浅谈国有企业如何建立,良好的人才激励机制

时间：2021-01-20 08:02:34　来源：柠檬阅读网本文已影响人

马克思说过，在生产力诸要素中，人是最活跃的因素。人是社会经济活动的主体，一个企业的生产经营、产品研发、市场营销、技术创新、基础管理等工作都要由人来完成。因此，现代企业的竞争，表面上是产品、市场、效益的竞争，而实质上就是人才的竞争。尤其是我国加入WTO之后，企业作为参与国内国际市场竞争的主体，开发和培养人才资源就成为企业的当务之急。

江泽民同志在十五大报告中指出：“我国现代化建设的进程，在很大的程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。”人才资源作为企业的第一资源，在一切资源中是最为宝贵的，开发、利用好这一资源，将使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而开发、利用好人才资源，需要有良好的人才激励机制作保证。

笔者对国有企业如何建立良好的人才激励机制进行了一些思考，下面就这一问题谈一下自己粗浅的看法。

充分认识激励对企业发展的重要性

所谓激励，是指企业人为实施管理、领导管理、完成人本管理目标而应制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。通俗地讲，就是要最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推进社会进步。激励是员工努力工作的动力源泉，实施有效的激励，将有助于吸引并挽留最优秀的人才，激励这些员工在工作中为实现企业目标，同时也是员工自己的目标而发挥其最大的主动性、积极性、创造性等潜能。

据美国哈佛大学威廉·詹姆斯研究表明，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20～30％，但在其受到充分激励时，其能力可能发挥到80～90％，即能完成相当于原来三、四个人的工作量。由此可见激励对企业发展的重要性。

当前国有企业激励机制方面存在的问题

由于对激励的认知程度不够以及长期形成的思维定式很难一下子转变过来，不少企业在激励理念上存在着误区，在激励机制方面存在一些问题。主要表现在：

（一）长期以来，国有企业管理活动不是在“国家、企业、劳动者都是具有法律对等地位的三个利益主体”这样一个前提下展开的，特别是员工的个人利益没有得到应有的法律保障。所以管理人员在实施激励机制时，有时摆不平三方面的利益关系，对员工的个人利益不够尊重，因而不能总是有效地调动员工的劳动积极性。

（二）正激励与负激励不足。正激励不足主要表现在：骨干人员付出的劳动和企业得到的利益相比，其收入明显偏低；
企业科技骨干的价值在收入分配上也体现得不明显；
与其它所有制形式企业的骨干人员收入相比，国有企业也低得多，从而导致了一些国有企业骨干人员工作效率降低，积极性不高。负激励不足则体现在：经营者只负盈不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，企业搞垮了，责任由政府背起来，大不了异地再做，缺乏有效的约束机制。

（三）相对重视经营者在岗时的激励，而对经营者离职后的收入保障机制重视不够；
相对重视对经营者短期内的激励，而对他们长期激励的措施不够。这也是导致“五十九岁”现象出现的一个重要原因。

（四）激励思维和激励方式上的平均主义，造成了新的“大锅饭”现象，表现在企业员工人人都是主人，但又人人都不负责任。

（五）忽视了对激励方式的研究，尤其缺乏对企业法人代表激励方式的研究。激励手段单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。

（六）忽视了约束与激励的结合。无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；
同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽略激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。

此外，缺乏与员工的交流沟通，忽视企业文化建设以及宽松的工作环境等因素对员工的激励作用，也是当前企业激励机制中存在的一些亟待解决的问题。

建立良好的人才激励机制，为国有企业发展提供不竭的动力和广阔的空间

建立良好的人才激励机制应从以下四个方面考虑：

（一）认清建立激励机制的目的

企业建立激励机制的目的就是通过有效的机制充分调动起全体员工的积极性，激发出员工的无穷潜力，更好地促进企业目标和个人目标的实现。而这只有靠满足人的各种需要才能实现。因而，企业在建立员工激励机制时，要想办法了解并满足员工多元化的个人心理需求，确保激励机制的合理性和实效性。

（二）把握建立激励机制应遵循的原则

一是公平原则。体现的是多劳多得，让每名员工在对报酬与贡献进行比较时觉得公平，感到满意；
二是实事求是原则。要根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励；
三是适时性原则。把握最佳时机，适时奖励，以提高激励效益；
四是尊重人的需要，增强员工回报组织的动力；
五是坚持物质激励与精神激励并重的原则；
六是坚持激励手段和激励效果的一致性原则；
七是坚持激励与约束相结合的原则。激励与约束二者是从不同的角度对人们的行为施加影响，使系统趋向积极的状态，向预定的目标运动，因此，二者的目的是共同的、一致的。只有遵循这些原则，才能在制定激励机制时把握正确的方向，收到好的效果。

（三）采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能

要满足员工多样化的需求，企业的经营管理者就应采取多种形式的激励手段，从物质、精神、情感等方面激励员工。

1、物质激励

国有企业的物质激励应重点从以下几个方面入手：

一是要打破薪金分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，从而激发全体员工奋发向上的工作热情。此外，要敢于拉开高层职员和普通员工薪酬上的差距。目前，西方发达国家企业的经营者年薪已达到了一般员工的60－150倍，而我国国有企业经营者的收入仅为本企业职工工资水平的3－5倍或5－10倍，差距相当明显。收入与贡献的不相匹配，影响了经营者的积极性。因此，要改变企业经营者的收入与员工收入直接挂钩的办法，把企业经营者收入的设计放到一个更大的范围内，充分考虑经营者的人力资本价值、经营者供求状况、经营者的获利潜能等等，按照市场经济规律来确定经营者的收入标准。

