东莞市人民医院_县人民医院人力资源管理现状与建议
时间：2020-02-17 09:28:45 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
在一个组织中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源并合理、科学地管理人力资源，这个组织才能蓬勃发展，蒸蒸日上。对于医院这种提供技术服务的单位来说，人力资源更是具有战略性的地位。由于行业管理机制等原因，医院的人力资源管理基本上还停留在传统的人事管理阶段，缺乏规范的运作，从而给医院的持续发展造成了制约和束缚。医院领导也感觉到医院职工的服务水平、责任心差距太大是医院目前存在的最突出的问题。因此，为了突破医院发展的困局，实现医院可持续发展，理清医院在人力资源管理中存在的问题，采取有效措施，规范人力资源管理工作，是当前我院学习实践科学发展观的一个重要课题。
一、现状分析
（一）从管理观念看。人力资源开发与管理的观念还没有全面引入医院的管理理念中，特别是中层管理者。很多人力资源管理的具体工作是由院长亲自完成的。因此会造成人力资源管理流程的紊乱。有些人事变动甚至由高层直接执行掉，而中层却不知情。医教科不知道某些医师何时换了科室；
新召临时工体检完了才到院办报道。这些现象均不利于人力资源的规范管理。
（二）从部门设置看。我院还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院办、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科分别完成。既没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。
（三）从管理职能看。院办作为人事管理部门，在人力资源战略规划、职业生涯设计、招聘与培训、绩效考核、薪酬与激励设计这些战略性工作上投入不足或效果不佳，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。人事档案、职称评定、工资管理、劳动合同管理这些事务性工作成为其主要完成的职能。具体来说：
1、在招聘方面。由于医院招聘正式工被列入全县事业单位统一招聘，因此医院“选人”的主动权变小。在人力资源开发与管理的第一步就收到了很大的限制。接下来的育人、用人、留人的工作也就难以得心应手。比如，由于招聘工作粗放、笼统，不能根据各科特点来选聘医师，以至于新聘的临床医师都只愿去内科等大科室，而不愿到小科室。给人才的培养、使用造成麻烦。
2、在培训方面。目前我院的培训以业务培训为主，多采取上课、进修的形式，培训工作分别由医务科、科教科、护理部实施。存在内容、形式单一，数量少，缺乏针对性和统筹规划的特点，培训效率较低。
3、在考核方面。完全是计划经济时代的年度考核，流于形式，考核周期长，不能反应实际工作绩效，无奖惩兑现，考核的科学性受到置疑。
4、在激励方面。参照了公务员的薪酬结构，存在吃大锅饭的现象。院办不是统筹管理而是汇兑统计的部门。奖金结构做了调整，但考核标准仅限于业务数量，很多职工不明白调整的目的。是否产生误导作用及其激励效果有待观察。
二、所作努力
近年来，我院在人力资源管理的各方面作出了努力，比如：院长提出“针对性培训”和“人、财、物三大管理要素”的理念；
推行内聘制，增加了选人的灵活性；
开展了团队精神、高效执行力的培训，拓展了培训内容；
设立劳务奖和质控、优质服务等方面的单项奖，增加物质激励项目和力度。但总的来说缺乏系统性的人力资源管理革新。
三、对策建议
（一）提高对人力资源管理的重视程度，成立专门的人力资源管理部门，由院长直接领导并参与高层会议。培养或招聘人力资源管理人才，对人力资源进行全面、全程、规范的管理。
（二）推行人力资源信息化管理。我院的“人、财、物”三大资源中，财务和物资都有管理系统，唯独最重要的人力资源没有实现信息化管理。
（三）逐步理顺人力资源管理各项工作。进一步深入调研，提出战略规划。推行职业生涯规划，把职工的职业目标统一到医院发展的目标上来。推行工作分析、工作说明，明晰岗位职、权，增强职工责任心。推行人员聘用制，争取人员招聘的主动权，把好人员流入关，尽量选到合适的人。统筹各部门的培训工作，形成月或季度培训计划，重视培训的针对性和实效性。考虑开展中层或相关部门负责人及高层的人力资源管理培训。改革、完善薪酬管理和激励机制。
