京东战略联盟的启示 国际钢铁业战略联盟发展及对中国的启示
时间：2019-06-02 03:24:34 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
[摘要]近些年来，钢铁业所具有的特征使国际钢铁企业纷纷对企业竞争关系进行战略性调整，更多地以兼并、联合扩大产能等合作竞争方式来参与全球竞争。中国作为全球最大的钢铁生产国，其竞争力离钢铁强国还有较大差距。在全球化竞争背景下，中国钢铁企业必须从战略角度出发，在现有战略联盟实践的基础上，抓住全球钢铁业整合浪潮的机遇，通过各种有效的扩张方式，增强其国际竞争力。
[关键词]钢铁业；战略联盟；竞争力；发展
[中图分类号]F416.31 [文献标识码]A [文章编号]1002-736×(2012)04-0209-04
一、钢铁业实施战略联盟的意义
钢铁业作为一个国家的支柱产业，在国民经济的运行中发挥着重要作用。其基本特征可以概括为：具有较高的产业关联度、受经济发展周期的影响大、具有典型的规模经济特征、具有资金壁垒和技术壁垒的双重壁垒、外部不经济。正是由于这些特征，使国际钢铁业在多年的发展进程中，更多地趋向于实行战略联盟的发展模式。究其意义，主要体现在以下四个方面。
(一)增强与上下游行业谈判的能力
钢铁业实行战略联盟，可以使分散的公司资源凝聚成一股力量，增加话语权，解决能源、原燃料、运输等环节的瓶颈问题。目前，从世界范围来看，钢铁行业的上游和下游行业集中度普遍高于钢铁行业。如上游产业的铁矿石行业，排名前三位的矿山公司己占据国际铁矿石贸易量的70％以上，今后有可能进一步达到80％以上。下游产业中，目前世界六大汽车制造商全球集中度达70％以上，前20位汽车制造厂家占据了世界汽车产量的96％，并且汽车业的兼并重组还在继续。数据表明，汽车、铁矿石等集中度高的行业平均利润率也较高。
(二)进一步优化配置资源
钢铁产业是典型的规模经济产业。通过有效兼并重组，减少过多的企业数量，钢铁企业可以在更合理的规模上有效配置资本、资源、入力、技术等各种生产要素，合理安排装备、产品、产量、原料，从而达到节约投资、降低成本、改善品种结构的目的。国外钢铁企业通过联合重组，重新规划安排生产而达到降低成本的效果非常显著。日本JFE仅由于后部工序的集约，每年可降低成本50亿日元。
(三)增强价格稳定能力
实行战略联盟，可以提高企业市场控制和产品的定价能力，这将在很大程度上避免钢材价格大起大落，减小价格波动幅度，有利于维护正常的市场秩序。这是保证钢铁行业增强经济效益稳定性的重要基础。如2005年1-3月份，受钢材价格大幅下跌影响，我国钢铁企业利润增长迅速下降，但位列前10位的钢铁企业所受影响较小，这说明其抗风险能力较强。
(四)信息获取、营销发展更加便利、快速
通过战略联盟可更加方便的获得重要的工程技术信息和市场营销信息，使之对于新技术变革能够作出更快速的调整，更顺利地进人新市场。营销领域也可向纵向或横向扩大，使合作者能够进人单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作多方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以实现多赢。
二、国际钢铁业战略联盟发展及趋势
(一)国外钢铁行业战略联盟发展的历程
钢铁企业联合、兼并和资产重组是世界钢铁工业发展的大趋势，也是钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。100年多来，全球钢铁工业经历了五次大规模的重组。
第一、二、三次钢铁业的重组并购主要集中在美国。20世纪初，美国出现了历史上第一次“收购和兼并”浪潮，造就了世界第一个钢铁集团——美国钢铁公司。这次并购起步较早，一直延续到第二次世界大战后的并购浪潮，美国钢铁业的并购使美国钢铁业盛世绵延了70年。与美国同期快速发展钢铁工业的还有德国，它在生产规模上仅次于美国。
第四次重组并购确立了日本钢铁大国地位。二次世界大战之后，前苏联和日本的钢铁产量迅速增长。1953年，前苏联超过德国，成为世界第二钢铁大国，钢产量占世界生产总量的20％以上。到了20世纪70年代，新日铁通过合并重组，首度跃居成为世界头号大钢厂，宣告了日本钢铁业黄金时代的来临，日本的钢产量约占世界20％，成为世界第二大钢铁生产国和最大的钢铁出口国，而前苏联则一跃成为世界第一产钢大国。苏联解体后，日本取而代之成为世界第一钢铁大国，在1996年被中国超过之前，近30年间，日本一直占据世界首位钢铁大国宝座。
20世纪90年代中期开始的第五次并购浪潮，主要呈现出两个特点：欧洲显现了钢铁强势地位，中国则在钢铁产量上确立了大国地位。2006年，经过10多年并购发展起来世界排名第一的米塔尔公司与排名第二的安赛乐公司合并，宣告了一个年产量1.2亿吨、约占世界钢铁行业10％份额的钢铁企业横空出世；20世纪90年代末至今，中国钢铁业迅猛发展，其总量已超过全球的1/3，成为世界第一的产钢大国。
国际钢铁业通过这一个多世纪的战略联盟发展，企业的产能和竞争力均大大提高。根据英国《金属导报》和美国世界钢动态公司(WSD)2011年推出的最新粗钢产量及竞争力数据统计，排名见表-1和表-2.
