保险公司商业模式：要素与演进

方国斌 上海国家会计学院

自1995年《保险法》颁布以来，中国保险业取得了长足的发展。市场主体从只有1家发展到200多家，保费收入从1999年的1393亿元到2021年的44900亿元，保险业总资产从1999年的2604亿元到2021年的24.89万亿元，2021年保险赔款支出15609亿元，为客户承担保险风险总额12146万亿元，商业保险已成为我国社会保障体系的重要组成部分。

彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。伴随着车险综改、寿险营销员数量的急剧下滑、监管趋严以及疫情对宏观经济的影响，保险业务近几年增速放缓，2021年保费甚至出现负增长。出现这些问题的深层原因是什么？如何走出业务困境？本文拟对现有保险公司商业模式从源头做一些思考和反思。

对于商业模式，大致有盈利模式论、价值创造论和体系（生态）论三种观点。

1.盈利模式论。迈克尔·拉帕（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的、能够为企业带来收益的模式，规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

▶表1 1999-2021年保险业经营情况表（单位：亿元）

2.价值创造论。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者并向客户提供更大的价值。Petrovic等（2001）认为，商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统；
马格利·杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

3.体系（生态）论。罗素·托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕（2004）把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流的唯一混合体。

上述三种关于商业模式的观点，对应到保险业呈现如下特点：

1.盈利模式论。从产品角度看，可分为短期非寿险、长期寿险和企业年金基金三种产品。计算短期非寿险承保利润比较简单，实务中综合成本率包含综合赔付率和综合费用率，短期承保利润=已赚保费-综合成本；
长期寿险产品的利润则体现为“三差”，即费差、死差和利差；
企业年金基金产品则体现为管理费收入，包括受托管理费收入、投资管理费收入、账管费收入和托管费收入。

2.价值创造论。寿险公司由于保单的长期性，其主要衡量指标是内涵价值。如果将长期人寿保单看成一张期权合约，内涵价值则是履行期权合约时可获取的利润总额，即保单未来净现金价值的折现值。这印证了寿险业的一句名言：利润是一种观点，现金代表一种事实。

3.体系（生态）论。一个大型保险集团是由数百万名代理人、数万家银行网点和汽车4S店、数万家医院、遍布全国的营业网点参与其中所构成的一个完整的体系或生态。

要素，乃构成事物的必要因素，就像一台机器，可以拆解成零件或元器件。研究一家保险公司的商业模式，可以通过分析，将其分解成许多关键要素。这些要素组合方式不同，形成的商业模式也呈现出不同的形式。用数学公式表示如下：

其中X=F（E1,E2,E3…En）是指每一关键要素，以保险公司产品为例，有长期寿险产品、短期非寿险产品等。F为模型函数，Y是各种要素（包括客户、渠道、产品等）组合的输出结果，即商业模式。所以，本文的研究思路是将一家复杂的保险公司进行拆解，提炼出关键要素，然后通过不同组合，形成层层递进的保险公司商业模式。

▶图1 保险公司商业模式的关键要素

如果将一家保险公司拆解，其基础“元件”有哪些？换句话说，将这些“元件”组装起来，便是一家正常运转中的保险公司。本文将保险公司分为三类：一是与市场相关的，包括三个要素：客户在哪里？产品是什么？通过什么渠道将产品卖给客户？二是与内部运转相关的，包括四个要素：保单从预收、承保、契撤与退保、理赔与给付、续期与客服到IT支持等运营全部环节；
保险公司风险管理包括哪些内容？保险公司投资能力如何构建？资本支持与约束条件有哪些？第三是保险公司治理与保障机制，包括三个要素：战略规划；
经营计划与预算；
绩效与考核管理。另外还有公司的价值主张、文化及执行力两项要素。

（一）客户

任何一家公司在开办之初，其发起股东基本考虑到的是保险市场潜力很大、保险公司很值钱、国家政策允许开设保险业务等。一般而言，股东只是粗略地规划财险业务或者人寿保险业务，从中国广大的市场空间里抽象地寻找客户。但是应当严肃认真地考虑的首要问题是：我们的客户是谁？我们市场细分和市场定位是什么？

（二）产品

在市场培育期内，新产品对保险业的发展非常重要。以寿险公司为例，其产品可分为意外伤害保险、健康保险、养老保险等。1995年平安人寿一款少儿终身平安保险产品卖得相当火爆，年缴费360元，从小孩出生缴费到14岁，从18岁开始可以领取4年大学教育金、22岁领取一次婚嫁金、退休后还可以领取养老金。当年在菜场，连卖肉的摊位旁边也会插着一个牌子，上面写着“代售平安少儿险，请到某某居委会洽谈购买”。平安的少儿险应该是中国寿险业第一批“爆款”产品之一。后续平安开发的投资连结险一开始也受到市场的热捧，但由于投资收益不好，客户遭受损失后向监管机构投诉并集体上门，给公司带来了巨大的声誉风险。

