【企业信息化环境下的交易成本分析】信息化环境下如何做好企业内部控制

　　摘要：本文认为，企业交易成本是不直接发生在物质生产过程中的系列契约成本，有限理性、机会主义、资产专用性、不确定性、交易频率驱动企业交易成本。企业信息化减少了机会主义、不确定性和信息不对称，降低了企业的信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本。
　　关键词：企业信息化　交易成本　不确定性
　　
　　一、企业交易成本的分类及其构成
　　
　　在社会经济发展过程中不外乎两方面的经济关系：人类与物质世界的关系和人类与人类的关系。在人类与物质世界的关系中，获取的是一定的物质产品，支付的是存在于生产过程中的人、财、物的耗费，即生产成本；在人类与人类的关系中，获取的是一定商品和生产要素的交易量，同样要支付一定的人、财、物的耗费，即交易成本。人类作用于物质世界的生产成本的降低带来了生产过程中的效率提高、产业升级、经济增长，而人类与人类社会关系的交易成本的降低则会促进流通过程中的效率提高、市场有效、财富流动。作为生产成本和交易成本统一体的企业，工业革命带来了生产成本的降低，而信息技术发展，则将使交易成本越来越受到关注。
　　(一)企业交易成本的分类　康芒斯(Commons，1934)把社会上的交易行为分为三类：买卖交易(市场交易)、管理交易(企业内部交易)和限额交易(企业与政府之间的交易)。科斯(Coase，1960)认为交易成本是“为获得准确的市场信息所需要付出的费用以及谈判和经常性契约的费用”。阿罗(Arrow，1969)认为交易成本是“经济体系的运行成本”。威廉姆森(Williamson，1985)认为交易成本是“经济系统运转所要付出的代价或费用”，包括交易双方搜寻有关交易信息、谈判、缔约的费用，以及监督履约情况、处理违约行为的费用。马修斯(Matthews，1986)认为“交易成本是人与人之间打交道的成本，生产成本是人与物之间打交道的成本”。张五常(Cheung，1988)认为交易成本“是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本”。罗伯茨(Roberts，1992)将交易成本分为协调成本和激励成本，协调成本是指确定价格和交易的其他细节，使潜在的买卖双方互知对方的存在和位置，需要把买卖双方聚集在一起来做交易所发生的成本，而激励成本主要有两种：一种是南于信息不完整和不对称而产生的成本；一种是产生于有缺陷的承诺。巴泽尔(Barzel，1997)认为交易成本是“与转让、获取和保护产权有关的成本”。菲吕伯顿(Fumbotn，1997)认为交易成本“是那些用于制度和组织的创造、维持、利用、改变等所需资源的费用，包括市场性交易成本(利用市场的费用)、管理性交易成本(在企业内部行使权利的费用)、政治性交易成本(与制度结构的运作和调整相关的费用)”。迪屈奇(Dietrich，1999)把交易成本定义为三个因素：调查和信息成本、谈判和决策成本、制定和实施成本。综合上述观点，企业交易成本是一系列契约的执行成本，包括一切不直接发生在物质生产过程中的市场性交易成本、管理性交易成本、制度性交易成本。
　　(二)企业交易成本的构成　企业交易成本包括信息成本、监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本。(1)信息成本。信息成本是因信息不对称而产生的费用。从市场交易角度来看，信息成本即搜寻成本，是搜集商品或劳务信息和寻找最合适交易对象所需要支付的费用。从管理交易角度来看，信息成本是企业内部计划、决策、控制、监督、评价过程中数据采集、加工、传递所发生的费用。信息成本是其他交易成本的基础，影响着监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本的变动。(2)监督成本。监督成本是为防止机会主义行为所发生的费用。从市场交易角度来看，监督成本是交易双方签订产权、商品或劳务等契约之后，为了预防由于机会主义所产生的违约行为，在执行过程中相互监督所产生的费用。从管理交易角度来看，监督成本是企业内部运行监督控制机制所发生的费用，包括监督机构设置费用、监督人员使用费用、监督规则制定费用、监督工作实施费用等。