【十年磨砺,全方位打造“陆海空”商业体系】 构建全方位监管体系
时间：2019-04-16 03:20:23 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
留着平头，穿着普通的衬衣西裤，满脸挂着亲切笑容的他走进会议室，宛如邻家大哥般与记者打招呼，他就是被誉为“低调少帅”的苏宁电器股份有限公司总裁金明。 尽管采访持续了两个小时，金明还是非常耐心地回答了记者所有的提问。苏宁未来十年的发展脉络以及全方位打造的“陆海空”商业体系，已经深深地刻在了他的脑海里，他向记者描绘了一张苏宁全方位打造“陆海空”商业体系发展的宏伟蓝图。
把握核心竞争力，真正围绕消费者出发
在谈及上游供应商和渠道商的关系上，金明介绍说，在中国市场上，供应商既生产，又销售，他们向各渠道商派驻大量促销员，手中掌握定价和销售权。但按照国际惯例，供应商和渠道商应该分工明确，供应商负责生产环节，营销则由渠道商负责。
“目前供应商派驻的人员和苏宁的人员比例在6:4左右，未来三到五年，这个比例应该是颠倒过来的，甚至达到3:7、2:8。”金明告诉记者，“我们和供应商最终都在围绕消费者工作，如何正确把握自身的核心竞争力很重要。产品是生产企业永远的核心，而对于苏宁来说，制造不是强项，也不会涉足，苏宁只会在自己的平台上努力提高零售能力，让供应链效率、物流效率、周转效率运转得更高更快，这才是我们的核心竞争力。”
零售商业的本质，就是面向消费者。谁为消费者考虑得更多，谁就能得到消费者的支持。于是苏宁在业内率先提出了“营销变革”理念，“我们近期也将原来的营销总部拆分成两个总部：采购总部专门负责研究商品的趋势、功能、性价比以及如何推销新品等方面；运营总部的重点则在于强化店面的销售能力。我们力求与供应商取得共赢的情况下，促进行业的健康发展。”
十年3500家连锁店不是口号
除了积极进行营销变革外，苏宁在连锁店面扩张上也没有放慢脚步。在今年6月份发布的十年规划中，苏宁宣布计划十年内以每年平均200家门店的速度将连锁店规模扩张到3500家。这顿时引发了业内的热议，甚至有人认为这只是一句口号。
针对这一快速发展的步伐，苏宁并非头一回面对质疑，“其实，早在2000年张近东董事长就提出了要在全国开设1500家连锁店，当年也被人们视为天方夜谭，但苏宁已经提前完成了目标。”
对于十年达到3500家连锁店的扩张计划，金明十分自信地表示：“去年中国消费电子产品零售业的营业额达一万亿，而且每年都将会以12%-15%的速度发展。目前苏宁只占行业百分之十几的份额，相比成熟市场中单一企业可以占据市场20%-25%份额来说仍有不小距离。因此，苏宁的未来具有很大的发展空间。”
“目前苏宁国内的1500多家门店主要集中在一二级城市，对于三四级城市以及中西部城市还有很多盲点。而全国现在有两百多个城市，以每个地级市平均四到五家店算，就需要一千多家店。如北京、上海、广州这些特大型城市，拥有四五十甚至上百个店面都是正常的。”他继续介绍，“此外，中国现有的三千多个县和县级市，苏宁只进驻了百分之三十左右。先不谈镇乡一级，即使要把县级以上的市场都渗透，起码要有四五千家店才能完全覆盖整个中国的市场。”
金明坦言，在运营效益方面，无论过去现在还是未来，随着商圈的转移等因素，对极少数门店进行适当调整是很正常的。毕竟开店首先要有市场，有了市场后还要分析企业是否有能力去发展。
扩张“海军”实力，走向蓝海经济
如果把中国内地1500多家苏宁连锁店称之为“陆军”的话，那么苏宁并购的香港镭射电器以及日本Laox（乐购仕）则是其“海军”，尽管苏宁“海军”略显弱小，但未来的发展前景则是远大的。
据金明介绍，目前Laox在东京、大阪一共有8个店，由于受地震等因素的影响，今年门店扩张速度会有所放缓。而去年并购的香港镭射电器现已有30间门店，年营业额近30亿港元。在为苏宁培养国际化人才的同时，香港更成为了苏宁进军海外市场的桥头堡，“随着公司的发展，在2014-2015年，苏宁将通过香港向海外发展，首先是东南亚，包括越南、印尼、马来西亚、泰国、菲律宾、新加波等地区的市场。”金明如是说。
在谈及为何选择东南亚市场时，金明认为：“目前东盟的市场都处于高速发展阶段，其经济增长速度远远高于欧美等发达国家，而且市场不成熟，业态分散还有待整合，更具有开发的潜能。”
除了东南亚战略外，苏宁也不会放弃进军欧美市场的机会，金明表示2016年苏宁规划将向北美和西欧发展。但他坦言，进入发达国家成熟的市场，再去开店的话是不符合市场规律的，苏宁主要会通过资本运作的方式进入欧美市场。
十年内网上再造一个苏宁
在努力扩张“蓝海海军”的同时，作为“空军”的苏宁易购瞄准了飞速发展的电子商务行业，更放出豪言：十年内网上再造一个苏宁，营业额要达到3000亿元。