（三）渠道

寿险公司渠道包括个人、团体、银保三大主流销售渠道。1993年初，美国友邦在中国率先开办个人寿险营销业务，1994年平安也跟进。个人渠道对中国20世纪90年代寿险业务的兴起起到了开拓性的作用。2000年8月，平安人寿开发的“千禧红”产品开始在北京和上海等银行柜台销售。公司改变了代理手续费支付方式，之前是全部支付给银行的账户，现在将一部分代理手续费以劳务报酬的形式直接付给银行柜台销售人员，这一分配机制的改变，极大地激发了这些收入不高的银行柜台服务人员的销售热情。以笔者曾在的平安人寿北京分公司为例，该产品没有上线前，公司银行代理保费每月仅200万～500万元；
而该产品在工商银行北京分行的610个网点上线后，到当年年底，保费居然达到4亿元！从此一个新的保险渠道——银行保险业务在中国保险市场上出现了。一些新设立的寿险公司将银行代理业务作为主攻渠道，分红险和万能险产品在银行柜台销售收入占比达到新设保险公司收入90%以上。

（四）运营

进入信息化时代，一家保险公司运营以IT为基础支撑。从保单的承保、契撤与退保、理赔与给付、客户与续期、资金收付到财务处理与报告，形成一个完整的流程闭环。构建一个以“制度—系统—流程”为基础的运营三角是所有保险公司的愿望。中国平安集团董事长马明哲认为，制度建在流程上，流程建在系统上，制度的执行不以人的意志为转移。这句话有三层含义：一是制度不仅是写在纸上的，而且是嵌入工作流程中的，体现在每一个岗位的日常工作程序中，不按制度执行就进不了下一个流程，这样制度就能成为绕不过去的环节；
二是为了防止因故意或疏忽而绕过流程的情况发生，中国平安把流程集成到IT系统中，通过机器控制，确保每一个流程必须被执行；
三是对政策制度进行分解并明确职责。平安把政策制度做成流程，内化为程序的过程，也是内部分工和明确职责的过程。一项制度应该在哪个岗位执行、具体由谁来负责执行，都会非常明确地作出定义，并被完整记录。

（五）风控

保险公司的经营标的就是风险，所以风险控制应当被视为核心要素来考量。传统保险的风控重点在核保和核赔，核保是在业务的源头把控住风险；
理赔既是保险公司对客户的承诺和责任，也是容易出现“跑冒滴漏”的地方。时至今日，越来越多的公司引入COSO内控框架或全面风险管理ERM进行系统性管理。从内部环境、目标设定、事件设定、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等八个方面建立管理框架，监管部门将全面风险管理或内控管理的最终责任落实到董事会。同时，公司内部构建起三道防线，第一道防线为具体业务或主管部门，第二道防线为风险管理部及法律合规部门，第三道防线为内部审计部门和纪检监察部门，并将风险责任划分为直接责任、间接责任或管理责任，以压实责任。

（六）投资

保险公司收取保费后，相应承担了对客户未来给付保险金的责任。比如客户20岁时投保了补充养老保险，待60岁退休时，客户享有定期领取退休金的权利，这时就是检验保险公司运用保费的投资能力的时候。所以，投资能力的建设是保险公司非常关键的要素。目前，从定期存款、固定收益、股权投资、不动产投资到基础设施投资等，监管部门逐渐地放开了投资范围限定。保险公司要储备专业投资人员、搭建投资管理系统、制定投资风险管理制度等，须先向监管部门报备，以证明其具有相关投资能力，方可进行该类投资活动。由于保险资金承担了对广大客户的给付责任，所以投资策略必须稳健，对风险偏好的设定应符合其自身的策略和能力。对资本市场而言，保险公司是最大的机构投资者；
对国家层面而言，寿险资金具有长期性特点，是非常稳定的建设资金。

（七）资本

开办任何公司都需要“本钱”，即资本。但对于保险公司来说，监管部门基于对客户未来清偿责任（而不是持续经营假设）的考虑，提出了更为严格的偿付能力管理。我国最初对保险公司偿付能力的要求仅限于业务规模与最低资本对应。比如，保险公司承保100元的分红险，需要匹配资本为4%，即4元，这种要求仅是从负债端来考虑的。发展到“偿二代”，对偿付能力的要求则延伸到资产端。比如保险公司用收取的保费资金直接购买市值100元股票，还需要匹配30%～40%的资本。偿二代是基于风险的偿付能力的监管规则，包含保险风险、市场风险、信用风险、战略风险、流动性风险、操作风险和声誉风险等七类风险，既对定量和定性两类风险全部覆盖，又考量制度完整性以及遵从有效性。