二是在薪酬分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的合理分配机制，破除长工资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量考核。同时，改变过去“八级制”工资一成不变或以岗位工资为主、固定工资占主体的状况，减少收入中固定部分的比例，增大员工收入中活的部分（即奖金）的比例，更好地体现“收入看贡献”和“多劳多得”的原则，更好地调动员工工作的主动性和积极性。

三是要注重长期激励方式的研究。笔者认为，当前国有企业应大力推行企业经营者收入年薪制，经营者的年度薪酬由基本薪金、年度奖金、长期激励组成，其中基本薪金要与职工收入挂钩，而年度奖金和长期激励的多少则要依据经营者的业绩来确定。

长期激励是指在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经营者奖励期股或期权等形式的物质奖励。西方发达国家企业经营者的基本薪金、年度奖金、长期激励的比例一般为45%:15%:40%，而结合我国实际，这一比例在30%:40%:30%较为适宜。同时，企业可尝试让员工持股的办法，通过把股份分配给员工，使之成为股东，成为创造和享受企业财富的主体，增强员工的紧迫感和荣誉感，使员工真正把企业当成自己的家，从而充分发挥其主观能动性，为企业，也是为自己创造更多的财富。

此外，企业还可试行经营者的股票期权制。即参与者在与所有者约定的期限（如三年至十年）内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。由于期权激励的标的与获利机制是分离的，它是一种权利，而非义务的成分，它不侵害所有者既有利益，因此，股票期权被认为是比传统薪酬机制效果更好的激励方式。目前，全球500家大工业企业中至少有89％的企业已对高级管理人员实行了股票期权制度。

四是要建立完善的员工保障机制。应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和依赖。

2、精神激励

精神激励即注重用精神因素鼓励员工努力工作，调动他们的积极性。

（1）把尊重当作激励

企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重员工个人利益的基础之上。一是尊重员工的人格，这往往会产生比金钱激励大得多的效果；
二是尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现，充分发挥参与管理的作用，实现团队的沟通与互助，提高组织效率；
三是尊重员工的发展需要，企业应了解并帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的实现；
四是为员工营造良好的事业发展机会，使员工随着企业的成长，能够凭借自己的努力及对企业的贡献，获得公平合理的职位升迁、学习深造、或是创造新事业的机会；
五是创造令员工心情舒畅的工作氛围。通过平等的交流沟通、融洽的同事关系、丰富多彩的团体活动，使员工在工作场所中找到快乐，而这正是员工达到最佳工作状态的关键。同时应持续创造一个环境，让员工能把一些忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心为企业服务；
六是作为企业的管理者要善于发现和不断激发生产经营中员工的创新热情，对有突出贡献的员工给予重奖，让他们有一种实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感；
七是加强平等、有效的沟通。这不仅能消除管理者与员工间的矛盾，还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。而管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动找员工沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。

（2）用企业精神激励员工

现代企业管理中，最有效的管理方式是逐步过渡到运用“企业精神”激励员工，把外激励转化为内激励，实现激励的最高境界。一方面，外激励有其自身无法克服的缺点。外激励只对部分员工有激励作用，而对另外的员工则可能是无效的，或效果很差。外部力量激励，充其量只能维持一般工作效率，维持企业的一般运转，很难大幅度提高工作效率，并开拓企业工作的新局面。而内激励则具有不可比拟的优势。它可以依靠职工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性、积极性和创造性，创造出人们意想不到的奇迹。因此，企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，激发员工巨大的工作热情。

（3）发挥榜样的激励作用

“榜样的力量是无穷的”，树立榜样是效果更好的激励。作为企业的管理者，首先要通过自己高尚的思想品德、以身作则的模范行为为员工树立好的榜样。身教重于言传，当企业领导者身先士卒，为企业发展呕心沥血，用服务为他人引路时，他就会成为员工学习的榜样，就会在企业中形成一股强大的凝聚力，激发全体员工去为企业的发展不懈奋斗；
同时，企业管理者还要对表现出色、贡献突出的员工给予重奖，并树其为榜样，使其他员工看到为企业创造财富所带来的好处，从而激发他们的潜能，为企业创造更大的财富。

3、情感激励

情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式。其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。

（四）形成有效的约束机制是激励机制建立的必要条件

约束与激励是有机结合、缺一不可的。要建立良好的激励机制，就要同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。这种约束机制包括在企业内建立一整套系统、科学的规章制度、完善的责任体制和严格、规范的绩效考核制度等。这些制度在企业内部具有权威性、约束性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反，就要承担相应的责任。

建立完善的责任体制，主要包括：采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求；
通过上岗培训、工作实践等，让员工明确各自的责任；
根据员工各自的责任及相关要求，设计考核方案，并对其进行考核；
将考核结果与员工的薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度有机结合起来；
根据对组织绩效、员工满意度等方面的考察，对这一责任体制的实施效果进行评估等。企业通过实行制度约束和责任体制来确保激励机制实施的有效性，更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

编后语：“好的文章能有效促进工作开展。”这是“高层论坛”开篇的编者按中的第一句话。从去年7月26日至今年2月27日，本报《金周刊》先后刊发了34篇国家局党校“局级班”领导的论文。可以说，正如开篇所言，在行业内已产生了很大的影响。从大量的来信和电话中，我们知道各烟草企业，不仅注重对每篇论文的学习和领会，更注重将其运用于实际工作中。34篇文章可谓篇篇皆精品，“指导性、创新性、权威性”，成为其基本属性。另据了解，国家局的领导也曾对“高层论坛”中的部分文章给予了很高的评价和称赞。至此，虽然“高层论坛”栏目结束了，但其每篇文章却还在不同程度地影响着行业的发展。对此，我们感到欣慰。同时，这种现象的出现也正体现了我们的办报宗旨——“服务读者需要，引导行业发展”。在此也衷心感谢国家局党校局级班的各位领导，希望您继续关注和支持我们的工作。

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