(二)国际钢铁业战略联盟发展新特点及趋势
虽然经历了大规模的战略联盟，但当今世界的钢铁业与其他行业相比，供应链的两端仍相当分散，钢铁企业难以控制原材料成本与钢材产品的价格。因此，从上游到下游，全球钢铁工业的整合潜力还是很大，而且在未来这种联盟热潮似乎不可能很快降温。从目前的情况来看，刺激钢铁企业进行联盟活动的因素已经发生了明显的变化。以前的联盟活动多是因公司破产引起的，而现在的公司联盟是一种全球式交易。除生产能力过剩、企业分散、市场行情回升以及贸易保护制度等历史因素以外，还有其他因素刺激全球钢铁业的联盟活动，它们包括原材料成本、钢材市场价格、钢厂生产成本以及生产商对未来经济运行状况的预期等等。因此，当今国际钢铁业战略联盟也呈现出新的特点和发展趋势。
1.跨行业联盟。2010年德勤发布的全球钢铁行业研究报告称，未来十年钢铁行业发展途径将与今天大不相同，钢铁产业上下游垂直的交易或垂直的整合将是未来行业的趋势。在北京举行的第六届中国国际钢铁大会上，德勤全球钢铁领导人Nicholas Sowar也说：“当前，钢铁制造商再度走向纵向整合之路。随着原材料价格再度上涨，更多的钢铁生产商将目光投向产业上游，将其作为控制成本、实现最多利润及保证原料稳定供应的有效手段。”
的确，众多钢企都在积极利用联盟方式以确保铁矿石供应。2008年，在前15大铁矿石生产企业中，8家企业是钢铁制造企业：安赛乐米塔尔钢铁公司、俄罗斯Metalloinvest钢铁公司、中国鞍钢、俄罗斯耶弗拉兹控股集团、巴西CSN、中国首钢、美国钢铁公司和俄罗斯北方钢铁公司。目前，米塔尔钢铁所需铁矿石的60％可以自给。而其在乌克兰、利比里亚、波斯尼亚、墨西哥和哈 萨克斯坦等地拥有的矿山增产后，铁矿石自给率将达到80％。
除了钢铁业与上下游企业的主动联盟之外，当前钢铁业的联盟还出现上游企业主动与钢铁业甚至是运输业的联盟。这使全球钢铁业的发展进入了真正意义上的“链条对链条”的全球化竞争时代。在新的竞争模式下，资本的快速流动打破了传统的价值边界，使行业竞争超越单纯的制造、运输或采矿。而那些固守区域市场和单一产业环节的生产企业，则可能反复受到产业链价值转移的振荡，直至被淘汰。作为全球最大铁矿石供应商，近些年巴西淡水河谷公司在向下游钢铁业和海运业渗透方面有许多新动作。该公司于2009年7月宣布公司将提高在与蒂森克虏伯即将完工的CSA合资钢厂的持股股份，同时公司以13.7亿美元的价格将在里约热内卢钢厂项目中的持股比例从10％提高至26.8％。2009年8月28日又与巴西东南部圣埃斯皮里图州政府签署初步协议，在该州投资30亿美元兴建一家年产能为500万吨钢板的钢厂。2011年，其正计划投资23亿美元建造19艘40万吨级干货运输船，此外还将通过长期租约获得另外16艘40万吨级干货运输船的控制权。
2.跨国联盟。2004年，世界钢铁行业并购重组交易创历史最高纪录，多达117件，价值312.3亿美元。其中，各国国内交易数量为67件，比2003年下降11.8％；但交易金额增长3.3倍，达到213.3亿美元。跨国交易数量为50件，比2003年增长61.3％；交易金额达98.9亿美元，增长4.1倍。跨国交易的数量、金额增幅均超过国内交易。
早在2000年8月2日，世界两大钢铁巨头日本新日铁与韩国浦项钢铁公司在东京宣布缔结战略合作关系。日本JFE自2002年4月以来，一直与德国蒂森克虏伯在汽车用钢板方面紧密合作。2008年3月，韩国浦项钢铁、韩国世亚制钢与美国钢铁(U.S.Steel)共同投资1.29亿美元，在美国加州匹兹堡合资建造钢管厂。
2008年后，为应对金融危机和国内市场需求的萎缩，海外钢厂尤其是日本钢铁企业以更加积极的态度投资海外市场，印度成为其投资的热土。继日本最大的钢铁企业新日铁公司宣布，2012财年末将在印度生产汽车板之后，JFE钢铁公司也表示收购京德勒西南钢铁公司14.99％的股份。反观印度，由于本国生产企业无法满足其国内飞速发展的汽车用钢需求，也希望通过合作，掌握先进的生产技术，在本国激烈的竞争中拔得头筹。日本新日铁公司和印度塔塔钢铁公司正就成立一合资公司并在印度建高炉举行进一步会谈。另外，印度第三大钢铁公司京德勒西南钢铁公司(JSWSteel)宣称，正考虑与日本第二大钢铁企业JFE公司在印度合建一家新钢厂，神户制钢也表示计划与印度国营企业合资建厂。安赛乐米塔尔钢铁公司将投资扩建巴西钢产能，同时继续中东欧扩张步伐。浦项制铁也在印度建镀锌钢板厂。