（八）战略

明茨伯格认为，战略就是定位、取舍、配称。由于保险牌照需要金融监管部门特许，财险业务与寿险业务不可以同时经营，这从业务方向上进行了第一层定位。股东的资源禀赋或管理团队的特长，又进一步细分到某一些特定细分市场，比如大型远洋运输集团建立保险公司，股东可以在海运市场上有资源的加持，这是第二层级的战略定位。股东或管理团队制定保险公司战略，体现的是其战略愿景下的取舍定位。

（九）预算

保险公司确定了战略后，预算则是制定公司一定时期内的经营目标和资源配置。大多数保险公司会制定一份五年滚动规划，在每年编制年度预算之前，先对该五年滚动规划进行检视，并根据执行情况以及政策与市场变化进行滚动修订。进入正式预算编制阶段时，先根据市场变化预测本年及下年度收入，并与董事会的目标增长率进行比较；
第二步是根据业务计划配置资源，向高效率的业务优先配置，保证战略性投入。采用弹性预算方法时，业务性费用可以根据业务资源弹性配置，而固定成本在一年内通常是保持不变的。

（十）绩效

落实战略和执行预测的保证是必须有绩效管理跟上。通过制定关键业绩指标KPI和关键行动方案，尽可能将绩效结果量化，并与奖金与考核升迁等激励手段强相关，这样战略、预算与绩效就形成了一个闭环。一家优秀的保险公司能将上述三者有机结合。而不少公司则表现为战略上的理想主义、预算中的冒进主义，不仅缺乏过程的追踪，年终绩效考核还要和稀泥，这必然导致理想与现实相距遥远。

（十一）价值主张

价值主张是公司对客户的真实需求深刻探析后能够打动人心的精确描述。保险公司制定“价值主张”时，可先罗列出全部优点，在对外宣传时应针对有利差，突出能引起客户共鸣的关键点。在实际操作中，保险公司的价值主张体现在可供客户选择的产品或服务的一项或几项关键指标，如保障范围、投资能力、理赔服务、增值服务项目等。如果客户在选择保险产品时从上述几个方面获得正面反馈，比如提供的保障能打动人心、理赔服务能体现人性关怀，能引起社会各界的正面回应，那么这样的价值主张无疑是成功的。

（十二）文化与执行力

也许不少人觉得，对于一家保险公司而言，大谈文化是虚无缥缈的。但一家优秀保险公司的文化理应是充满生命力的，尤其是对于创始人而言是不可或缺的。大多数情况下，公司文化体现的是公司一把手的经营理念、价值观，进而形成全公司的文化。彼得·德鲁克认为，公司有两项最重要的职能，销售和创新。保险公司由于其产品大多数属于经济学上的选购品而非必需品，销售是至关重要的，其文化属性的构建也必须以此为基础。执行力是连接保险公司战略与运营的隐形保证。虽然我们期盼公司能有一流的战略和一流的执行力，但不少成功的公司仅是战略上的大致正确，造就其成功的关键因素是超强的执行力。“思想的巨人，行动的矮子”，这是不少旁观者对不成功保险公司的评价。

前文提及，保险公司商业模式基于盈利模式、价值论和生态论，不同要素组合形成不同的保险商业模式。本文将保险公司商业模式分为单一保险、保险+消费金融、互联网+保险、保险+投资、保险集团、金融控股集团六种。一般而言，保险公司商业模式会沿着单一保险、保险集团到金融控股集团这一路径演进，见图2。

▶图2 保险公司商业模式分类

（一）单一保险

根据规定，我国保险公司的财产险业务和人身险业务不得混合经营，所以大多数情况下，获得监管部门批复的经营范围为上述两类，比如某某财产保险公司或某某人寿保险公司。后来从财产保险公司细分出专营农业保险、责任险、汽车保险的公司，从人寿保险公司细分出专营健康保险、养老保险或企业年金的公司。

（二）保险+消费金融

从2006年起，平安等保险公司开始拓展个人消费信贷保险业务。其业务模式是，保险公司寻找需要贷款的客户，但这些客户一开始无法做信贷记录，无法单独从银行取得贷款，保险公司介入后，客户在取得银行贷款时，需要购买一份信用保证保险。这些贷款金额不大，每笔3万～10万元，需要在36个月内按月偿还。参与主体包括中小商业银行、小贷公司、保险公司、融资担保公司等，形成了“保险+消费金融”商业模式。以平安普惠为例，高峰时期贷款余额6000亿元，年利润200亿元以上，成为中国平安集团第三大利润来源。

