关于强化对卷烟销售网络终端控制的思考

摘要　从某种意义上讲，谁掌握了零售销售终端，谁就控制了市场。从我们上海的卷烟销售网络来看，它就是卷烟销售终端。在专卖体制下，我们能较好地控制卷烟销售网络，也就是较好地控制了卷烟市场。但是在我国进入WTO后，随着外国烟草巨头的逐步进入，随着《烟草控制框架公约》的签订，我国烟草专卖体制的逐渐淡化，甚至退出历史舞台，我们对卷烟销售终端是否还有控制力。

　　因此，我们必须研究卷烟销售终端的现状，必须加强研究卷烟销售终端控制力的对策。在集团内部努力发展自营连锁，加强集约经营，培养规范形象网点，增强核心竞争力；
在社会网点中要积极发展特许连锁和培育忠诚客户，通过经济和法律上的手段保证卷烟销售网络终端的可靠性、稳定性，提高实际控制力；
同时做精做强上海烟草集团，做大卷烟品牌，提高市场自控能力。

　　关键词　卷烟 销售终端 控制力 思考

　　董景春　男，59岁，2002年11月毕业于澳门科技大学，工商管理硕士，1968年10月参加工作，原为上海市烟草专卖局浦东新区分局副局长。现任上海市烟草专卖局专卖监督管理处副处长。

　　在专卖专营的条件下，经过十一年的卷烟网络建设，上海卷烟销售网络建设已进入了“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的“国内一流、国际先进”的网络建设新模式，网络建设的成功，为我们有效地提高烟草行业对卷烟销售终端的控制力和占有率打下了良好的基础。在目前的体制下，烟草行业的垄断经营地位得到加强，一方面是有烟草专卖局的行政管理权，对准入市场具有话语权，另一方面是有烟草公司的经营权，对市场经营的卷烟具有话语权。这在全国所有的行业中是很少见的，因为这种体制适应了目前中国的国情。但是，面对WTO进程的进一步推进，面临世界《烟草控制框架公约》的签订，我国烟草行业向市场经济的进一步转轨，面向国内市场国际化的倾向进一步加快，这种垄断经营的状况终将会动摇，届时上海烟草网络将承受更大的冲击。如何在将来没有专卖保护的条件下，我们始终能保持卷烟销售网络终端的完整性、可靠性、严密性、稳定性，始终能保持较强的竞争力，因此对卷烟销售终端这一市场载体进行研究，强化上海的卷烟销售网络终端控制力度已势在必行，也就是本文对卷烟销售终端强化控制进行思考的重要意义所在。

　　一、卷烟销售网络终端的现状

　　所谓销售终端是指企业产品在销售渠道中，处于直接面对消费者的商店，属于企业营销渠道中最前线的一环，也是最重要的环节。销售终端一般是指零售商店，它将商品向消费者出售，最终实现了商品的价值和使用价值。卷烟销售网络终端是指目前卷烟网络建设中的持证户，是出售卷烟商品的最终环节。如何强化对卷烟销售终端的控制力度，是上海烟草行业的一个重大的营销战略，为此我们必须对卷烟销售网络终端的现状作一系统分析，知己知彼，才能百战百胜。

　　1、卷烟销售网络的优势

　　卷烟销售终端是上海卷烟销售网络的一个主要组成部分，其优势是较为明显的，它主要体现在以下几个方面：

　　垄断经营地位依然存在：卷烟生产、分销渠道独家经营，零售终端网点必须凭许可证经营，卷烟零售店必须向有批发许可证的烟草公司进货，乱渠道进货受到专卖查处，卷烟销售网络受到专卖法保护。

　　“国内一流、国际先进”的管理模式已经形成：卷烟销售网络已从原来的人工访销、上门收款等原始模式转变为“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的先进模式，方便了客户，注重了服务，提高了效率，提升了科学管理水平。

　　遍布全市的卷烟销售网络体系基本实现：卷烟销售网络商店从无到有，从小到大，从不规范到规范，市场从不稳定到稳定，一个遍布全市大街小巷、城市乡村的近35000户的卷烟销售终端网络已经形成。数量之多，分布之广是上海任何一个商业集团的网络所无法相比的。

