企业生命周期四个阶段【基于企业生命周期的组织惯性影响因素动态研究】

　　内容摘要：本文基于文献回顾，提出了影响组织惯性的五个因素，并对其形成的原因进行了探讨。在此基础上，结合企业生命周期理论，动态分析了每个时期影响组织惯性的主要因素，得出结论。
　　关键词：组织惯性 组织惯性强度 企业生命周期
　　
　　随着经济全球化到来，企业所面临的外部竞争环境在不断地发生变化，企业生存问题成为企业关注的焦点。爱迪思博士从企业生命周期角度来研究延长企业生命的办法，可简化为四个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期。有些学者从组织惯性的角度来分析组织惯性与组织变革和组织绩效之间的关系，在结构惯性与企业绩效关系的研究中存在资源观和惰性观两种对立的观点，在管理惯性与企业绩效关系的研究中，战略管理学派和组织生态学派持有相互矛盾的观点。从动态的角度来看，当组织惯性不利于企业的发展时，企业应想办法消除惯性，反之，则维持惯性。但组织惯性是隐藏在组织内部的，只有通过研究组织惯性的来源才能让我们对它有更深刻的认识。新制度理论、组织行为理论和生态演化理论等对产生组织惯性的因素进行了研究，也有学者通过归纳以上因素得到影响组织惯性的因素，本文通过总结前人的结论提出影响组织惯性的主要因素。
　　组织惯性的相关研究
　　（一）组织惯性的含义
　　组织惯性是指一种组织系统运行一段期间后，除去外部力量的作用，而偏好沿着原有路径继续运作的属性。在组织背景下，组织惯性是对现有战略承诺的水平，反映了组织对于特定的运行方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。组织惯性描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制。而企业相对于竞争对手对环境变化所做出的相对反应速度就反映了组织惯性的强弱程度，用组织惯性度来衡量。组织惯性一般分为组织内部惯性和竞争惯性，组织内部惯性指组织在结构、政策和管理理念中的惯性；竞争惯性指企业在改变其竞争态势中所表现出来的活动层次，它反映了一个企业在试图吸引顾客和超越竞争对手时所做的市场导向的变化的大小，当相对于具有相似规模的竞争者，企业在实践中做的变化较少时，就认为惯性较高，这些行为集中起来构成了企业全部的竞争行为。Miller和Chen所定义的竞争惯性包括战略性行动和战术性行动，战略行动可能包括主要的设施扩张、兼并与收购、战略联盟以及重要的新产品或服务，战术行动可能包括价格变化、广告促销以及渐进的产品与服务调整。
　　（二）相关研究
　　Hannan 和 Freeman（1984）研究了结构惯性和组织变革之间的关系，认为结构惯性的强度水平是选择过程的结果而不是选择的前提条件，并认为惯性压力的大小与组织年龄、规模和复杂性有关。Kelly和Amburgey（1991）认为组织惯性和组织年龄与组织规模有关，通过数据分析表明美国航空公司在环境发生变化后不愿意改变战略目标，组织变革倾向随年龄增加而减少，但规模的增大并没有导致变革可能性的明显减少，并认为间断的环境变化与组织变革可能性的增加没有联系，以及组织变化与组织生存机会没有太大联系。Nickerson和Zenger（2009）的研究以非正式组织所形成的结构惯性为主，他们的研究表明结构惯性属于一种“双刃剑”，同时非正式组织的结构惯性保证了变革的成功以及组织模式转换的平稳过渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen（1994）认为竞争惯性的来源是管理者的行动动机、管理者行为选择的意识和活动资金的限制，并把竞争惯性分为战略行动惯性和战术行动惯性。简兆权等（2001）从经济学的角度分析了战略转换中组织惯性形成的原因，有委托代理问题与理性抵制和有限理性与对变化的抵制，并提出克服组织惯性的三点措施。王龙伟等（2004）从企业员工认知的有限理性和组织变化过程中的转换成本角度来探讨了组织惯性出现的根本原因，并从组织资源、组织结构、企业员工和企业文化四方面来分析了组织惯性产生的机理。丁德明等（2007）认为组织惯性是企业的各利益群体之间的形成并维系一组关系合约集合，反映组织内部群体认知，并作为非正式的激励机制影响着新型公司的治理实践，企业应保持正式激励机制与非正式激励机制之间的匹配与协同演化。赵杨等（2009）对组织变革中的组织惯性问题的研究得出组织惯性对组织变革的作用效果是两面的，关键在于组织所处环境的变化程度，应用辩证态度来对待组织惯性对组织变革的影响。刘海建等（2009）对组织结构惯性与企业绩效关系的实证研究表明随着企业生命周期的延伸，组织结构惯性与企业绩效将逐渐呈现倒U型曲线关系，企业组织结构惯性最初对企业绩效是有利的，但惯性大到一定程度，则对绩效有负面影响。
