[张玉利:大小企业都有创业机制]张玉利将创业机会分为

时间：2019-05-08 03:26:37　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　张玉利：现任南开大学国际商学院院长兼国际企业管理系主任，南开大学MBA中心常务副主任，南开大学中小企业研究中心常务副主任。主授《管理学》、《企业创业与成长》等课程。　　纯粹的管理学家，精研创业机制，与张玉利的一切交流由此出发。
　　南开大学1980年率先恢复管理教育，并以管理学科命名成立管理学系。1983年，张玉利在此开始了他的管理学历程。时代变幻，改革过河，经济崛起。近30年的时间中，张玉利研究的管理学主题在进化：从学生到研究者，到南开商学院院长，他的身份也在不断变化。
　　2011年，他牵头承担起天津市滨海新区《科技型中小企业孵化器建设与管理对策研究》，这直接关系着滨海新区科技企业孵化器“十二五”发展规划的制定。
　　“滨海新区是继深圳经济特区、上海浦东新区之后，又一带动区域发展的经济增长极。它不只是天津的，甚至不止是中国的，而是世界的。”张玉利这样评价滨海新区的意义，“要承担起这个任务，我们就应该想法把大家的力量调动起来。”
　　中小企业：告别项目化生存
　　谈起中小企业，张玉利首先想到的是滨海新区新出台的“一企一策”政策。
　　“滨海科委给每个企业三十万元，但是钱不直接给企业。而是政府出钱，请专业的咨询公司给企业做发展战略。—个企业—个策划，这很务实。”
　　许多人感觉创业是这些年才有的商业热词。而张玉利在上世纪90年代就开始了这方面的研究：系统地探究中小企业的竞争力，研究创业背景下的管理模式。
　　去年出现了较大规模的中小企业倒闭浪潮。很多人认为这是因为各种成本的大幅增加，导致中小企业生存环境恶化。但是张玉利则认为。中小企业的生存环境就一直不是很好，外因不是倒闭的关键因素。
　　当前的许多中小企业虽然规模上在成长。但常常是盈利模式上难以“断奶”，凭着单一项目，靠某些人脉关系来维系生存，靠着创业者个人的竞争力来运转。但是张玉利认为，依赖个人竞争力、依赖传统的生产要素获得的优势，成长空间已然有限。这些停留在项目制形态的中小企业，急需向有比较清晰的商业模式的企业转型。
　　“许多中小企业常常意识不到自己需要外界的管理服务和咨询，而意识到的关心两件事：花多少钱和到底有没有用。”张玉利有些替企业着急。在成长的瓶颈期，中小企业常常处于一种顺风顺水、比上不足比下有余的运转状态。但逐渐会发现成本在增加，利润在下降，就像温水煮青蛙。如果有大的危机到来，自然可能会倒闭。
　　那么中小企业该如何思考自己的战略，如何突破成长的天花板?
