施工企业工程项目成本的控制与管理(赵玉清)

时间：2021-01-17 08:05:19　来源：柠檬阅读网本文已影响人

摘要：论述了施工企业工程成本控制与管理的重要作用、内容和方法。在市场经济的运作模式下，水利工程施工企业间的竞争日趋激烈，工程成本的控制与管理直接关系到企业的生存与发展。企业通过科学有效的成本管理，最大限度地降低成本支出，不断提高企业实力和竞争能力，求得健康、稳定、持续的发展。

关键词：施工企业工程项目成本控制与管理

随着我国经济体制改革的不断深入，有关工程建设法律法规日臻完善，工程投标已成为水利施工企业获得施工任务的主要途径。在当今竞争异常激烈的建设市场，企业要以较高的价格，乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。特别是我国加入WTO后，国内的建筑施工企业更面临严峻的挑战。在建设时常竞争激烈的情况下，企业能否尽可能地多争取活源，立于不败之地，除需具备强大的“硬件设备”（高素质的人员、先进的设备）和“软件设备”（科学管理）外，往往有赖于以低成本为依托的、具有竞争力的投标报价。因此，加强成本的控制与管理，不断降低成本支出，成为企业生存和发展的关键。

工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和，包括：（1）人工费：支付给生产工人的基本工资、辅助工资、工资附加费、奖金等工资性费用。（2）材料费：主体工程、临时工程和临时设施所消耗的主要材料、辅助材料、购配件、零配件和半成品购置费，周转材料的租赁或摊销费用。（3）施工机械使用费：施工机械租赁费用和自有施工机械使用台班费用。（4）分包工程项目费用。（5）项目经理部现场管理费用。

工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中，在保证质量和工期条件下，对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析。使资源配置处于最佳状态，经费开支控制在计划成本（目标成本）范围内，保证成本指标的实现。

1 建立健全经济承包责任制

建立健全经济承包责任制是企业实施成本管理的制度保证。以经济承包责任制为依托，理顺企业内部经济关系，规范考核与分配行为，明确责任和利益，是工程项目的成本管理和有效控制的制度保证。

当工程项目中标后，公司依据合同价款，扣除应缴纳的税金、计取的企业管理费及计划利润后，作为计划成本指标。再以计划成本指标为核心，对项目部下达工程项目施工任务，并与之签订施工承包任务书。承包任务书应包括成本指标、人工工资指标、工期要求、质量标准、施工安全和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001这3个管理体系标准要求及技术管理、精神文明等内容。项目经理部成员按责任的大小分别交纳一定数额的风险抵押金，待工程项目竣工结算后，公司依据有关承包办法和承包指标完成情况进行综合考核，兑现承包费用，处置风险抵押金。项目部在公司经济承包责任制的大框架下，建立本项目部内部经济责任制，将工程项目计划成本细化、分解，落实到相关部门和个人，并且和经济利益挂钩，形成一个严密的、责权利相结合的成本控制和管理体系。

2 “三全控制”管理

“三全控制”管理来自于TQC（全面质量管理），其意为“全面、全过程、全员参与”的工程项目成本管理。

2.1 全面成本管理

从成本管理角度出发，对有关成本各方面工作进行全面调控，包括相关部门各项工作的各个环节，特别是对直接影响成本控制效果的工作质量进行重点监控。

2.2 全过程成本管理

工程项目成本形成涉及整个施工周期全过程，故成本控制需从源头抓起，全过程推进，即投标开始到工程竣工。验收交付使用，成本控制工作贯穿始终。

2.3 全员参与成本管理

成本管理的主体是企业项目部，是工程项目施工的管理者、组织者和直接生产人员。工程项目的成本控制效果是工程项目施工管理水平的综合体现，它关系到项目部每个成员。从经济承包责任制的角度，每个管理者和作业者都肩负着相应的经济责任。加强成本管理与施工项目的经济效益息息相关，与每一个人的自身利益息息相关。因此，项目部全体成员都在履行工程成本控制与管理的职责。

加强成本管理，首先应对项目部全员进行成本观念教育，强化个体成本管理意识，实现所承担的成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络。对责任部门和责任人应赋予相应的人、财、物支配权，以利于对项目成本的实质调控。