（四）编制员工手册，内容包括医院形象标志、管理理念、医院精神、医院简介、有关制度、岗位职责等。培育医院文化，增强职工对医院的认同感、责任心、自信心。
（五）组织人员外出进行针对性的考察，借鉴好的人力资源管理经验。
新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，我们应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。
一、现状分析
（一）从管理观念看。人力资源开发与管理的观念还没有全面引入医院的管理理念中，特别是中层管理者。很多人力资源管理的具体工作是由院长亲自完成的。因此会造成人力资源管理流程的紊乱。有些人事变动甚至由高层直接执行掉，而中层却不知情。医教科不知道某些医师何时换了科室；
新召临时工体检完了才到院办报道。这些现象均不利于人力资源的规范管理。
（二）从部门设置看。我院还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院办、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科分别完成。既没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。
（三）从管理职能看。院办作为人事管理部门，在人力资源战略规划、职业生涯设计、招聘与培训、绩效考核、薪酬与激励设计这些战略性工作上投入不足或效果不佳，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。人事档案、职称评定、工资管理、劳动合同管理这些事务性工作成为其主要完成的职能。具体来说：
1、在招聘方面。由于医院招聘正式工被列入全县事业单位统一招聘，因此医院“选人”的主动权变小。在人力资源开发与管理的第一步就收到了很大的限制。接下来的育人、用人、留人的工作也就难以得心应手。比如，由于招聘工作粗放、笼统，不能根据各科特点来选聘医师，以至于新聘的临床医师都只愿去内科等大科室，而不愿到小科室。给人才的培养、使用造成麻烦。
2、在培训方面。目前我院的培训以业务培训为主，多采取上课、进修的形式，培训工作分别由医务科、科教科、护理部实施。存在内容、形式单一，数量少，缺乏针对性和统筹规划的特点，培训效率较低。
3、在考核方面。完全是计划经济时代的年度考核，流于形式，考核周期长，不能反应实际工作绩效，无奖惩兑现，考核的科学性受到置疑。
4、在激励方面。参照了公务员的薪酬结构，存在吃大锅饭的现象。院办不是统筹管理而是汇兑统计的部门。奖金结构做了调整，但考核标准仅限于业务数量，很多职工不明白调整的目的。是否产生误导作用及其激励效果有待观察。
二、所作努力
近年来，我院在人力资源管理的各方面作出了努力，比如：院长提出“针对性培训”和“人、财、物三大管理要素”的理念；
推行内聘制，增加了选人的灵活性；
开展了团队精神、高效执行力的培训，拓展了培训内容；
设立劳务奖和质控、优质服务等方面的单项奖，增加物质激励项目和力度。但总的来说缺乏系统性的人力资源管理革新。
三、对策建议
（一）提高对人力资源管理的重视程度，成立专门的人力资源管理部门，由院长直接领导并参与高层会议。培养或招聘人力资源管理人才，对人力资源进行全面、全程、规范的管理。
（二）推行人力资源信息化管理。我院的“人、财、物”三大资源中，财务和物资都有管理系统，唯独最重要的人力资源没有实现信息化管理。
（三）逐步理顺人力资源管理各项工作。进一步深入调研，提出战略规划。推行职业生涯规划，把职工的职业目标统一到医院发展的目标上来。推行工作分析、工作说明，明晰岗位职、权，增强职工责任心。推行人员聘用制，争取人员招聘的主动权，把好人员流入关，尽量选到合适的人。统筹各部门的培训工作，形成月或季度培训计划，重视培训的针对性和实效性。考虑开展中层或相关部门负责人及高层的人力资源管理培训。改革、完善薪酬管理和激励机制。
（四）编制员工手册，内容包括医院形象标志、管理理念、医院精神、医院简介、有关制度、岗位职责等。培育医院文化，增强职工对医院的认同感、责任心、自信心。
（五）组织人员外出进行针对性的考察，借鉴好的人力资源管理经验。
新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，我们应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。
