它们可能会成为妨碍创新的紧身衣。而由混乱生活所制造出来的“杂音”也会淹没我们的思想，甚至使我们失去所有那些对创新有着重大意义的广阔空间。
2.被规范束缚：人们为了求生存，天生就具有循规蹈矩的能力。从早上的穿衣打扮到在上班途中避开危险，我们总是要开发出各种标准来应对生活中的诸多挑战。在不同的文化背景下，规范呈现出不同的形式。创新需要我们打破常规，但这可并不简单，因为为了循规蹈矩，我们所设定的惯例已经数不胜数了。
3.对失败的恐惧：尽管失败是学习的基础，但大多数人在成长过程中仍试图避免失败。谁会在早上醒来就说，“我想今天我会专心去失败”。为了寻求进步，我们必须知道失败对于学习和创新的重要性。为了创新，我们必须理解失败，有时甚至需要欣然接受它。
4.传统的领导力：创造力是一种特质，它与分配公司停车场的车位不同，是不能被命令、胁迫或是控制的。由典型的领导技能所营造出来的工作氛围往往只对某些事情有益，而不利于创新。这项挑战就是需要领导阶层与充满“自然能量 ”的员工相互协作。
资料来源：《创新的9条命》 斯蒂芬·伦丁／著