3 工程项目成本管理的主要内容

工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。

3.1 成本计划

在投标阶段，成本管理工作主要是针对投标项目编制施工成本，为最终确定投标报价提供依据。具体包括根据招标文件的要求、依据符合工程现场实际条件的施工技术措施，拟实施的施工组织方案和施工设备配备情况、需投入的工种结构和人员数量、企业间接费用水平，计算确定施工所需总费用，即施工成本。然后再加上税金、拟获得的利润及其他费用，构成企业承揽该工程全部费用。并据此确定兼具可行性、先进性和竞争力的投标报价。工程中标后，在施工准备阶段，项目经理部应组织相关部门和人员编制成本计划，即根据招标文件、投标文件、合同协议书、已标价的工程量清单、图纸、有关财务成本历史资料及其他资料。结合工程项目的分包情况和主要材料订货情况，考虑工程项目规模和特点，对所投入的人员、材料、机械设备的用量和时间进行研究。并进一步深入调查施工现场及当地的自然情况，市场情况，编制切合实际的施工组织设计。以此为基础，编制总成本计划及年度、月度成本计划。工程项目总成本（目标成本）是工程项目实施过程中成本控制的总目标和将来实际成本的最高限额。

3.2 成本控制

工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控，亦即控制各项费用支出在计划成本之内。定期进行施工成本实际值与计划值的比较，当实际成本偏离计划成本时，要及时分析产生偏差的原因，总结经验和教训，采取相应的措施，以保证成本计划的实现。

3.2.1 人工费控制

工程开工前，公司对项目部下达施工任务的同时，下达计划人工费控制指标。项目部成员的收入实行岗位基本工资加承包兑现，在工程项目施工期间只享有岗位基本工资。岗位基本工资依据工程项目计划人工费控制指标实行总额控制，进入实际成本。项目经理部与劳务公司签订劳务分包合同，并在确定技工单价、壮工单价、综合单价及待工状态生活费标准的基础上，分别按定额包工、估包工、零工和待工状态予以管理。

（1）定额包工：能采用定额包工的分部、分项工程劳务作业，依据实物工程量采用定额包工。定额按企业劳动定额并结合工程项目的实际情况而确定。

（2）估包工：难以采用定额包工的特殊劳务作业，采用限定时间，确定工作范围和质量要求的估包工办法。

（3）零工：当以上2种包工形式均难以实施时，采用零工劳务形式。零工用量需控制在劳务公司总用工量5%以内。

（4）待工处理：因气候条件停工或暂时性无活动为待工，此时只按劳务公司在册人数发生活费。若待工状态持续时间较长或因无法复工，可将劳务公司部分或全部退场。

3.2.2 材料费控制

材料成本一般占总成本的70%甚至更多，因此，控制材料成本的支出非常重要。有效控制材料成本首先要编制合理的材料采购总计划，并在实施过程中根据工程变更和施工方案的变化随时予以调整。在材料采购总计划的控制下，按工程进度编制材料采购月计划。在满足施工要求条件下，尽量减少库存，避免积压。

材料成本控制包括材料用量和材料价格控制。在材料用量控制方面，坚持按照企业内部定额确定材料消耗量，实行限制配料。各生产班组、专业施工队、劳务公司只能在规定的额度内分期分批领用。若超限，则要分析原因，及时采取措施，予以改进。在工程施工中，应积极开展技术革新，推广新技术、新工艺、新材料，从而达到降低材料消耗，节约成本的目的。认真计量验收，尽可能减少剩余料数量，对出现的剩余料应及时回收利用。加强施工现场管理，做到合理储存、合理搬运、合理操作，减少施工附加损耗量。在材料的采购环节加强管理，有效控制材料的采购价格。在采购前要进行大量的市场调查，保质保量，货比三家，择优购买。对大宗、主材重点控制，实行采购招标，以求优质低价。集中批量采购亦是实现降低采购成本的重要手段，生产企业为了扩大市场占有率，对不同的订货批量，往往采用不同的销售价格。集中批量采购既可充分获取这种价格优惠，同时，又便于与生产规模大，信誉可靠的企业来往，有利于保证材料质量。水利工程往往地材用量大，应充分利用自然条件就近自采或就近购买，以降低地材成本。材料运杂费在材料成本中占有一定比重，应尽量就近购买，并采用合理的运输方式及运输路线，以减少运输成本支出。非主体性材料，在性能符合要求条件下，力求用价格低的材料代替价格高的材料，以节约成本。材料采购，还应合理确定材料进料批次和批量，以减少资金占用和材料保管费用开支。采购材料的验收，应注意质量和数量2方面，在质量上严格把关，杜绝采购劣质材料，以避免造成浪费和因材料质量问题影响施工进度，造成抢工或工期延误而增加成本支出。在数量验收方面，要注意因无效数量而使成本增加的问题，如钢筋类材料，有时总重量虽够，但若存在超径，超径部分重量实为无效重量。周转材料的管理，着重是在施工方案中做好周转材料的计划安排，做到时间和数量的合理准确，施工中，随用随讲，用毕及时清退，并在使用中减少损毁和丢失，降低赔偿支出。