　　从以上内容可知：有些学者研究与组织惯性有关的因素，有些学者研究组织惯性对变革的影响，有些学者研究组织惯性对企业绩效的影响。一些学者认为应该用辩证的态度来看待组织惯性对企业的影响，只有刘海建将组织惯性与企业生命周期联系起来，但他只从动态角度研究了组织惯性与企业绩效的关系，没有分析在企业生命周期的不同时期影响组织惯性的主要因素。
　　组织惯性的影响因素
　　新制度理论认为沉没成本、不确定性及政治冲突是导致组织惯性最主要的作用力；组织行为理论指出，认知是有限理性的，企业决策者无法保证组织变化的决策是否正确，除非是企业的绩效太差，否则企业往往会保持原有的组织结构；生态演化理论认为，结构惯性是组织进化的结果，自然选择往往倾向于稳定的企业，也就是结构很难发生变化的企业；组织进化理论指出，惯例是造成组织惯性的重要原因之一；另外，一些学者研究发现企业外部作用力（如法律保护、行业特征等）也会导致组织惯性的出现。还有学者综合以上各要素来研究组织惯性的起源，如王龙伟等（2009）认为组织惯性具体源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化；汪克夷等（2009）认为组织惯性来源于战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力。
　　综合学者王龙伟和汪克夷的观点，本文认为组织惯性的影响因素为组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化的强式程度和组织惯例的稳定程度。
　　组织资源的柔性程度：资源是企业进行生产和经营活动必不可少生产要素；资源观认为企业通过其拥有的某些稀缺的和难以被竞争对手模仿的资源来创造价值并培养持续的竞争优势；资源对于实施组织变革是必不可少的，资源柔性程度的大小决定了资源在组织变化当中所发挥的作用。格兰特将企业拥有或控制的资源分为三类：有形资源（如生产设备、流动资金、辅助生产设施等）、无形资源（如技术、品牌、关系等）、人力资源。石盛林等对组织资源影响企业竞争战略的研究中表明在竞争战略演化中，有形资源对竞争战略演化影响不显著，无形资源对差异化战略演化有显著影响，人力资源对低成本战略演化有显著影响。
　　组织成员与组织的利益冲突程度：对于管理者而言，委托代理关系和认知的有限理性是导致其惯性的主要原因，委托代理理论认为当实施有利于企业而有害于代理人的行为时，代理人抵制该行为是理性的。当企业实施变革或者改制时，企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权利等个人利益，从而使经理人做出抵制；经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。因此，经理人为了私人利益，会抵制组织变革，从而产生组织惯性。由于有限理性和决策陷阱，经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革，他们在企业变革并决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。对于普通员工，他们往往意识不到变革的必要性和潜在的收益，适应新环境的能力比较弱，变化后的不确定性在一定程度上使员工对变化充满不安的感觉，因此他们为了自己的利益也会阻碍变革。
　　组织结构的稳定程度：正式组织结构相对于其他组织而言具有两个重要优势：可以稳定的运行和理性的解释其行为。组织的稳定性和可说明性要求组织结构是可重复的，或者是一直比较稳定的，这种稳定性和重复性主要通过企业的制度化和标准化得以实现，制度化和标准化会严重阻碍变化的发生，从而使企业表现出极大的惯性。以及纵向层级结构和横向组织部门之间的耦合关系所导致的惯性。
