职业经理人和事业经理人的区别如何激励职业经理人和家族经理人

时间：2019-05-06 03:28:48　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家族企业需要不同的激励方案。对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。
　　创维不倒：激励经理人的奇迹回报
　　一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业做出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。
　　被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指出，黄宏生对陆强华的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆强华2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。
　　黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励。例如，2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权（约占总股本的5%）分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，赢利达5.03亿港元。就算在老板出事之后（黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱），企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。
　　黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如，提出2007/2008年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
　　创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标，这是激励方案的拿捏重点。
　　针对职业经理人与家族经理人的不同激励方式
　　一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如，家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。
　　企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人做出激励，而他们晋升的阶梯大都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速。例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
　　既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔（Lazear）与罗森（Rosen）于1981年提出的锦标赛理论（Tournament Theory）可能对这个问题有所启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理（CEO）通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。
　　在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业低，故而，其顶点级别（总经理）的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如，在香港，坐和记黄埔第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高居打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多。
　　需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而求其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。
　　反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面（例如直接的薪酬回报）对他们加大激励。
　　光明乳业的教训：股权激励过犹不及
　　在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权也是企业常用的方式。股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。
　　2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基金。2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业赢利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。
　　然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业急速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司（简称“光明山盟”）将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价跌幅超过20%。
　　光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？
　　此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题。

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