　　网络的社会知名度得到认可：由于价格统一、标识统一、品种调控、质量保证，“要买正宗烟，要到卷烟网络点”——上海烟草集团卷烟销售网络单位的店招、铜牌、价格表已基本获得社会认可。

　　网络商店的向心力有了提高：由于有良好的卷烟品牌作依托，有合理布局作保证，卷烟经营有利可得，毛利率维持在15%以上，利益得到保证。经营户从建网初期不愿入网到现在主动入网，网络商店对烟草网络的向心力不断提高。

　　现代物流已具雏形，科学管理略显规模：各地纷纷建设卷烟物流配送中心，上海海烟物流中心集商流、物流、信息流、资金流于一体，采用卫星定位，制订配送路线，自动拣货、集中配送，世界一流的现代物流将大大提升卷烟销售网络的管理服务水平。

　　2、卷烟销售网络的不足

　　随着对外开放，市场经济的深入，网建的不足也有显露。

　　对现有销售网络终端的实际控制度不高：在上海35000户卷烟零售网络户中，烟草公司直属网点只有700余户，大量的社会网点与烟草公司的关系虽有签约保证，但实际上是一种商品经销关系，他们从烟草公司进货，承诺服从管理是一种较低层次的连锁，在专卖的条件下，能够较易控制，如果专卖体制一旦发生变化，这种经销关系则较为脆弱。有些网点已流露出一些离心倾向：一旦专卖放开，可自由选择进货渠道，那么谁商品好、谁赢利多、谁服务好，就选择谁。目前在卷烟销售网络终端出现了一些情况：变相出租经营时有发生；
私下销售假烟、走私烟时有发生；
乱渠道进货时有发生；
正常供应不足，不满情绪时有发生，因此，可以说实际控制度不高。

　　卷烟市场无证经营状况无法根治：在现有卷烟零售商店中，卷烟无证经营户还占有相当比重。原因有三方面：一是法律上的的缺陷，烟草专卖管理部门对卷烟无证经营没有处罚权，属工商行政部门的职权；
二是有些政府部门认为取缔无证经营会影响社会稳定，措施不力；
三是卷烟经营的准入门槛较低，对资金、场地、技术、文化、年龄的要求不高。目前还有相当数量的卷烟无证经营存在，影响了对整个销售终端的控制力，对卷烟销售网络的破坏力较大。

　　紧迫感、危机感不强：面对烟草专卖的进一步放开，国际烟草巨头的准备进入，行业内的紧迫感、危机感不强，市场经济意识不强，对销售终端的控制的不足、认识不够，甚至还抱着小团体利益、局部利益不放，缺乏做精做强的行动。

　　二、制订强化终端管理对策，提高控制力度

　　如何在将来没有专卖保护的条件下，也能始终掌握卷烟市场的控制度。为此我们必须加大对卷烟销售终端的控制力度，加强联合、集约经营，树立强势产品、做精做强烟草集团。本章主要着重从卷烟销售网络终端的管理模式上与集团的影响力上寻找对策，提高对卷烟销售网点的控制力度。

　　1、发展直营连锁，提高核心控制力

　　在卷烟销售网络中有一部分是直属网点，是烟草公司通过自有网点或租借门店独资开设的门店，这是我们的“正规军”，目前这类直属网点在上海有近700余户，其业态主要以名烟名酒店、烟草专卖店、中小型超市为主，虽然其网点比重在全市35000户卷烟网络中只占2%左右，但其卷烟销售比重达到15%，直属网点也在各区县基本形成直营连锁的模式。

　　①直营连锁的涵义及特点：直营连锁又叫正规连锁，是连锁企业的总部，通过独资、控股、兼并等途径开设的门店，并由同一资本及同一总部集权性管理下，进行共同经营活动的连锁经营模式。

