企业薪酬管理 [薪酬管理,企业发展的助力器]

时间：2019-05-16 03:24:35　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　本期将从财务视角出发，对销售人员的薪酬进行简要分析。希望能对正在面临这一问题的相关人士有所帮助，给大家带来员工薪酬设计上的一些启发。　　　　必须关注的销售薪酬
　　一套合理、有效的薪酬制度应该是在充分考虑企业发展策略的前提条件下，结合企业自身文化，将公平性、竞争性、激励性和经济性等设计原则体现出来，以实现吸引人才、激励员工、扩大竞争优势等目标。薪酬设计的客体包括了企业所有的员工，其中，销售人员的薪酬体系设计问题尤为突出：一方面，同普通岗位人员相比，销售人员的劳动具有过程自由度较高、结果不确定性高等特点，普通的定岗定额薪酬方式很难科学地反映出这种工作特性；另一方面，企业的整体营销能力受薪酬体系的影响显著，即便薪酬总额相同，不同的薪酬支付结构、策略与方式，将会导致完全不同的销售结果。下面我们将从财务管理的思路出发，以中小型企业为例，简单探讨一下这个问题。
　　
　　薪酬≠工资
　　薪酬是企业在经营管理活动中的成本之一，根据财务管理的思路，我们在确定销售人员的薪酬时，可将其划分为固定薪酬与可变薪酬两大部分。从外部看，企业要根据自身的发展策略，将总体薪酬水平保持在行业平均水平范围内，以保持企业薪酬的外部竞争力；就内部而言，固定薪酬和可变薪酬要保持在适当比例，既有利于激发销售人员的积极性，又兼顾员工所面对的当前薪酬制度下的收入风险。
　　
　　固定有道理
　　固定薪酬是指企业每月需要支付给销售人员的、数额固定不变的薪酬，如销售人员的基本工资等。通常来讲，中小企业销售人员基本工资的确定，应综合考虑岗位价值以及员工能力。
　　岗位价值：根据企业的组织结构与岗位要求，不同的岗位具有不同的基本岗位价值。岗位价值的评估，有利于提升薪酬设计过程的客观性，便于形成规范的薪酬管理模式，如果忽视员工的个人努力，则容易造成员工积极性降低。
　　员工能力：在实际营销过程中，若是产品性能不相上下，销售结果的成功与否往往取决于销售人员的能力。事实上，在确定销售人员基本工资的过程中，应该着眼于员工能力有利于提升薪酬设计的灵活性，体现员工的实际工作价值。
　　
　　可变有规律
　　可变薪酬是指企业每月根据实际情况支付给销售人员的数额变动的薪酬，主要包括销售人员的奖金、佣金等。一般来说，销售人员的可变薪酬并不是随意变动的，大多根据销售结果来确定，与销售结果之间能形成一定的比例关系。
　　（1）固定比例：可变报酬金额与员工的销售成果呈固定比例关系，操作起来简单、方便，但不能为高绩效提供更高的边际报酬。
　　（2）递增比例：单位产品可变薪酬（即可变报酬金额与销售总额的比例）随着销售总额的增加而增加。也就是说，销售人员的边际报酬随着业绩的增加而提高，这种比例关系能通过提高奖励来不断提高绩效，但也使得企业需要为更高的销售业绩支付更高的销售成本。
　　（3）递减比例：同递增比率相反，销售人员的边际报酬随着业绩的增加而递减，该比率关系有利于企业控制销售成本，但同时也会使得可变薪酬的激励作用减弱，多适用于产品利润较难控制的市场。
　　（4）混合比例：前三种的混合模式，既能保持有效的激励作用，又能合理地控制销售成本，但实际操作非常复杂，需要较高的专业水平和市场预测能力。
　　设计薪酬，没那么简单
　　在薪酬设计上，首先我们需要对薪酬进行本量利分析。本量利分析，是指通过研究成本、数量和利润之间的相互关系，来达到指导企业经营管理目的的一种财务管理思路。
　　
　　你需要掌握的变量
　　假定我们将“销售活动的利润”定义为销售人员通过销售活动取得的企业产品增值所得，根据“利润＝收入－成本”的原理，在限定将销售人员的薪酬所得纳入销售成本的条件下，我们有以下公式：
　　销售活动的利润＝销售收入－销售人员薪酬
　　＝产品单价×销量－（固定薪酬＋可变薪酬）
　　＝产品单价×销量－固定薪酬－单位产品可变薪酬×销量
