【如何规避“江湖帮派”对新进经理人的阻抗】一个风险规避的经理人有效用函数
时间：2019-05-01 03:23:00 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
新聘管理层频频离职 “黄总，今天品控部刘经理没有来上班，只是给我发了一条短信，说是不来上班了。我再给她打电话，她没接。”工厂人事行政部罗主管打电话给笔者，汇报入职三天的品控部经理离职的事情。
“她这两天上班的情况怎样？”笔者问道。
“她入职这两天，都在做制度、标准，没怎么走动。不过她主动找过生产总监、生产外发经理沟通过，好像没什么特别的事情发生，昨天晚上生产中心开例会，关于品控部的建设问题她也没有提出什么异议，会上点头会按生产总监的要求执行。”罗主管回复。
“知道了。生产总监知道刘经理离职的事情了吗？”
“我今天一上班就给生产总监汇报过此事。”罗主管回复。
这已是第四位新进生产中心没有做满半年就离职的外聘管理层了；前一位物流经理也只做了20多天就走了；再就是两位技术部主管，他们最长的也只干了5个多月就离职了。
生产中心新招管理层难以生存下来的问题，在公司已持续两三年了。总经理与前任人力资源总监也对此事有过一定的想法，但终因各种原因没有正式地大力进行调整，就一直这样持续着。
“生产中心新来的管理层怎么就沉淀不下来呢？我看袁总（生产总监）、陈中（生产外发经理之一），他们也不坏啊。”与总经理在生产中心开会后回公司总部的路上，总经理问笔者。
“呵呵，就是因为袁总、陈经理他们都不坏，才头疼。如果他们比较坏，那就好办了。”笔者这样说。
公司的生产中心总监、两位生产外发经理、生产厂长、成本核算经理等五位都是来自同一个地方。他们中间在公司工作的时间最短的就是袁总，也有五年多，时间最长的是陈中，已经超过八年，其他的都干了六七年的时间。
如今，陈中是公司所有员工中资历最深的一位。他入职时，公司刚组建生产部，他以主管身份入职后，一直伴随着企业而成长，在企业的发展过程中，他还先后介绍了另一个生产外发经理、现在的生产厂长、成本核算经理、袁总等人入职。他们入职时，基本上都是以主管身份进入，现在都处于生产中心的核心部门，担任重要职位。
另一方面，由于袁总的管理水平有限，语言表达能力较弱，管理技能缺乏，也不注重流程、制度建设，更多是依靠多年的工作关系来处理事情，经常表现出江湖义气的办事风格，而不是职业化的管理规范。
通过对新入职三天就离职的品控部刘经理及之前三位离职的管理层进行跟踪调查了解，发现他们离开公司的主要原因可以总结为以下几点：
1. 公司的管理流程多，相互交叉多，难以理清头绪进入工作状态。
2. 管理层之间看似相互协助，但彼此比较保守，不愿分享与交流工作意见。
3. 出现问题时没有指引，不知找谁，有时找总监得到的回复也多数没有明确的目标。
4. 管理上没有最终决策者，各自为政现象严重，出现分歧时没有权威者裁决，多是不了了之，除非总部介入才会有结果。
5. 无论工作时间，还是非工作时间，老的管理层在一起的时间都是较多的，而新人却难介入。有些工作不需要新人参加的却参加了，而需要参加的却可能参加不了。
通过生产中心管理层的结构及新入职的管理层难融入的跟踪了解来看，目前公司生产中心已经在无意识中形成了一个非正式的团体。而这个非正式团体正在形成一种负面的“江湖帮派”，对企业的良性发展形成一种强有力的阻抗。
“江湖帮派”成因分析
经过仔细分析，发现公司这种“江湖帮派”形成的成因是：公司在发展之初，为了能快速发展，在人才的甄选上没有作长远考虑，特别是管理层大量介绍熟人、朋友入职，团队是快速组成了，但却给组织未来人才梯队的建设和发展埋下了隐患。
在企业的发展过程中，这个团队只是在缓慢前进着，虽然并未明显地阻碍公司的发展，但也没有大的突破和创新。总经理作为公司最高决策层，也是看问题最全面的，在这个过程中，他可能也意识到团队人才的凝固性，考虑引进一批高素质的人才对当前的现状进行一定的改善，但考虑到人力成本，新引进的人才薪资要价高的问题，而一直不敢大胆引进人才，也怕引起老员工的集体离职或更直接的冲突，所以就一直这样将就着。只是在尝试着引进一些必须的人才，但因对外来人才的期望值过高，导致新人的沉淀难度很大。而在这个过程中，现有的这个同质的管理层群体就会越发地暗中看热闹。时间越久，新来的管理层就越难沉淀，这也是为什么现在生产中心外招的管理层，从前期的能坚持五个多月到现在不能坚持一周就会离开的主要原因。