　　直营连锁的主要特点：

　　（1）同一资本开设门店，直营连锁各成员店之间是以资本为主要纽带，各门店不具备独立的法人资格。

　　（2）直营连锁的核心是管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权、控制权完全集中在总部。

　　（3）统一的核算测度，直营店的店长是连锁企业的雇员而不是所有者，店长无权决定人事与利润分配。

　　（4）可作为大资本运作，发展壮大自身实力和体现规模效应。

　　②直营连锁的基本做法：

　　（1）利用烟草集团目前雄厚的资金实力，可在主要道路、商圈等地适当购置一些商业网点或租借一些网点，开设直营店，以提高实际控制力。

　　（2）集合全市网点资源，将分散在各区县烟草公司名下的各直营店，集中成立一个零售公司统一经营管理，增强核心竞争力。

　　（3）强化直营门店的建设，特别是要规范经营，实施“五个统一”：统一标志形象、统一商品配送、统一信息联网、统一销售价格、统一服务标准。使其成为卷烟网络中一个规范店、示范店、形象店，成为特许连锁的样板店和培训基地。

　　③直营连锁的不足：

　　（1）由于直营连锁涉及巨额投资、开发网点劳动力成本的增加等因素，发展速度不可能很快。

　　（2）直营连锁目前销售比重达到15%左右，是由于烟草公司货源向其倾斜所致，一旦垄断取消，直营商店的销售优势会大大削弱。

　　2、发展特许连锁，加强控制力度

　　特许连锁是连锁经营的成功之路。上海卷烟销售网络中的社会网点从表面上看也是一种连锁形式，批零双方也签订了入网协议，但这种连锁实际上还只停留在批零关系和商品经销关系上，还未达到真正意义上的连锁。因此发展卷烟销售终端的特许连锁，以经济上的互惠、法律关系上的制约，加强对社会网点的控制，应放上重要位置。

　　①特许连锁涵义及特点：美国商务部对特许连锁是这样规定的：主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域进行统销权和经营，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。特许连锁的主要特点：

　　（1）特许方与加盟店在财产和法律上是独立的、自负盈亏。

　　（2）通过一对一签订加盟合同，以法律形式明确各自的权利与义务。

　　（3）特许连锁的核心是特许权的转让，特许方是转让方，加盟者是受让方，经营管理权控制在转让方手里。

　　（4）所有权是分散的，经营权是集中的。

　　（5）转让方除授予加盟店特许技术、商品等外，还需加强指导培训，加盟店还必须按合同支付报酬。

　　（6）特许方与加盟方之间存在纵向联系，各加盟店之间没有横向关系。

　　（7）加盟店必须按合同规定，向转让方采购商品，店内的配置、商标、标识等也需依约行事。

　　（8）加盟店的经营和营业利润都以特许契约的形式进行详细规定，转让方收取加盟金，分享加盟店的部分利润，但转让方也分担部分费用。

　　表1 现有社会卷烟网络、特许经营连锁与烟草集团的关系比较

　　根据以上特点，双方在财产与法律上是独立的，不涉及劳动用工、人事安排、工资开支等复杂的劳动人事制度和分配制度，但在法律上又保证了加盟者要服从特许方的管理，否则将承担违约责任。这样卷烟网络可以实现低风险、低成本的扩张，实施对网点的高度经营控制权。加盟店则以分享上海烟草的商品、声誉、品牌、服务、信息等方面优势，降低自身经营风险，所以特许连锁具有“双赢”的独特魅力。