3.2.3 施工机械使用费控制

根据施工项目的具体情况和特点，制定合理的施工组织和施工方法，选定适合的施工机械。在设备选型和配套中，力争一机多用，以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养，提高机械设备的完好率。在施工生产中，调配好工序间机械设备使用的衔接，最大限度地发挥机械设备的效能和作用，防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥，甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁，应注意考察机械的新旧程度和运行状况，避免机械在使用过程中出现较多的鼓掌，影响施工效率，施工中尽可能安排其满负荷运转。

3.2.4 非生产性开支的控制

对非生产性开支，实行指标控制，费用包干。在保证正常施工条件下，尽量压缩非生产人员，实行一人多岗。

3.2.5 分包工程项目费用控制

分包成本的控制和管理，应严格控制分包项目，以减少分包成本在工程项目总成本中所占份额。合理选择分包队伍是降低分包工程成本的关键，要选择行为能力强，信誉好，且合理低价又能保证工程质量和工期要求的专业分包队伍。分包队伍确定前，项目经理部有关人员，根据专业分包项目的专业性质、计划成本、质量工期等具体情况，进行市场调查和询价，选择几家具有相应资质且实力强、信誉好、价格合理的专业分包队伍，分别进行谈判，综合比较，择优选用。条件允许时，尚可采取招标方式。项目经理部对所分包的工程项目，应按照水利部办公厅“办建[2003]122号文件规定的《建设工程施工专业分包合同》示范文本”，与分包商签订专业分包合同，严格履行合同条款，且加强对合同实施过程的管理，力求减少和避免因合同条件变化或工程变更产生分包商索赔而导致分包成本的增加。

3.2.6 质量、工期、成本3者最佳结合

优化施工方案，寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。

科学的施工方案，不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省，且能造就合理的工期。实践证明，脱离合理工期的界限，无论是工期提前还是拖后，都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前，需要采用非常措施来赶工抢工，势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加，还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此，正确处理工期与成本之间关系，使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工，减少浪费，从而降低成本支出，而且是合理工期的可靠保证。所以，工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的，只有调整3者间关系处于最佳状态，才能过的最低的成本支出。

3.3 成本核算

对于工程项目实际成本开支，应建立必要的核算制度，随时采集信息，定期核算。具体从3个方面进行核算，即会计核算、业务核算和统计核算。

3.3.1 会计核算

公司及项目部财务部门通过设置专用帐户、复式记帐、填制和审核凭证、登记帐簿、成本计算、财产清查等一系列有组织的系统活动，来记录工程项目的一切生产活动，据以提出用货币来反映有关各种连续的、系统的、综合的经济指标数据。

3.3.2 业务核算

项目部各业务部门根据各自业务工作的需要进行业务核算，通过制作原始记录和计算登记表来实现核算。其目的在于迅速取得资料，分析生产活动的各种成本要素，为纠正偏差采取措施来提供依据。

3.3.3 统计核算

统计核算是利用会计核算和业务核算的资料，将工程项目生产活动客观现状的大量数据按统计方法加以系统整理，从中发现规律，预测发展趋势。

成本核算用以核算人工工资、材料费、施工机械使用费、分包工程及项目经理部管理费等开支情况；
考核施工合同经济方面执行情况，考核工程进度、产值、利润、资金、物质库存的情况；
通过核算，总结成本节约的经验和成本超支的教训，分析原因，制定措施，使工程项目成本控制管理进入良性循环的轨道。

3.4 成本分析

当工程项目竣工验收并最终结算后，针对工程项目既成事实的成本，依据会计核算、业务核算和统计核算的大量资料，对工程项目成本形成过程和影响成本的各种因素进行分析，增强工程项目成本的透明度和可控性，寻求进一步降低成本的途径，为改进企业成本控制和管理工作积累基础资料。

工程项目成本控制与管理是一项复杂的系统工程，是工程项目全员参与的全过程调控管理，项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则，建立健全经济承包责任制，是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的活力。建立一整套操作性强的标准化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制与管理的保障。

作者简介：赵玉清（1961-），男，工程师。

来源：《北京水利》2005年第1期

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