　　组织文化的强式程度：组织文化是组织群体的共同愿望，它一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。组织理论认为，组织文化如果想要发挥作用，必须具备“强式”的特点，并且这种强式文化必须是稳定的、浓厚的和广泛被接受的、连贯的、统一的和明确的。当环境发生变化时，认知和行为的一致性会阻碍组织变化的实施。
　　组织惯例的稳定程度：组织惯例是受组织情景约束的、组织内可识别的、重复的、多层级之间相互依赖的行为模式，它根植于具有规则化与持续化特征的社会学的官僚组织，且是组织惯性的源泉。组织惯例对组织的影响主要有协调与休战、有效利用认知资源、减少不确定性、保持稳定性和储存知识。
　　由物理对惯性的定义以及相关研究可得：组织惯性是当组织面临变革时所表现出来的阻碍变革的程度，组织惯性越强越难实施变革，它是组织的固有属性，与组织的基本特征有关，本文用组织惯性强度来衡量组织惯性的强弱程度。由于影响组织惯性的主要因素是组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化强式程度和组织惯例的稳定程度，所有组织惯性强度可以示成以上这五种因素的函数，即为，其中，Foi表示组织惯性强度，x1表示组织资源的柔性程度，x2表示组织成员与组织之间的利益冲突程度，x3表示组织结构的稳定程度，x4表示组织文化的强式程度，x5表示组织惯例的稳定程度，ε表示随机变量。通过对有关组织惯性的文献的查阅可得 （组织资源的柔性程度越大，组织惯性强度越小）、 （组织成员与组织之间的利益冲突程度越大，组织惯性强度越大）、（组织结构越稳定，组织惯性强度越大）、 （组织文化的强式程度越大，组织惯性强度越大）、 （组织惯例越稳定，组织惯性强度越大）。
　　企业生命周期各时期中影响组织惯性的主要因素
　　初期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。刚创立不久，企业所拥有的资源中最突出的是有形资源，规模的局限性使有限资源很有限；企业在此阶段的主要努力方向是开拓市场，提高产品的知名度，创立品牌；企业资金不足，市场空间不大，盈利水平低下，引进的优秀人力资源有限。高层管理者把握企业的全局，制定企业的发展目标与远期规划，做出的决策直接影响着企业的发展，且高管团队的凝聚力非常强，他们的愿望影响着组织成员的努力方向，此时企业文化能有效地保持组织内部的一致性，并协调组织成员的行为。企业缺乏规范化的管理，往往没有明确的规章制度，强调“船小好掉头”，经营机制非常灵活，企业的管理处于不稳定状态，经营方针的不明确性导致资源的利用方式不确定，也不能确定某些成功背后的决策和规则，企业的小规模使企业的纵向层级结构比较少，信息的上下交流和传递能够很好地进行，高管可以直接给一线员工传递信息。这一时期的不断摸索性使企业没有可识别的重复的行为模式，高管层没有以往成功的、被强化的行为模式可以使用，较强的创新性使高管制定决策和实施计划都是不断尝试的过程。由以上可以看出：初创期阶段组织资源的柔性比较弱，组织文化具有强式的特点，这两个因素是此期产生组织惯性的主要因素。
　　企业在初创期能存活下来就会很快转入快速发展的成长期，企业的年龄和规模都在增长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟。随着规模的增大，企业的资源越来越丰富，企业的成功使创业者感到志得意满，不愿意看着机会从身边悄悄溜走，从而不断地购买固定资产用以企业的发展，以达到收入和利润双重增长，市场份额的逐步提高使企业拥有了顾客认可的产品，研究开发投资的增加使企业逐渐培养起一支业务素质较高的研究开发人员，企业的技术资产不断提高，核心能力逐渐形成，规模的扩大使企业不断地注入新的人力资源，但创业者渐渐地无法与每位员工进行交流，他的理想不能有效地传递给大部分新人员，由于此时的管理水平低下，新进人员缺乏对企业发展的理解，自己的观念不能融入高层，与高管层不能保持一致，导致企业原来的文化发生变化，使它不能保持稳定的状态，员工也不能准确把握企业文化的真谛。随着权力的分配，高管层逐步控制着战略和决策的制定，理性让他们只做对自己有利的事，而不管对企业有利与否，有限理性让他们不能以最有利于企业的理性方式行事；而普通员工因不明了企业目标而不能意识到组织变化的必要性，他们也不愿意承担变化带来的不确定性，而是更注重眼前的稳定。这时期的企业把注意力放在收入和利润的双重增长上，没有足够的精力来完善企业内部管理，没能建立起相应的管理制度和流程，但已经意识到加强组织建设、系统化和制度化管理系统的迫切性、必要性。成长期的快速发展使企业的行为模式不固定，依然处于探索阶段。由此可知组织成员与组织的利益冲突程度是此时期产生组织惯性的主要原因，组织资源的柔性程度次之。