　　
　　这个公式体现了在只考虑销售人员薪酬成本的条件下，销售活动中的本量利关系。根据这个公式，在进行薪酬设计或企业管理的过程中，我们只需知道或假定出“利润、单价、销量、固定薪酬、单位可变薪酬”这五个变量中的任何四个，就可以求得另外一个未知变量，从而帮助企业管理者做出所需的预测、计划与决策。
　　
　　你需要明白的两点启示
　　考虑到实际销售过程中，除了销售人员的薪酬，还会发生其他销售成本（如产品成本、业务费、增值税额等），实际经营产生利润区间比（图1）相比较更小，为保证盈利，企业对销售人员业务量的考核标准额至少应大于P点对应的X轴数量。
　　在现有薪酬体系下，企业可根据经验对销售人员的最终销售量做出估计，当销售量在该图的位置不处于利润区间（图1红色部分）或所形成的利润区间很小（不足弥补其他销售成本）时，企业可采取三种方法扩大利润区间：[1]降低固定薪酬数额（F线平行下移），[2]降低可变薪酬比率（V线斜率下降），[3]提高产品定价（S线斜率提高）。
　　
　　企业不大，注意不少
　　同大型企业相比，短期内中小型企业虽然在资金、规模、技术等方面存在一定的劣势，但从长期发展来看，却更容易获得业务量的增长空间。因此，尽管大型企业的管理体制及薪酬体系更为完善，但中小企业绝不能盲目复制、照搬。
　　
　　以人为本，关注员工实际需求
　　中小企业多处于起步阶段，员工数量较少，管理者有条件了解每个员工的实际需求。在此基础上设计的薪酬体系，则能更好地提升员工薪酬的满意度。比如，管理者可以通过了解公司主要销售人员的家庭情况来确定固定薪酬与变动薪酬的比例，如果销售人员更多追求自我价值的实现，则更倾向于更高风险、同时可能获得更多收入的薪酬体系。
　　
　　结合公司销售战略，激发员工的冒险精神
　　中小型企业的销售空间增长潜力很大，业绩通常依赖于员工的个人能力与努力。在适当的条件下，企业应通过在固定薪酬领先行业平均水平、可变薪酬部分采取递增比例等薪酬策略，尽可能地激发员工的主观能动性，吸引更多优秀人才的加入。同时，中小型企业还应关注自身的发展战略，通过各种各样的业绩奖励方式，引导员工的销售活动，使其朝着有利于企业产品战略的方向发展。
　　
　　灵活设计，及时调整
　　中小型企业组织架构较为简单，员工之间信息交流更为便捷和频繁，这就要求企业在薪酬设计的过程中更加注重公平。对于中小企业来说，销售人员薪酬体系的公平既包括销售人员间的薪酬公平，也包括销售人员同非销售人员之间薪酬的公平。只有灵活设计，并根据实际情况及时调整，才能持续保持员工在公平的环境下认真工作，共同朝着企业的发展目标努力前行。
　　
　　常见相关公式变形
　　① 销量＝（固定薪酬＋销售活动利润）/（产品单价－单位可变薪酬）
　　② 单价＝（固定薪酬＋销售活动利润）/销量＋单位可变薪酬
　　③ 单位可变薪酬＝产品单价－（固定薪酬＋销售活动利润）/销量
　　④ 固定成本＝产品单价×销量－单位变动成本×销量－销售活动利润
　　图形诠释意义
　　基于以上公式，以可变薪酬呈固定比例为例，我们还可以绘制出基本的销售活动本量利图（图1），这个图形表达的意义如下：（1）固定薪酬线F与X轴之间的距离，表示的是企业每月需要支付给销售人员的固定工资，其金额不因销售量的增减而发生变动；（2）薪酬总额线V与X轴之间的距离，表示的是企业每月支付给销售人员的薪酬总额；（3）薪酬总额线V与固定薪酬线F之间的距离，表示的是企业支付给销售人员的可变薪酬，根据企业不同的薪酬策略有所不同，在固定比例条件下，它随着销售量呈正比例变化；（4）销售总额线S与薪酬总额线V的交点P，是企业销售人员进行销售活动的盈亏平衡点，当企业的实际销售量小于P点所对应的X轴数量时，企业的销售活动亏损（图1黄色部分表示亏损数额），当实际销售量大于P点所对应的X轴数量时，销售活动盈利（图1红色部分表示盈利数额）。

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