关于中国企业海外并购的思考|中国企业并购案例
时间：2019-05-24 03:30:29 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
［摘 要］近年来中国企业海外并购的异军突起是中国企业力争摆脱低端产业价值链，拓展经济发展空间的必然结果。中国企业必须从战略高度思考海外并购，“知己知彼”，理清思路，重视构建非市场战略体系并注重跨文化管理。
［关键词］海外并购；中国企业；非市场战略；跨文化管理
［中图分类号］F272 ［文献标识码］B ［文章编号］
2095-3283（2012）03-0044-02
随着中国经济的迅速崛起，海外并购已成为中国企业“走出去”的主要方式，世界商业舞台上开始出现越来越多中国企业的身影。面对充满不确定性的海外市场环境，认真梳理中国企业在海外并购的经验与教训，找到摆脱困境并寻求与发展的突破口，为中国企业拓展全球并购市场提供帮助，具有重要的理论和现实意义。
一、要从战略高度考量海外并购
台湾宏碁集团董事长施振荣提出的“产业微笑曲线”理论中，把产业链分成左、中、右三段，附加值更多体现在左段（技术、专利）和右段（品牌、服务），而处于中段的则是附加值最低的组装、制造环节。企业只有处于产业链附加价值高的左端或右端位置才能可持续发展与永续经营。而中国大部分企业还处于“产业微笑曲线”的底部，这是源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变造成的，而我国尚处于国际分工和转移的低端。
毫无疑问，发达国家的制造业外移是推动中国经济快速增长的重要因素之一。但是，作为“世界工厂”的中国，资源需求剧增与自身资源相对贫乏的矛盾，加大了资源需求与供给之间的缺口。目前，中国企业参与全球竞争的最大障碍，就是缺乏社会经济资源和技术资源，如先进的技术、管理经验、人才和品牌等。中国企业为了改变竞争劣势，必须寻求新的资源竞争优势。
随着中国经济的迅猛发展和国际地位的提高，中国企业在国内市场需求受到约束的条件下，为了获取更先进的制造业技术开始向发达国家投资，通过海外并购可以快速拓展中国企业的发展空间，实现市场总体扩张。因此，中国企业实施海外并购是战略行为，而不是短期的偶然行为。吉利成功的战略转型就是很好的例证。一味模仿不是中国企业生存之道，要实现战略转型，把企业的核心竞争力从成本优势转向技术优势，就需要借助外力完成升级。
中国企业海外并购经常表现出一种“无知者无畏”的行为，也都大致走了一条“初期发展—快速并购扩张—短期资金融通—再并购扩张—资金链条紧张—危机—溃败”的路线。诸多失败案例表明，中国企业在“走出去”时往往抱着“抄底”的心态，而不是出于企业战略发展的考量。
二、要知己知彼，理清思路
海外收购，首先要清楚愿意被中国企业并购的海外企业大致有以下几种：一是不符合市场发展前景，注定将走向没落的企业，如与强调节能、环保的汽车产业发展潮流背道而驰的悍马；二是凭自身实力难以获得大发展但本身有发展潜力的企业；三是在经营过程中突遇资金瓶颈等困难的企业。
中国企业海外并购时，需要对并购目标进行深入研究分析。评判的标准主要有：是否与本企业发展目标相符，能否带来“新的东西”？只要有 “疑问”或“否定”，并购行为就应慎重。
TCL在收购汤姆逊彩电时，只看重了它的技术及研发中心，却忽视了收购后的技术并不适用自己，因为从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，传统彩电需求急剧萎缩，再加上收购后整合效率太低，直接造成并购失败。
吉利收购沃尔沃，却是对传统汽车产业格局的一大突破，走出了一条自主品牌的发展新路。吉利原来在消费者心中形成了难以轻易改变低质低价的品牌形象，而沃尔沃的到来将使吉利有机会扭转这一局面，使吉利品牌迈入高端汽车行列成为可能。吉利在海外并购中，拥有沃尔沃全部的股权；拥有沃尔沃全部关键技术和知识产权的所有权；拥有全部福特与沃尔沃相关知识产权的相关使用权。从技术层面来看，虽然沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力，特别是沃尔沃轿车具有吉利所缺乏的在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力；从品牌价值来看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车品牌价值高达20亿美元，由此可见，吉利不只提升了自身的品牌形象，更获得了先进技术，并一跃成为世界品牌。从收购标的来看，吉利100%拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。
在现阶段，中国企业的海外并购绝不能贪大求多，应“知己知彼”，思路清晰，“缺什么补什么”。中国企业如果没有明确的战略而盲目地进行海外并购，过于关注交易价格，不去认真思考所购资产是否有价值，不着眼于长期战略布局，注定要走向失败。