（三）互联网+保险

2013年以后，互联网金融一下子成为热门商业模式，引得许多保险公司“触网”。互联网保险是指保险公司或第三方保险网站以互联网技术为工具获得客户，并在线支持保险投保、理赔、客户服务等原来在线下完成的保险销售与运营服务。相对于传统保险，互联网保险让客户能自主选择多家保险公司的多款产品，价格透明，保障权益清晰明了；
同时，线上服务简单便捷，客户可在线进行产品咨询、获取电子保单等；
理赔更轻松，客户理赔不再像传统保险那样困难。保险公司产品设计周期缩短、营销费用比传统营销方式大为节省。

（四）保险+投资

人们津津乐道的股神巴菲特实际上是一家保险公司的董事长，其领导的伯克希尔·哈撒韦公司的商业模式是以保险事业为中心的综合发展模式。所谓综合性企业，就是指经营多种关联性较低的行业的企业（望月实、花房幸范、三木孝则，2016）。除了核心的保险业务之外，伯克希尔·哈撒韦公司利用财险公司特有的“浮存金”，投资媒体广告、铁道、珠宝销售、家具销售、糕点制作、服装等各事业领域。此外，他们通过使用保险业及其他成熟产业所创造的剩余利润投资集团内部具有高成长性的领域，让公司的纯资产有效增加。后来国内企业纷纷效仿，称之为“保险+投资”模式，但不是使用财险公司无利息成本的“浮存金”，而是使用寿险公司的万能险产品迅速积累大量资金，以野蛮的手段并购上市企业，如著名的“宝万之争”。

（五）保险集团

单一保险公司发展到一定规模便开始向保险集团演进。按照中国银保监会发布的《保险集团监督管理办法》，保险集团是指保险集团公司及受其控制、共同控制或重大影响的公司组成的企业集合，该企业集合中除保险集团公司外，有两家以上子公司为保险公司且保险业务为该企业集合的主要业务。其注册资本在20亿元以上，总资产不少于1000亿元。目前有人保、国寿、太平洋、泰康、新华、阳光等保险集团，这些保险集团大多数已经上市，是资本市场上重要的资金供应方。保险集团旗下各子公司分业经营，并实施明确的风险隔离，防止风险交叉感染；
通过业务组合，强化公司品牌，形成规模效应，可以抵御经营风险。

（六）金融控股集团

金融控股集团最早起源于英美。美国《金融服务业法案》首次提出了“金融控股公司”（Financial Holding Company）这一法律术语，实际上是指银行控股公司。按照我国台湾地区《金融控股公司法》对金融控股公司的定义，金融控股公司是指对银行、保险公司或券商所持有的股份具有控制性，并依法设立的公司。国际上知名的金融控股公司有花旗、汇丰、瑞穗、富通等。我国的金融集团如中国平安、台湾地区国泰金控等，最早是由人寿保险公司发展起来的。换句话说，保险公司发展到一定规模，通过并购控股一家或一家以上银行或证券等非保险金融机构，其业务模式随之演进为“保险+银行+投资”，即金融控股集团模式。以中国平安为例，1998年麦肯锡为其制定的战略愿景是“成为国际一流的综合金融服务集团”；
2004年在香港上市时，旗下拥有保险、证券和信托业务，后通过并购福建亚洲银行、深圳市商业银行、深圳发展银行，整合成立平安银行；
到2010年，中国平安已升级为一家以保险为核心的金融控股集团。

本文将保险公司拆解成12个关键要素，然后考虑不同要素组合，由简入繁将保险公司商业模式从单一保险到金融控股集团划分为六种。产品驱动或营销模式的创新，以及多年改革红利和政策红利的释放，造就了保险行业的繁荣。随着经济周期进入新常态，这种增长逐渐显现出疲态。除了从粗放式、跑马圈地式经营向精细化、专业化深耕外，保险公司应当深度思考一个问题：客户的保险需求到底在哪里？保险公司到底能为客户提供什么样的服务？我国老龄化时代扑面而来，人们对于养老和健康的需求是真实存在的，保险公司到底如何应对这一需求？保险公司为自己未来的发展做了哪些长期的精准的坚守和准备？公司的资源和要素如何重新组合才能走出增长洼地，重新找回昨日的荣光？答案其实并不复杂，保险业务或产品应当基于具体的商业场景，组合各种要素，然后精准地寻找客户，提供打动人心的服务，只有这样，保险公司才能真正实现持续增长，成就百年老店。

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