三、中国钢铁业发展及对策
作为占全球总产量三分之一的钢铁最大生产国，中国应该成为未来国际钢铁巨头的诞生地之一。到目前为止，中国钢铁企业的跨国战略联盟应该说还是相当成功的，但不可否认，中国钢铁业的战略联盟还存在突出问题，企业规模明显增大，国际竞争力却有较大差距。
(一)中国钢铁企业战略联盟的实践
第一种模式：钢铁企业间的战略联盟。它包括与国内钢铁企业间合作、与国际钢铁企业合作两种形式。早在2001年03月20日，上海宝钢集团公司分别与首钢总公司和武钢(集团)公司签署了战略合作意向书。2004年7月份，世界第一大钢铁企业安赛乐和第二大钢铁企业新日本制铁株式会社与宝钢集团确定，三方共同出资，在上海建设1800毫米冷轧工程。
第二种模式：以第三方物流为核心的战略联盟。广钢股份。是全国首家专业化钢铁物流企业，采取与上游钢铁企业、下游钢材用户紧密结合的营销理念，直接参与钢厂的原料采购和运输以及用钢企业的原材料调配，充分利用其地缘、市场、交通、行业、资源和人才优势，与上下游客户结成产业供应链，建立低成本的原料基地，从代理上为上下游客户节约成本，扩大盈利空间。
第三种模式：供应链上游供应商与钢铁行业的战略联盟。以天津港等为代表的供应链上游供应商与各主要钢铁企业签订《港口船舶滞速协议》，建立物流战略联盟。首期与天津港结盟的钢铁厂家有唐山钢铁厂、首都钢铁厂和承德钢铁厂。根据协议，唐钢和首钢将享有天津港20万吨堆存使用权，承钢为10万吨堆存使用权。双方通力合作及时卸下和运走到港铁矿石，减少船运铁矿石滞港时间。
(二)中国钢铁企业成功实施战略联盟的对策
基于中国国情和前期的成功经验，中国钢铁产业整合必须坚持市场主导、政府推动的原则，合理利用国内国际两个市场、两种资源，尤其注重对事前和事中两个环节的管理控制，使中国钢铁企业战略联盟发展能真正为提高中国钢铁业的竞争力服务。
1.注重联盟伙伴的选择。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
2.选择适当的战略联盟结构。在确定与跨国公司组建战略联盟结构时，要根据本企业的具体情况进行具体分析，以确保企业在关键业务和领域里的利润最大化。由于股权式跨国战略联盟更有利于扩大企业的资金、技术和管理等方面的实力，因此中国现有的跨国联盟以合资形式居多。通过稳定的联盟形态保持较为长期的合作，这样有利于汲取先进技术和管理经验，追求长远发展。
3.提高企业自身素质。中国钢铁企业在寻找战略联盟伙伴的过程中要努力提高自身素质，改善企业内部经营环境，这样才能有效地吸引实力强大的联盟伙伴。
4.加强对战略联盟的管理。跨国公司在长期的经营管理实践中，形成了自己独特的企业文化，拥有一套自己的规章制度和管理模式，与中国企业的管理体制差异较大，双方在结盟时必须充分注意到这种文化差异并采取有效的措施进行沟通，相互理解，以期在分歧的地方尽量达成共识，做到求同存异，以战略联盟的根本利益为出发点，协调各方利益。同时，钢铁企业应根据自身需要，设立专门的战略职能部门来负责联盟的管理，对联盟的目的、联盟的领域、联盟伙伴的选择和联盟的管理进行确定，从企业在整个产业全局的竞争地位与竞争能力角度来考虑企业的发展战略。
[参考文献]
[1]魏敏.国际钢铁业并购重组呈现新特点[N].中国冶金报，2006-01-10.
[2]陶魄.世界钢铁业并购发展的规律对中国钢铁业发展的启示[J].江苏冶金，2008，(5)：1-4.
[3]武鹏.跨国战略联盟与我国钢铁企业提升国际竞争力的战略选择[D].青岛：中国海洋大学2008年硕士学位论文.
[4]兰格钢铁官网：http：//www.省略/.
[责任编辑：梁小楠]
