国有企业绩效评价存在的问题及解决对策
时间：2023-04-16 21:55:02 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
文/朱晓鹏（北京华源泰盟节能设备有限公司）
国有企业作为我国经济发展体系中的重要支撑，提升企业管理实效、提高企业管理水平至关重要。绩效评价作为现代企业内部管理的重要手段，对于企业持续、稳定发展具有重要的作用。对于国有企业来说，运用绩效评价管理，提高自身管理水平，将助力企业提升经营管理效率，实现经济与社会效益的双重提升，促使企业在城市基础设施建设以及公共事务发展等方面，履行自身职责，发挥更大的公益作用。
绩效评价是现代企业内部管理的核心部分，也是一项重要的管理手段。企业的绩效评价具有较强的多维度性，其关注的主体包括员工行为、经营行为以及财务管理、企业可持续发展力等。根据评价角度的不同，所选取的指标也各有不同。例如，评估企业经营效率绩效选取营运资金、负债、资产、股东权益、应收账款周转率、存货周转率等指标；
评估企业竞争绩效，选取销售成长率、市场份额等指标；
评估企业创新能力绩效，选取专利数、获取专利和技术的能力等指标。不同的研究角度以及评价目的，决定了差异化的评价方法、评价内容。正因如此，国有企业要结合自身实际情况以及行业评价标准，对自身盈利能力、资产质量、经营增长以及管理状况、人资情况等进行综合性的绩效评价。
（一）绩效评价体系不够完善
目前，国有企业已基于自身管理需求及经营特点，初步构建了绩效管理体系。然而在实际工作中，却暴露出了多方面的问题。例如绩效方案与实际不符、绩效监控持续性不足、绩效管理过于形式化等。这些问题的出现，反映出国有企业在绩效评价体系方面仍然不够完善。一方面企业家绩效考核作为绩效评价的主体，只注重考核的部分，不注重结果的应用，致使绩效管理无法发挥真正的控制作用；
另一方面，企业的绩效评价体系在组织建设、流程管理方面不够完善。绩效评价规范性不足，绩效管理体系不健全，使国有企业的绩效评价工作难以突出重点，无法为企业的管理决策提供支持，不利于企业的可持续发展。
（二）企业绩效评价管理不够全面
国有企业绩效评价管理不够全面，主要体现在以下几方面。一是考核内容不够全面细化。例如未根据岗位职责对考核内容进行细化和量化，未针对不同的岗位职责制定区分化的考核标准及考核依据。二是在评价方式方面，选择的方式较为单一。上级单位直接考核是国有企业绩效评价的主要方式，此类方式的灵活性较差，企业对于评价结果的应用受到限制，不利于企业通过绩效评价优化经营管理。三是绩效评价的沟通与反馈作用难以获得重视。针对员工的绩效评价，不只是对员工的工作行为及工作成果进行考核，同时也是企业管理层与员工进行沟通交流的过程。然而国有企业的绩效评价忽视了与员工的思想交流，不利于提升员工的工作积极性，也难以获得相应的问题反馈，无法找到执行问题与目标之间的差距以及造成差距的原因，这对于强化绩效的引导作用造成了阻碍。
（三）绩效评价和企业发展战略没有充分结合
企业的绩效评价体系设计，往往是单方面的，或是注重短期的绩效评价或是过于注重财务方面的绩效评价。总体来看，绩效评价体系的全面性不足，对于企业的可持续发展能力不够重视。不仅在短期目标以及长远发展方面难以实现统一，同时不能够突出企业的战略管理重点。这说明，企业绩效评价和发展战略没有充分结合。绩效评价工作是推动企业更好实现战略目标的管理助力，如果评价体系与企业发展战略没有充分结合，显然背离了绩效评价的初衷，一方面会误导经营决策造成决策偏差；
另一方面会导致评价结果的应用背离企业特殊的经营属性，影响企业经济及社会效益的提升。
（四）绩效评价标准不科学
绩效评价标准是实施绩效评价的基础，通常情况下企业设定绩效评价指标作为考核标准。但国有企业在设计指标体系、确定指标权重时，存在一定的随意性和主观性，导致绩效评价指标体系不够科学。国有企业在设置绩效评价指标时，仅以以往的管理经验或考核者的主观想法作为选取及设置的基础，影响了绩效评价考核的可执行性[1]。例如选取指标之间出现矛盾的考核导向。针对利润总额指标设置超出目标值予以加分的计分机制；
针对预算设置偏离目标值扣分的计分机制，随着利润总额的增加，势必造成预算差异的增加。因此这两个指标的选取及计分方法出现了矛盾性，针对这两项指标取得的分析结果相互矛盾，不具备参考作用。