三、要重视构建非市场战略体系
非市场战略与市场战略相对应。在一般意义上，那些直接与市场供给与需求相关的竞争战略被称为市场战略，此外的部分可称为非市场战略。
非市场战略是通过利用非市场资产增加价值。非市场资产有许多形式，如东道国政府、媒体、利益集团及公众的经验与能力等。任何一个国家的企业都处于市场与非市场环境之中。在中国企业海外并购过程中，非市场战略的影响应引起关注，因为东道国公众、政府、利益集团和新闻媒体等因素在海外社会的影响力较大。如何建立适合于国外市场规范和国际竞争环境的非市场战略，是中国企业面临的新课题。
中国企业海外并购，特别是以“资源大买家”的形象出现，往往会激起超乎预料的反对声浪，不仅来自相关交易国的政府、企业，也来自社会舆论。究其原因，一是中国企业海外并购协调不力，往往一个项目有多个中国企业竞争，让东道国担心一场摄取本国资源的集体行动正在进行；二是中国企业缺乏国际管理经验，总是习惯带着自己的建设队伍来，很少把工作机会提供给当地人，甚至把工厂转移回中国，经常被抨击成撤资而不是投资；三是一些中国企业法律意识淡漠，难免成为众矢之的；四是海外一些政客、政党及社会团体仍然难以彻底摒弃固有偏见，对中国企业海外并购一概持排斥态度；五是中国企业包括一些中国的涉外部门不大重视掌握话语权。面对歪曲报道和恶意炒作沉默不语，长此以往导致中国企业在海外渐渐失去信任。
中国企业海外并购的失败，可谓是教训多多。近几年，许多发达国家强化了外资并购中的限制机制，2005年中海油收购美国优尼科被美国国会否决，2009年中铝和力拓的交易显然也是低估了政治干预的影响力。
海外并购是项综合复杂的经营活动，公关手段必不可少。公关活动不到位，极有可能形成并加深外界对中国的误解与偏见，从而使企业形象大打折扣。随着越来越多的中国企业“走出去”，如何应对海外媒体的恶意炒作，已经成为中国企业面临的严峻挑战，也直接关系到中国的国家形象。“走出去”的中国企业需要有相应的承受力，也需要提高在国际社会主动化解摩擦的能力。事实表明，善于与媒体沟通，把握舆论主导权，不仅仅是一个国家的外交要务，同样也是企业开拓国际市场的基本能力。
随着企业实力的增强和经济全球化的深入，当前我国企业海外投资逐渐增多，但在国际市场上遇到的非市场问题变得更加突出，必须建立适合于海外市场环境的非市场战略体系，使市场战略与非市场战略有效结合。
四、注重跨文化管理
跨文化管理已经成为影响中国企业海外并购的一个重要因素，甚至是决定性因素。因为在跨国经营活动中需要跨文化管理：一方面是企业针对来自不同文化背景的供应者、顾客、竞争者和相关利益群体等需要跨文化的管理；另一方面为企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景雇员的管理。
跨文化管理就是要在国际化经营活动中，克服任何异质文化的冲突，并据此创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理的目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以确立维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地发掘员工的潜力与价值。
吉利集团董事长李书福在总结海外并购经验时指出，海外并购一定要推广“港人治港、澳人治澳”的成功经验，发挥原来的管理层和员工的积极性，在平等互利的基础上进行合作就可以成功。他认为，中国企业的运营一定要尊重人家的商业文明，尊重人家创造的价值。不是说并购海外的企业，好像说海外的企业投降了，我们就去主宰人家，这个态度会引起对方的极度反感，我们一定要高度尊重被并购的一方。
我国企业跨国经营的实践表明，因价值取向和行为方式的不同而产生的文化冲突，是导致跨国经营失败的重要原因之一。在跨国企业内部，各种组织是由具有不同文化背景的员工组成的，有着不同的语言、教育水平、宗教信仰和工作目标等，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验，如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果；在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。管理者必学学会有效地协调不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人沟通互动。
［参考文献］
［1］洪登永.论跨文化管理在企业国际商务活动中的作用和影响［J］.经济与管理，2000（3）.
［2］高诚.动态能力视角下的我国企业国际化经营策略［J］.国际经济合作，2009（8）.
（责任编辑：张彤彤）