　　首先，解决传统的生存要素问题，主要是资本与人力两个方面。需要注意，人力资源的短缺与否，需要在企业发展规划或战略规划的框架下考虑。成长一定要靠人。很多小企业就是靠创业者，创业者擅长什么就做什么。小企业的竞争力就是创业者自身竞争力，所以就需要拓展人才以增加竞争力。企业如果没有发展规划或战略，就不知道自己需要什么样的人才。就会谁和我熟就找谁。形成“同质化”很强的团队。
　　其次，成长型的企业需要管理模式的创新，不能用管理大公司的制度去管理小公司。小企业常常习惯用大企业的专业化管理模式来进行管理，因为它认定自己要成为大企业，但在这个阶段它面临的是成长问题，需要活力，而“维持秩序”、“制度化生产”等内容常常强调秩序，制约创新与企业活力。小企业也肯定需要管理。但它需要成本低、不影响活力的管理模式。如果它找不到，就只好靠关系来替代。依靠信任来替代控制系统，这也许是家族企业普遍存在的原因之一。
　　再者，创造性地整合资源。国人整合资源的常用模式是喝酒攀交情，这些都太肤浅，“建立在商业关系上的友谊，要比建立在友谊关系上的商业牢固得多”，张玉利这样说。创业者可以借助商业模式创新、合作的利益机制。突破资源约束的限制。大公司的习惯做法是用资源换资源，创业者更关注利用资源杠杆，创造性地整合资源，借力经营。这其中包括利用外部服务资源的问题，现有中小企业应该意识到自己的视野不足，利用外部的商业服务资源。
　　第三，要依靠创新而非生产要素创造价值，实现从要素租金向创新租金的转变。即使在今天，不少大公司基本上还属于资源型经济，耗费大量自然资源、能源，造成严重的环境污染，经济增长主要靠物质投入和规模的不断扩大。创业型经济的增长主要依靠技术进步、技术创新，实现高技术的附加值、依靠新的创意以及智慧。形成新的创意经济、知识经济的迅速增长，实现低能耗、无污染、高技术、高附加值的经济增长方式。
　　成熟企业：重启创业机制
　　对中小企业而言，清晰的商业模式是成长的重点，而这些大企业则在于内部的创新机制再造、活力再造。然而，作为大企业病的解决方案的一种，企业内部创业机制在国内的应用不够重视、不够灵活，许多人对创业的认知停留在企业早期生存问题的层面。
　　对此，张玉利重新解构了创业机制的含义：在其精神层面，它代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；其实质层面，则代表一种“发掘机会，并组织资源建立新公司或开展新事业，进而提供市场新的价值。”对大公司来说，创业机制意味着把握新机会，拓展新市场，开拓新事业。
　　与中小企业一样，商业模式成型的大企业也有成长的问题。“缺乏创新的大公司，经理人往往缺乏在现有组织与资源配置体系中开拓新事业的能力，缺乏驾驭组织变革的能力。简单一句话，就是无法突破常规。”张玉利对大企业病如此剖析，“企业的成长也往往会落后于组织中个人的成长，经理人缺少的是创业家那样锐意进取的精神。”
　　“速度、创新、知识、创造力等已经替代了秩序和稳定性，成为企业竞争优势的关键来源”。张玉利说，“大企业需要改变曾经侧重于稳定、控制和规避风险的管理模式，使日常的管理工作富有创业精神。企业要做大、做强，更要做长，前提是做活。就像一句广告语说的‘60岁的人30岁的心脏’!”
　　在与创业初期的艰难作别多年之后，大企业也需要再度拾起创业机制。与个人一样，改变习惯也是企业最头疼的挑战。领导力与组织结构的变革是企业建立内部创业机制的首要问题。
　　领导力的变革可能是最为纠结的问题。接近一线的管理实践，张玉利能够感受到企业领导者的压力。企业的领导艺术中要有高超的平衡技巧——要为失败负责更要为成功做计划，对创意充满激情但需要掌控方向，分享权力但也要统揽全局，容忍模糊不确定性但也要规避管理风险，承担多项目任务但要保持专注，机会导向但要持怀疑态度和脚踏实地。
　　而对于进行内部创业的人们来说，对既有组织结构、组织文化的突破则是最大难题。不少企业不敢开展多元化战略，开展了的也往往难以获得成功。原因不在多元化战略本身，而在于用经营传统业务的思路和模式经营新事业。这就需要企业用创新的思维对旧有的组织和文化进行突破，改善已有能力，给创业机制一片合适的土壤。
　　大企业和中小企业(新企业)都在积极探索变革和创新，寻找成长动力。虽然问题不一样，解决方案不一样，但大家是在活力与稳定性之间找到一个平衡点，张玉利这样总结。
　　表面上看，中小企业在以大公司为标杆，招兵买马扩大组织规模、实施专业化管理；大公司在精简人员、增强灵活性和风险承担意识、积极参与竞争，似乎在学习中小企业的经营模式。在这种表面相融的背后，它们都在探索适应信息社会和新的经济形态(如新经济、知识经济、创业型经济等)的管理模式，而创业机制应该会成为它们共同致力的方向。
　　[编辑　杨晓玲]
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