（五）缺乏相应的激励机制
激励机制既是绩效考核结果的应用，也是绩效评价的延伸。设置合理的激励机制，能够强化绩效管理效果、增强对员工的约束性，同时能够发挥调动员工积极性的作用。目前，国有企业所采用的激励机制，其广度与深度较为受限。多数情况下，以奖金形式作为激励的主要方式。同时，不同部门、不同岗位的激励机制缺乏差异性。长此以往，失去了激励机制对员工的鞭策和鼓励的作用，难以促进员工绩效的持续提升。
（一）建立健全绩效评价体系
国有企业绩效管理要走出管理误区，建立全程、新的全覆盖的绩效评价体系。
首先，国有企业要将绩效考核升级为以评价管理为主体的管控体系，提高对绩效管理的认知，强化绩效的评价及管理作用。一是从管理者的角度，提高对绩效评价工作的认知。开展绩效管理或实施绩效考核，并非只是某一个部门或组织者的工作，而是需要企业全体员工、各个部门参与的综合性管理工作。因此企业要从管理层入手，提升对绩效评价工作的认知，消除管理误区，借此建立绩效评价目标，完善管理体系。二是企业要以绩效制度为基础，落实绩效评价工作。从指标设置、绩效计划、绩效考核以及反馈沟通等多个方面，完善绩效管理制度，并借助制度的完善性，提升全员对绩效评价的认知。同时企业要定期对绩效管理制度进行修订与完善，通过持续性的优化，使绩效评价制度更具有操作性。
其次，企业要重视绩效考核结果的应用。绩效考核结果体现出被考核者或被考核部门的工作绩效，将为后续管理决策提供依据。因此绩效考核结果的应用，一方面要重视结果的反馈，要将绩效数据与后续决策关联起来。利用企业绩效评价指标体系，实施绩效评价，采取计量分析等方法，关注数据结构、评估影响因素，通过描述绩效统计量，分析指标对应的均值和标准，得出绩效结果，并据此调整经营策略，例如提高综合盈利能力、降低债务风险、强化人资管理等。另一方面要重视与员工考核的关联性，通过绩效结果，评估员工日常工作表现，进而匹配相应的激励机制。
此外，在流程管理方面，国有企业要明确考核周期，实施全面测评。一是将绩效考核设置为月度与年度结合的考核模式。参照各部门实际情况，设置不同维度的考核评价内容。二是明确绩效评价工作的开展环节，包括述职汇报、数据提交、月度例会、年度总结、考评会议、工作分析等。三是对被考核对象进行全面的考察及分析。针对企业经营层面的绩效评价工作，要收集财务数据及非财务数据，实现综合性的评价。针对部门及员工的评价，要关注日常工作状态、目标达成情况以及优势与不足，实现多维度的评价。
最后，针对绩效评价工作的组织建设。企业要组建绩效考核部门，由专职部门审阅绩效指标的设置、组织绩效考核工作的开展、通报绩效考核方案，确保绩效评价工作的有序推进。
（二）提升绩效评价管理能力
国有企业的绩效评价不仅是对管理层、员工工作绩效的评估，同时也是对企业经营效益的评价。因此企业要实现全面的绩效评价管理，借助考核评价工作，提升经营管理实效。
首先，国有企业要全面细化绩效考核的内容。一是根据岗位职责，对考核内容进行细化，强化岗位分析，按照不同的岗位构成及类别设置相应的考核标准及考核内容。细化岗位职责考核内容的目的，在于促使各岗位员工明确自身责任，推动各项工作的规范性及完善性。与此同时，企业要随着岗位职责的变化，及时调整考核内容，实施动态型的考核，使绩效评价工作与企业需求保持一致。二是根据经营状况的变化，不断完善考核内容。基础考核内容包括经营收入、成本支出等。随着企业的经营发展，考核内容要更加完善，不仅要体现企业的核心经营目标，同时也要反映出公共目标，例如文明创建、廉政建设等。针对部门的考核内容，要细化评估核心业务，突出管控重点。
其次，在评价方式方面选择多样化的评价形式，提升考核灵活性。例如，针对基层员工采用 KPI考核方式或360度考核方式，以年度考核与月度考核结合的形式，对基层员工绩效进行排序评价；
针对管理层员工以年度考核为主，采用述职报告的评价形式，对管理层员工绩效进行排序与评价；
针对企业经营绩效采取多元化组合评价方式。从企业战略、经营决策、发展创新、人力资源、社会贡献、基础管理、风险控制等多个管理重点，展开经营绩效评估，通过专家评议的方式，对企业经营进行全方位的绩效评价[2]。