　　企业进入成熟期后，技术装备精良，资金雄厚，人才济济，市场占有率和收益率达到最大化，企业声誉很高。从资源来看，经营活动相对稳定，有限资源的增长幅度不大；随着战略目标及竞争优势的凸显，企业和各种社会关系编织成一张经济关系网，品牌已经成立，行业地位基本稳定；企业资金充足，已有能力为企业引进优秀人才来提高人力资源的利用率。从成员来看，创业者几乎把权力授予高管层，使他们在决策方面有更多的自主权，坚决反对有利于企业而有害于自己的决策，认知的有限理性让管理者的大部分决策受限于成长期的成功，无法预测环境变化中的企业的发展方向，从而为了自己的利益，管理者很可能避免实施可以改变企业绩效的组织变化；普通员工与成长期相比，依然注重眼前的稳定。从结构来看，由于企业在成长期后期意识到制度化管理的重要性，企业加强了各项管理制度的建设，首先建立起正式的组织结构，使其具有稳定性和可说明性，组织纵向层级的增加使组织内部出现官僚化现象，随着各职能部门间的频繁联系以及复杂度的提高，横向部门间的耦合性也逐渐增强，组织结构逐渐趋于稳定。从文化来看，由于组织内部只是被动地遵守规章制度、行为规范和道德准则等，而不是主动认同，离达成共识还有一段距离，没有真正形成内层的精神文化，组织文化不具有“强式”的特点。从惯例来看，虽然前期积累了一些可以识别的重复的行为模式，但企业具有一定的创新性，成功的行为模式对企业员工的行为只有一定的影响。由上分析可得组织成员与组织的利益冲突程度和组织结构的稳定程度是这一阶段导致组织惯性的主要原因。
　　当企业不能摆脱成熟期后期出现的增长钝化、收益下降和成本上升等致命的问题时，企业将不可避免地走向衰退期。这一时期，企业的现金越来越多地用于控制系统、福利设施及一般设备上，企业的发展能力减弱，市场占有率变低。企业纵向层级不断增多使组织内部的官僚化程度很严重，并且制度繁多，人们做事都拘泥于传统，注意形式，组织变得保守而无生机，对外界环境的变化视而不见，组织结构显得非常稳定。管理者趋向于维持现状，不愿意在行业中选择有风险的方案，普通员工则信奉“别兴风作浪，少惹麻烦”。企业进入衰退期以后，由于规章制度的建立，创新精神的泯灭，企业成员都只顾自己，只要别把事做错就行了，从而导致企业文化逐渐消亡，但成员做事却参照以前的行为模式，使惯例对企业维持现状的作用显得非常重要。由此可知组织结构的稳定程度和组织惯例的稳定程度是衰退期导致组织惯性的主要因素（见图1）。
　　管理组织惯性的措施
　　由爱迪思博士的观点可得在初创期和成长期，组织灵活性大于可控性，在成熟期和衰退期，组织灵活性小于可控性，并且企业在灵活性与可控性之间保持平衡时才有利于企业的发展。
　　在初创期时，组织惯性强度较小，并且组织结构不稳定，企业可以通过设计企业的组织结构和明确经营方针来来加强组织惯性。首先创业者应充分意识到组织结构的重要性，其次根据已定的经营方针来明确职能管理部门以及人员配备的数量界限和编写职位说明书，最后制定各项规章制度，使管理趋于系统化和制度化。在成长期，管理者开始构建组织结构，但随着规模扩大，企业引进一些新员工，此时应让员工认可企业的价值观，增加企业文化的强式程度。一是建立良好的沟通和培训机制，并与激励措施相结合，通过沟通和培训可以让员工了解企业的经营目标，同化他们的价值观念，并在此基础上通过一定的激励措施来鼓励积极参与者；二是通过树立榜样人物和成功案例来强化组织认可的行为，并激励员工向企业认可的方向发展。在成熟期时，可控性大于灵活性，应采取措施降低组织惯性强度。建立创新型的组织文化，鼓励员工参与创新，并与适当的激励机制结合起来，在创新型文化中，员工会自觉自愿地对组织当前的组织结构、规章制度和行为模式等提出质疑和挑战，并积极主动地提出相应的改善意见。为鼓励创新，企业会建立相应的创新激励措施，降低员工的创新风险，这样员工的创新性和主动性将会被调动起来，由组织结构的稳定性和员工与组织的利益冲突引起的惯性就降低了。在衰退期时，除了组织文化以外，其余因素对组织惯性都有影响，可以通过建立创新型文化并与适当的激励机制相结合和人为制造危机，激发组织积极地思考来降低组织惯性强度。
　　
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