(3)协调成本。协调成本是解决交易双方不确定性所发生的费用。从市场交易角度来看，协调成本包括谈判成本和缔约成本，谈判成本是交易双方为达成交易所做的议价、协商、谈判并做出决策所发生的费用；缔约成本是交易双方达成共识而进行交易前，签订契约所发生的费用。从管理交易角度来看，企业内部协调成本是通过企业内部治理制度和行政命令来解决部门、人员、业务等冲突所发生的费用。(4)激励成本。激励成本是企业为实现人力资源绩效最大化而付出的代价。依据委托代理关系假设，由于委托人和代理人具有不一致的目标函数，代理人为追求自身效用的最大化就会采取对自己最优的行为，会利用委托人授予的权力，以损害委托人利益为代价来谋取自身利益，由此就产生激励成本，包括薪酬激励成本、股权激励成本、声誉激励成本等。(5)组织成本。组织成本是组织的构建成本和运行成本。组织构建成本是企业在构建组织结构，进行组织结构的研究设计、部门设置、职位分派、职员安排等过程中发生的费用。组织运行成本是企业为保证组织的正常运行，建立组织的规章制度，并进行组织关系的协调、人际关系的沟通、管理决策的制定等活动所发生的费用。(6)风险成本。风险成本是由于风险的存在和发生所导致的费用增加或预期收益减少。从市场交易角度来看，风险成本是交易双方中的一方利用交易条件的变化，采取机会主义行为而给另一方造成的成本增加，如交易违约成本、协调风险成本等。从管理交易角度来看，风险成本是指企业经营管理过程中不确定性所导致的费用增加或预期收益减少，如战略风险成本、财务风险成本、运营风险成本。
　　
　　二、企业交易成本的动因及其因素
　　
　　库珀和卡普兰(cooper、Kaplan，1987)首次提出了“成本动因(成本驱动因子)”的理论，认为“成本在本质上是一种函数，是各利，独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果”。成本动因是导致企业成本发生的驱动因素，也是成本结构的决定因素。成本驱动因素包括客观因素和主观因素。因此，交易成本的驱动因素也可分成两大类：人的因素和交易因素。
　　(一)人的因素　人的因素(行为假设)主要包括有限理性、机会主义。(1)有限理性是指经济活动中人的行为的理性是有限度的，因为交易双方的知识、预见力、技能和时间都是有限的稀缺性资源。西蒙(Simon，1961)认为有限理性是“希望能够达到理想的境界，但却受到其他的因素未能完成”。由于交易双方的有限理性，交易合约总是不完全的，在这种情况下，交易双方也许就要消耗资源选择某种仲裁方式，必然增加交易成本。因此，理性有限必然导致或影响企业的信息成本、协调成本、监督成本。(2)机会主义是指人的行为具有强烈而复杂的追求自我利益的倾向，即经济活动中的交易方会投机取巧，会有目的地、有策略地利用信息。威廉姆森(Williamson，1985)认为机会主义行为是“带有狡猾的一种自利性企图”；张五常(Cheung，2000)认为“无论什么人，基本上都是追逐个 人效用最大化的”。正是由于这种机会主义行为，直接或间接地形成了交易双方的信息不对称，导致或影响企业的风险成本。
　　(二)交易因素　交易因素(维度)主要包括资产专用性、不确定性、交易频率。(1)资产专用性是指不牺牲生产价值的前提下，某项资产能够被配置于其他替代用途或是被替代使用者重新调配使用的程度，包括场地专用性、实物资产专用性、人力资本专用性、专项资产、品牌资产、临时专用性等。资产专用性与沉没成本相关，当一项资产的专用性与这一资产用于其他用途或由不同使用者利用时其生产价值的损失程度成正比。交易双方的契约连续性对其影响重大，当契约双方中一方投入了专用资产时，另一方采取机会主义行为提前终止交易，投资方就可能蒙受较大损失。资产专用性不仅引起复杂的事前激励反应，而且还会引起复杂的事后治理结构反应。因此，资产专用性程度导致或影响企业的组织成本、激励成本、风险成本。(2)不确定性是由于人的有限理性和机会主义所产生的。如果没有有限理性，就不会存在不确定性；同样，如果没有机会主义，不确定性问题也可以根据有关契约加以协调。因此，当交易过程中的不确定性很高时，交易双方对未来可能发生的事件就无法预测，必然导致或影响企业交易的协调成本和风险成本。(3)交易频率是指交易发生的次数。交易频率虽然不影响交易成本的绝对值，但影响各种交易方式的相对成本。交易成本随交易频率的增加而递减，但交易成本不能随交易频率的增加而无限地减少，即在重复性的交易中，交易成本不会趋近于零。交易频率影响着企业的监督成本、协调成本和风险成本。