最后，企业要建立绩效评价的沟通与反馈机制。一方面及时将绩效评价结果反馈给被考核部门及人员，并帮助被考核人员分析问题原因，总结经验，强化自身优势，弥补自身不足。另一方面，国有企业要强化员工参与，增强与员工的沟通，了解员工的想法与意见。通过申诉机制、信息收集机制，观察和记录员工的绩效表现，同时及时获取员工的反馈意见，实现有效地沟通和切实的处理，提升绩效评价的公正性及客观性。
（三）促进企业发展战略和绩效评价的充分结合
国有企业的绩效评价工作，要充分与发展战略结合，注重长远目标的协调统一，突出战略管理重点，助力企业提升经济及社会效益。
一是在绩效评价工作中，重视目标管理方法，并将其应用于绩效管理实践。基于企业战略目标，设定绩效评价目标，既能够强化绩效评价的引导性，同时也能够保证绩效评价与企业战略目标的高度统一。在绩效评价工作中，企业要首先确立战略目标，以此为基础归纳绩效评价目标，再逐步分解至各个部门、员工，设置相应的考核期限，完成培训指导等。二是考虑绩效评价工作的连续性及完整性，基于企业长期发展规划，计划绩效评价工作。例如，结合企业增长型的发展战略，在绩效考核中，重视产品结构的转型，关注企业可持续发展，重点评估经营收入类指标。
（四）完善绩效评价标准
国有企业要结合原有的绩效评价标准，进一步完善绩效评价指标，构建基于企业发展定位和战略目标的绩效评价指标体系。
首先，企业要确定绩效评价指标的设计维度。关键性的指标维度包括财务维度、客户满意度维度，以及内部管理维度、学习成长维度。其次，根据各个维度涉及的评价内容，确定相应的评价指标，并确保不同层级的指标与该层级的岗位职责、部门绩效能够有机结合。例如财务指标注重评价企业盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面。设计的指标要反映出企业资产报酬水平、成本费用控制水平、资产周转速度、资产运行状态、债务负担水平、资产负债结构，以及资本积累效益变化等。在设置指标时，要考虑企业层级的指标设置情况，同时也要考虑该指标与部门指标、岗位指标的一致性，规避指标设置出现的导向性矛盾。再次，设置合理的指标权重。一方面要与同行业、同类型、同规模的标准值进行对比，衡量指标权重；
另一方面也要以引导企业健康持续发展为目的、全面反映企业经营成果和财务状况为目标，设置指标权重。最后，要选择合理的计分评价方法，运用数理统计方法得出综合评价结果，并划分为相应的档次，判断评价结果的定位。例如划分评价结果为优秀、良好、中等、较低、较差等。
（五）健全企业激励机制
在绩效评价工作中，国有企业要设置完善的激励机制，扩大激励广度与深度，实施包括培训开发、岗位调整、薪酬分配、福利保障等多方面的激励，从而拓展员工职业生涯发展，为员工提供更全面的福利保险、企业年金，实现物质与精神奖励的双重激励。
一是在岗位调整方面，引入竞聘机制，发挥出最大的绩效评价成效。对于绩效等级高且连续几年均获得高等级的员工，列为管理人员选拔培养对象，在职务晋升方面享有优先权。同时对于表现不佳的员工设置处罚机制，下调岗位级别、安排技能培训[3]。二是在评优评先方面，结合绩效评价等级，筛选评优评先候选人。评优评先优先考虑绩效评价结果优异的员工。三是在培训开发方面，制定更符合员工实际专业能力的培训方案，同时考量绩效评价结果。对于评价结果优秀的员工，纳入企业能力发展培训项目或能力进阶性培训。对于评价结果较差的员工，增加专业技能提升性培训。四是在福利保障方面，针对评价结果优异的员工设置优先享受福利项目的激励，比如休假、疗养、体检福利等。同时依据员工绩效表现，调整年金缴费或分配模式，向绩优人员适度倾斜。五是在薪酬分配方面，充分发挥绩效工资的激励作用。例如提高优秀员工的绩效工资倍数，达到基础绩效工资的1.15倍或1.05倍。相应的，对于绩效较低的员工，设置绩效工资为基础绩效工资的0.9倍或更低。
国有企业绩效评价工作的实施，与企业的稳定发展、降本增效息息相关。
结合目前国有企业实施绩效评价工作存在的实际问题，企业要不断优化管理策略，建立健全绩效评价体系、提升绩效评价管理能力、实现绩效评价与战略的充分结合、完善绩效评价标准、健全激励机制，从而助力绩效管理工作走出管理困境，借此提升企业经济与社会效益，推动国有企业不断向前，实现持续发展。
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