　　②特许连锁的实施方法：

　　（1）以上海为例可以上海烟草贸易中心（或各区县烟草糖酒有限公司）作为转让方与符合条件的网络单位签订加盟合同，以法律形式确定各自的权利义务；


　　（2）转让方与加盟方都是独立法人或自由人，自负盈亏；


　　（3）允许加盟店使用上海烟草集团的名称、标识等无形资产；


　　（4）按照统一模式进行环境设计、商场布局、货架陈列、统一服装；


　　（5）由烟草集团统一配送货，款到送货，并接受统一管理；


　　（6）统一配置软硬件，享受信息资源，并接受统一培训；


　　（7）加盟店需支付加盟权利金（一次性不退还），支付加盟保证金作为违约的保证（加盟结束可退还）；


　　（8）可适当收取店面装潢、货架柜台、软硬件设施的费用。

　　③对加盟方的选择：根据目前卷烟销售网络终端的状况，除直属连锁外，其余市场可细分为三类：

　　第一类：大卖场、大商场、连锁超市、便利店是卷烟销售网络中的重要客户，应加强控制。但由于其有一定的网络优势，如“百联”集团就拥有网络4000多户，有销售优势和资金优势，独立性强。由于其有自己的独立店招、品牌，不可能也不愿意将整个商场成为加盟店。因此我们对待这类重点客户要特别慎重，可实施专卖柜加以控制，也可实施以资产为纽带进行联合经营，与其建立长期稳定的战略伙伴关系。

　　第二类：以中型商店为主，具有代表性的是原属商委和供销社系统的商店。这些商店的特点是：商店经营市口较好，一般位于主要商业街或中心城镇，规模适中，有一定的商业经验和管理水平。目前该类企业基本由国营、集体转制为民营企业，极希望找到一个有实力的合作伙伴，也表现出强烈的加盟愿望。由于该类企业规模适中，也可以完全按照专卖店的要求进行布局，是发展加盟专卖店的中坚力量。

　　第三类：是以个体经营为主的小网点。这类网点分布全市大街小巷，网点数约占全市卷烟网点总数的70%左右。由于其经营地段、管理能力、商店规模差距较大，虽然其经营能力不如一、二类网点，但也不能忽视。沃尔玛集团在发展初期就是利用科马特公司留下的小社区和一些小折扣商店的空隙基础上发展起来，现在成为世界的“大哥大”。因此，根据目前小型商店的诚信等级，对其中有一定管理能力、有一定规模、有较好的市口、有较强的加盟意识的诚信经营户可先行发展。

　　④连锁加盟逐步推进：连锁加盟的实施不能一步到位，可实施逐步推进的方式，分阶段实施。第一阶段发展网点总数的10%左右，可以在卷烟诚信经营户中选择。第二阶段为30%左右。第三阶段达到网点总量的50%左右，销售量占市场销售总量的80%左右。连锁方式：在城区以开设烟草专卖店、名烟名酒店为主。青浦烟草糖酒有限公司在农村以配合建设社会主义新农村为契机，在行政中心村设立以卷烟经营为特色的“金叶社区服务点”，提供卷烟商品、农用物资，宣传科技、传递信息，得到市政府的肯定。

　　3、提高客户满意度，培育客户忠诚度

　　推进直属连锁和特许连锁是从经济上和法律上或者说是从“硬件”上来控制销售网络终端的途径，而培育终端客户的忠诚度也是从感情上或者说从“软件”上来达到控制的目的。

　　①目前卷烟销售网络终端忠诚度的现状：

　　（1）表面上忠诚度较高：卷烟零售经营户经营卷烟需入网与烟草公司签订协议，形式上服从管理：对烟草公司各项管理要求唯唯诺诺，无反对的表示；
为了多争取货源甚至采取各种手段来讨好营销人员。

　　（2）实际上忠诚度不高：大多数商店表现的相当忠诚，其实是种假象。因为这是碍于烟草专卖法的威力，因为只能从烟草公司进货，数量、利润的多少均取决于烟草公司。同时，由于货源不满足、服务不到位，不满意的情绪也时有表露，不少持证经营户私下里乱渠道进货还是存在。据不完全统计，持证户乱渠道进货比例达30%以上，因此，终端网络的忠诚度需积极培育。

　　②为了培育网络终端客户的忠诚度，必须提高客户的满意度。为了使终端客户将来也能较为忠诚于烟草公司，成为合作伙伴，从现在起提高客户对烟草公司的满意度是关键。

　　（1）卷烟商品供应上基本满足终端客户的要求。当前按订单组织货源，就是从市场需求出发，来满足终端客户的需求。作为第一线的客户经理，应该随时分析客户的真实需求，满足客户的需要。有时卷烟货源受到总量控制，客户经理应该说明情况并设身处地的为客户寻找替代商品。只有这样，客户才会认可烟草公司是可信赖的合作伙伴。