职业化与制度规范化让空降兵软着陆
借力高层促使“江湖帮派”职业化
新聘管理层的频频离职让总经理和人力资源中心越来越意识到问题的严重性，如果不解决这种“江湖帮派”的负面防范作用，对公司的发展会非常不利，是必须采取措施改变现状的时候了。在与总经理反复晓以利害之后，在笔者的组织下，请总经理主持生产中心的管理层召开了两次有关“职业化管理与江湖化管理的区别”座谈会，经过生产中心的管理层依次发言对照总结如下（见表1）。
大家自述总结出职业化与江湖化的差异之后，就更清楚了现代企业的需要是什么，那就是职业化。那么，到底什么才是职业化？什么才是职业人？简单地讲，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。
作为职业经理人，其职业标准应该是什么呢？应该说所处的层级不同，标准与要求也会不同（如表2所示）。
尽管不同层级的职业标准要求不同，但作为管理层必须把握职业化的一个中心和三个基本点。
职业化的中心是提供客户满意的服务。客户指广义上的概念，包括上司、同事、家人、下属和常用意义上的客户。为客户提供满意服务的含义是，有能力产生影响；互赖（互相信赖）；不断提升客户的竞争力；关注对整体的把握。
所谓职业化的三个基本点，一是为高标准的产出负责，即为客户考虑；二是团队协作，即互相信赖；三是为自己的职业生涯负责，即不断学习。
第一个基本点是职业人要为高标准的产出负责，最主要的是要做到两点：一是行为思考的出发点是客户最感兴趣的，二是有义务保守与客户合作之间的所有秘密。对企业而言，之所以雇佣你，是因为你具有竞争力，具有专业优势和特殊才能；是因为你能够做出客观的判断，能用数据说话；是因为你正直，具有良好的职业道德。
第二个基本点是团队协作。作为职业人，必须记住一点，只有团队协作，才能够提供高标准的服务。这里讲述的不是专业人士，而是职业人士。专业人士是学有专精的人，而职业人士则是注重团队合作的专业人士。尤其是在分工越来越细的现代社会，团队协作就更应该予以强调。
第三个基本点是说职业人必须为自己的职业生涯负责。要提升客户的竞争力，首先要提升自己的竞争力。处在迅猛发展的时代，职业人必须不断地学习，否则只能被社会淘汰。所以说，应变的唯一办法就是学习。
当职业人具备了这样的综合能力之后，企业的团队建设才能向正向发展，与非正式团体区别开来，打造成真正的职业化团队，企业的发展才有保障。
多项改革措施让“空降兵”留下来
通过两次正式的会议及总结，再开座谈会，生产中心的管理层在认知层面上已基本有所改变。为了让新入职的管理层能在企业内平稳地沉淀下来，以现有的结构与运作仍然难保证结果的正面性。因此，在总经理授权下，人力资源中心对生产中心进行了一些改革和规定，主要是以建立新成立的品控部的管理规范为契机，进行内部工作流程与规范的明确，让大家树立起职业化的工作习惯，同时为下一步新引进的职业经理人正常开展工作铺平道路。具体做法如下：
第一，规划好品控部的架构及人员配备，拟定岗位说明书及主要工作流程，并与生产经理、厂长沟通，强调新增的品控部经理岗位的主要职责就是对生产外发经理、厂长的工作进行质量上的把关，当质量判断上出现争议时，以品控部的裁决标准为准。
第二，新任品控经理入职后指定帮带人为生产总监，为其实施工作指引，并进行书面记录报备总经办、人力资源中心。
第三，人力资源中心代表公司每两天与品控经理进行一次沟通，除必要的工作辅导以外，给予心理上的疏导和关怀。
第四，新任品控经理工作中遇到的问题在生产中心内部4小时内没有得到回复与解决的，可以直接找总经理或人力资源总监协助处理。
第五，必要时人力资源总监可以代表总经理到生产中心召开临时会议，协调品控与生产之间的关系。
经过几次总经理座谈会和多项改革措施并举之后，生产中心的人才引进取得较好的成效。现在新任品控经理入职已超过4个月，物流部经理入职已超过7个月。对于其他部门的管理层引进，基本也参照以上的管理引导方式，公司内部的人才引进和沟通合作逐步进入良性运行状态。