　　
　　三、企业信息化对交易成本的影响
　　
　　企业信息化是企业应用先进的计算机网络、数据库技术等整合企业现有的研发、生产、经营、管理、决策等各个层次和环节，广泛利用企业内外部信息资源，实现信息流、价值流、物流的有效集成，优化资源配置，提升企业管理水平，进而提高企业经济效益和核心竞争力的一个动态过程。企业信息化包括内部信息化和外部信息化等管理理念和系统的应用。
　　(一)对企业信息成本的影响　在传统环境下，由于企业信息技术的局限性，不可能大范围地搜寻商品或劳务的供应商信息，以寻找最合适交易对象，很难针对客户的不同需求提供个性化生产，很难面对不同市场、不同消费者实施针对性的营销策略。在信息化环境下，企业ERP、CRM、SCM系统的核心管理思想是供应链管理，突出了精益生产、敏捷制造和同步工程的理念，将供应商和客户纳入企业管理范围，建立一体化的经营管理体系，实现了信息集成和数据共享、资源共享，促进了供应链信息的多维流动，突破了由于技术瓶颈所导致的时间和空间限制，因而，大大弱化了信息不对称和信息不完全性，降低了企业信息搜寻成本。在传统环境下，企业组织是一种直线刚性组织，企业信息自下而上地逐级传输，实行集中决策；命令自上而下地逐级下达，实行统一指挥。直线刚性组织使得部门之间不得越级或横向联系，导致信息分割(完整的信息被各个专业部门割裂转换为专业信息)和信息割据(专业信息被不同的职能部门分别控制，难以集成共享)，形成严重的信息壁垒和信息孤岛，信息的不透明导致较多的决策和管理失误。企业信息化将企业组织内部的层级机构横向和纵向地联系，形成网状柔性组织，处于这个纵横交错的密集信息网络中的职员和部门，虽然也有责、权、利的划分，但其工作已通过集成共享的信息网络互相交织在一起，其相互间的边界模糊，企业部门间的界线、组织间的界线淡化，使得企业信息成本大大降低。企业信息化在降低企业内部信息成本的同时，也为降低企业内部监督成本、协调成本、激励成本、组织成本和风险成本提供了信息支撑。
　　(二)对企业监督成本的影响　在传统环境下，企业经营是依据内部牵制制度来实施事后检查监督的。内部牵制制度的建立主要是基于两个假设：(1)两个人或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；(2)两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。因此，企业按照假设，通过内部牵制机制，实现上下牵制，左右制约，相互监督。但由于人的有限理性和机会主义，无法规避上下左右的职员相互利用、相互串通、相互勾结，导致较高的监督成本。在信息化环境下，从物料需求计划、制造资源计划到企业资源计划，其最核心的管理思想就在于其中的“计划”，如主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。企业信息化通过系统的全面计划管理来合理配置企业内外部资源，尽可能消除企业作业流程上可能存在的无序、相互冲突的问题，使整个业务流程有条不紊地运转，将事后检查监督改变为事前监督和事中实时控制，减少了额外的监控作业及失误，从而可以大大提高了企业的决策、控制能力，降低了企业监督成本。同时，企业信息化将大量的人与人的牵制通过输入控制、处理控制和输出控制嵌入在系统中，交给铁面无私的系统执行监督，大为降低了机会主义行为和人工监督环节，从而降低了企业的监督成本。
　　(三)对企业协调成本的影响　传统的企业组织是金字塔式、自上而下、递阶控制的层级结构，其严格的等级体系、明确的责权统一和完备的规章制度，保证了企业管理的有效性和效率。但庞大的中间管理层，本质上为企业的管理中转站，完成承上启下的职能。这种层级结构导致管理职能条块分割，岗位设置繁复，管理层次多，造成管理过程的协调多和效率低。在信息化环境下，企业组织结构向网络化转变，强调组织内部的个体、群体和部门之间以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖，以快速适应外部环境。企业信息化面向企业业务流程，集成信息流、价值流、物流，消除或合并了非增值流程，形成一条无形的管理作业流水线，使企业的所有管理作业环环相扣，强化了部门之间的协同作业，实现了各部门之间的无缝连接，大为减少了各部门的协调环节和协调时间，减少了由于信息不对称所导致的人力、物力和财力的耗费，降低了企业的内部协调成本。同时，企业ERP、CRM、SCM系统的应用，将客户和供应商纳入企业资源管理，及时、便捷的信息传递和电子商务，降低了企业的谈判成本和缔约成本。