　　（2）在服务上，想终端客户所想。树立客户至上的观念不是一句空话：我们的管理制度应当满足客户合理需要，如客户因订货时资金一时不到位，即使马上补款也不行，使客户失去一周的货源；
客户因特殊需要，临时要增加货源，即使是一般货源，有时也不能及时补货。又如，送货时间自认为精确到天就可以了，而没有考虑到终端客户在配送日的劳动力安排及消费者等候购买等问题，诸如此类都直接关系到我们的服务理念和提高终端客户的满意度。

　　（3）在扶持力度上，不忘中小客户。中小客户的网点数约占全市网点总数的70%左右。虽然其销售数量不高，但其社会影响不可忽视。中小客户大都属个体经营，他们既有一种散漫的离心性，又有一种寻求依靠的依附性。因此，加强扶持、培育凝聚力很有必要。近年来，全市为中小型网点改善经营环境、提升形象，为7000余户中小型网点更换了统一店招；
为近8000户网点设置了陈列专柜。虽然我们花了一定的费用，但是以市场化形式占领了中小网点的最佳陈列位置，及时对他们的扶持，也是对他们规范经营的控制能力的渗透。

　　（4）合理配货，保持客户的赢利能力。从终端客户的满意度来看，根本一条是能够赢利，否则都是空谈。从目前看，卷烟零售毛利率在15%左右，从浦东公司的终端客户情况看，一般客户周销售为90条左右，平均获利为4000元左右。这一获利水平从浦东地区来说基本满足终端客户的租赁费用以及人员的费用开支（以租赁费用2500元/月，人员开支1500元/月计算），如果再低就会入不敷出，影响其销售积极性。从当前销售毛利率近1 5%已属较高，基本途径就是提升销售量，同时通过合理布局、打击无证经营、保证其赢利水平，从而提升其满意度。

　　4、做大做强集团，培育强势品牌

　　要取得对市场的控制，一个具有强大实力的企业，一个具备强势的品牌是必不可少的。美国广告研究专家莱利·莱特有一句名言：拥有市场将会比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。因此，做精做强上海烟草集团，培育强势品牌是今后烟草专卖一旦放开，控制卷烟销售终端的关键所在。

　　①上海烟草集团及其品牌的现状：上海烟草集团自从与北京卷烟厂、天津卷烟厂联合重组后，整体竞争力有了提高，卷烟产量从原来的130万箱左右，达到了2006年的224万箱左右，成为全国10个省级规模生产超过200万箱的集团之一。2006年，集团税利达到240亿元，其中利润为88亿元，净资产达450亿元，为全国烟草企业前茅。近年来，国家烟草专卖局为了提高中国烟草的整体实力，提出了培育“两个10多个”的战略目标，即“10多个重点骨干企业”、“10多个重点名优品牌”。为了做精做强烟草企业，培育强势品牌，全国具有法人资格的烟草工业企业通过重组、兼并，从2004年的187家减少到2006年的31家。品牌通过整合至2006年底为224个，比上年314个减少了90个。手势之大、力度之强为历年少见。根据国家局的战略目标，上海烟草在几个方面尚需提升：

　　（1）市场占有率还不高。2006年上海烟草集团卷烟产量约为224万箱，约为我国卷烟总销量4070万箱的5.5%左右，与国际烟草巨头奥驰亚集团的2030万箱相比，约为11%左右。同时，国内一些地区烟草集团通过扩张，已有产量超过300万箱，并有目标达到500万箱的可能。

　　（2）区域性销售较强。上海的卷烟产品主要依赖本地市场。2006年，本市实现销售为72万箱，占了全年销量的近三分之一。上海烟草产品除中华外，其余产品在全国铺市率不高。

　　（3）单品牌的销售量不高。国家局实行“10多个品牌”战略以来，全国已出现了多个单品牌产量超过100万箱的卷烟。上海的最大品牌卷烟红双喜的产量始终排在全国的18-20位，2006年为5 3.3万箱，与世界第一品牌万宝路年产量达1000万箱更是无法比拟。