对于这一宏大目标，金明认为，2010年苏宁易购的营业额是20亿元，今年上半年的营业额就达30多亿元，预计全年可实现80-100亿元的销售。而且电子商务每年都呈几何级数的递增，苏宁也具备这快速发展的条件。
在苏宁易购未来的发展战略上，金明向记者介绍说，“为了实现网上再造一个苏宁，主要分三步走：2011-2013年，在完善电子商务体系建设的同时，每年营业额要保持翻倍以上的增长；2014-2016年，易购要在行业销售规模上稳居领先位置；2017-2020年，苏宁将把易购打造成一个集购物、资讯于一体的综合性门户网站。无论是家庭缴费服务还是购买产品，无论是3C家电还是百货商品，市民消费时会第一时间想到suning.com，这就是我们的最终目标。”
低价是宣传的必要手段，不是竞争的核心优势
电子商务的飞速发展，除了便利外，商品价格透明化也是其能得到消费者青睐的重要原因之一。无论是线上还是线下，价格目前仍是最吸引国内消费者眼球的部分，更是商家宣传产品必要的手段。
那么苏宁易购在这方面是怎样定位的？会不会也是走低价的策略呢？“中国人目前需要低价，未来也需要低价。但苏宁不倡导天天杀价，我们讲的是服务，是一个整体解决方案。”金明表示：“多年品牌积累，多年采购的规模再加上物流、系统管理以及服务的优势，年内更可实现100个城市半日达的服务承诺。相信群众的眼睛是雪亮的，时间长了，他肯定会了解到，原来苏宁还是比别人便宜一些，服务也要好一些。”
在谈及未来电子商务的竞争时，金明表示：“我认为未来电子商务的竞争，主要是在物流体系，服务和规模采购方面的竞争。”在价格竞争上，金明坦言没有压力，他认为苏宁的规模采购决定了价格上比一般的电商企业更有话语权，毕竟苏宁有多年线下发展的基础。据记者的了解，目前苏宁每年上千亿的采购规模使得商品的价格比一般电商企业低5-8个点。
加快供应链建设，打破与厂商的信息壁垒
稳定的价格以及货源充足是电商企业高速发展的重要前提，这就必须要有完善的供应链体系来保驾护航。根据苏宁易购的未来十年规划，2020年SKU（库存量单位）总量将达到200万，核心SKU数量将达到160万。这对于苏宁电器来说，无疑是一项艰巨的挑战，因此加速完善供应链体系建设势在必行。
苏宁在供应链建设方面一直走在行业前头，在采访中，金明向记者详细介绍了苏宁供应链管理建设的优势。当供应商与苏宁系统对接后，供应商不但可以看到每天销售的情况，如每个门店销售数量、金额、库存、单价等信息。而且苏宁还会通过连锁店面终端的销售数据和咨询信息，对市场消费者的需求导向做出判断，分析预测未来一段时间内的销售量，并将预测结果与供应商共享。目前，苏宁已与三星、索尼，海尔部分产品实行了技术对接。
“我的工作任务，就是在2-3年内把苏宁供应链全部实现，打破与厂家的信息壁垒。这样，整个社会的效率会提高不少，且成本也降低很多。20多年来，我们越来越觉得在市场竞争中，每个企业应首先搞明白自己的核心竞争力是什么？然后专注于自己的核心竞争力不断改进，这才是企业取得长足发展的根本。”金明表示，对于苏宁电器这样的渠道商而言，依托前端的实体店或网店销售，通过强大的信息后台整合信息流、物流，为消费者提供更快捷、优质的服务，是苏宁公司的真正价值所在。
记者手记：成为社会领先型企业，人才是关键！
在与苏宁电器总裁金明的整个沟通中，记者时刻感受到苏宁对人才培养的重视。“苏宁的高管每天都想着如何给员工提供更好的工作平台，更多的晋升机会，尤其是大学生入职后的培养和规划。”金明告诉记者说，从1993年开始，苏宁的董事长张近东就已经有意识地引进大学生到苏宁工作。人数从十几名，几十名，上百名，到2003年扩充到两千多名，去年更是招聘了七千多名大学生。对于每一届新入职的员工，张近东都会亲自上课培训。
除了大规模引进高校人才外，苏宁对管理干部的培训也算是费尽心思。单是内部的培训班就多达数十种，分别面向不同的工作岗位，包括总经理、店长、督导、销售突击队、高级工程师、蓝领等。
在苏宁南京的新总部里，还设有苏宁大学，这个为各大区和子公司培养和输送大量店长、副总和总经理的学府，校长就是张近东本人。据说，该大学的校训都是他一个字一个字亲手写的。
这位正当年富力强，39岁就担任了苏宁电器总裁一职的金明，也得益于苏宁的人才培养机制。在谈及职场成功经验时，他谦虚地说：“在苏宁强调的都是团队第一，假如真把我作为榜样，那么进入苏宁的每一位员工，都将有这样的机会。我当年进入公司时也是一步一个脚印从底层做起的。”
要实现苏宁未来十年的规划目标，全方位打造“海陆空”的商业体系，苏宁的管理团队已经深刻地认识到人才是关键。的确，要成为一个社会领先型的企业，人才不能成为制约苏宁发展的一块短板。