　　(四)对企业激励成本的影响　在传统环境下，由于管理者不直接参与企业的生产经营活动，又缺少专业领域知识，无法掌握职员工作状况的完全信息，导致管理者与职员之间信息不对称，职员有可能利用自己的信息优势，违背管理者的意愿，导致逆向选择。另一方面，职员工作绩效很难用一个客观的标准来衡量，很难直接测量和评价，同时，管理者与职员之间可能产生利益冲突，诱发职员的机会主义行为。因此，信息不对称和机会主义导致企业较高的激励成本。在信息化环境下，人力资源管理系统的绩效评估体系和激励系统，通过事件驱动，提供了一个对职员职责自动跟踪的功能，将职员工作的各种数据通过给定方式传送到数据库，使管理者可以有效、实时地了解职员工作状况。同时，绩效评估体系为职员制定了一套工作评价标准，并以此作为对职员工作测度和奖励的依据，改变了原来的信息不对称和不可测量的状况，使其透明化，变得有据可依，有章可循，降低了企业激励成本。 　　(五)对企业组织成本的影响　企业组织是企业在经营活动中，通过劳动分工与合作，将人、财、物和信息等资源在一定时间、空间内进行有效配合的过程，其表现实体为企业的部门结构。传统的企业组织结构是职能驱动型组织，源于18世纪史密斯(smith)的“劳动分工理论”和19世纪泰勒(Tayor)的“制度化管理理论”，是以机器大工业技术为基础，以彻底贯彻执行最高管理层的权力意志来获得组织效率为目的，通过工作分工和权力分工形成横向管理部门和纵向指挥链，并建立与之相适应的详细的规则和严格的纪律为手段，以稳定的环境为背景而产生的一种“金字塔”式的科层组织结构。企业部门之间的界限明显，部门之间的信息集成、共享、沟通缺乏，极大地增加了信息处理和传递的模糊性和不确定性，导致较高的组织运行成本。企业信息化标志着信息技术革命的开始，逐步取代处于核心地位的机械技术，成为支撑企业组织的核心技术。企业信息化依据完整的业务流程，依据流程决定组织的管理理念，按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则，建立与流程管理相适应的组织结构，大大优化了企业的业务流程，提升了企业的信息收集、处理和传递的能力。企业管理信息系统承担了以前由中层管理人员所负责的许多信息处理职能，减少了中层组织和管理人员，使得企业组织扁平化，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递时空，提高了组织的运行效率，降低了企业组织的构建成本和运行成本。
　　(六)对企业风险成本的影响　在传统环境下，企业面临着环境风险、战略风险、财务风险、运营风险、市场风险，由于机会主义和信息不对称，导致企业经营存在较高的不确定性，形成较高的交易成本。企业信息化的供应链管理实现了供应商、企业和客户的信息集成、数据共享、实时传递，突破了时间和空间的限制，消除了中间组织，缩短了供应链，大大弱化了信息不对称和信息不完全性，降低了企业搜寻、谈判和缔约的风险成本。企业信息化通过全面计划管理来合理配置企业所有内外部资源，将事后检查监督改变为事前监督和事中实时控制，大大提高了企业的决策、控制能力，降低了企业监督控制的风险成本。企业信息化面向企业业务流程，集成信息流、价值流、物流，实现了各部门之间的无缝连接，大大减少协调环节和协调时间，降低了企业内部协调的风险成本。企业人力资源管理系统的绩效评估体系和激励系统，自动对职员的工作状况进行统计、测度和评价，减少了企业职员的机会主义行为，降低了企业激励的风险成本。流程管理使得企业组织扁平化，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递时空，提高了组织的运行效率，降低了企业组织构建和运行的风险成本。
　　
　　(编辑　聂慧丽)