　　②做大集团做强品牌的途径分析：我们必须紧紧围绕国家局“两个10多个”的战略目标，提升上海烟草集团的产量在全国烟草中的比重。整合品牌，立足上海，走向全国，进入“两个10多个”的重点扶持行列。

　　（1）找准机会，优势互补，强强联合。目前全国10多个重点骨干企业尚未形成，还需要进一步通过重组、整合，可以找准机会再行重组，从规模上迅速扩张集团的实力，至少使上海烟草集团今后的生产规模要达到全国总产量的十分之一以上，即达到400万箱以上。

　　（2）抓住重点品牌的发展定位。目前上海烟草集团的名优品牌有中华、熊猫、上海、红双喜、中南海、牡丹、恒大、前门、飞马等，上海烟草集团已制订了发展“四大品系”的战略，即做精以“中华”为代表的高档卷烟，做大以“红双喜”为代表的中档卷烟，做强以“中南海”为代表的混合型卷烟，做实以“大前门”为代表的低档卷烟。通过整合，集中力量发展“四大品系”实为上策。

　　（3）不断提高卷烟科技含量，使上海卷烟走出国门。为了适应《烟草控制框架公约》的要求，我们必须加强研究低焦油含量、低危害的卷烟新品，才能适应走出国门的需要。现在国际上的免税商场已能看到上海烟草集团中华、红双喜等品牌的产品，但是目前上海烟草集团与国际著名烟草公司相比，国际市场所占比重明显偏小（见表2），只有国内、国际都做强了，上海烟草集团就不愁没有零售客户。

　　表1 2006年跨国烟草公司与上海烟草集团市场布局对比

　　三、强化对终端网点控制的几点建议

　　1、加强实施对终端网点的控制力度，提升实力、扩张品牌应加速

　　市场经济也是实力经济、品牌经济，优胜劣汰已是规律。世界500强企业中既是有相当规模，又是有一定品牌，但更具有雄厚实力。津京沪三地烟草重组为集团做大做强跨出了重要一步，纵观奥驰亚、英美烟草、日本烟草等跨国烟草公司的发展历程，它们在向全球市场的扩张过程中，无一例外地都开展了大量的跨国并购活动。因此，上海烟草应在全国烟草进一步重组中发挥重要作用，进一步做大做强，在全国卷烟市场中增加市场份额。同时，进一步做精做强品牌，由于“红双喜”品牌受到广东“双喜”的冲击，以及中档卷烟市场的竞争激烈，应以立足本地、巩固江浙、拓展北方为主，同时应做精做强中华、中南海品牌，在高档卷烟与混合型卷烟中起到领头羊的作用，使其成为客户忠实喜爱的品牌。通过目前的网络拓展品牌、做大品牌是良好时机，否则今后就是“手中无米，叫鸡鸡也不来”。

　　2、加强实施对终端网点的控制力度，应有组织保证

　　市场机会不容我等候，市场我们不去占领，必然有人会去占领。只有我占领了有利的位置，拥有足够的网络，别人就难以插足。因此，可成立可行性研究小组，尽快进行市场调研，调查特许连锁和直营连锁的广度与深度，结构与比例。组织专门机构进行选址、布网等谈判，协调市场布局等工作。同时组织培训有关管理人员队伍，以迎接市场开拓之需要。

　　3、加强对终端网点的实际控制力度，有利做精做强

　　通过建立全市统一集中的零售管理公司，统一管理分散在各区县的卷烟零售网点，有利于形成卷烟零售市场的核心力量。成立特许连锁经营公司，通过与社会网点签订加盟合同，从法律上切实保障双方的关系，从经济上维系双方的利益，从而形成批零双方真正紧密结合，使终端环节在一旦市场放开的情况下，不是臃肿的巴掌，而是捏紧的拳头。

　　4、加强对终端网点的直接控制力度，便于实施多种经营

　　不论是加盟店还是直营店，经营管理权在我们手里，在供应品种上可以卷烟为主，同时兼营酒类饮料、休闲食品、