并购中的人力资源管理问题

时间：2020-12-17 09:49:26　来源：柠檬阅读网本文已影响人

                                 (新疆五家渠石河子大学商学院，新疆五家渠 831300)
摘要：本文主要探讨企业并购中人力资源管理面临的主要问题以及并购中如何实施有效的人力资源管理。
关键词：企业并购；
人力资源；
管理措施；
企业管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2007)06—0037—02
      惠普合并康柏，美国在线兼并时代华纳，IBM收购普华永道……兼并、收购和联盟的呼声此起彼伏。有些成功了，有些却不尽然，人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，如何推动企业合并的顺利进行？在此本文主要就以上问题进行探讨。
1 并购中人力资源管理面临的主要问题
1.1 企业并购对目标企业员工产生很大的影响，引起目标企业关键人才的大量流失
      在目标企业内部，如同任何一次人力资源的重新配置一样，企业并购都会在全体员工之间引起不小的波澜甚至是震荡。并购产生的直接后果是员工人心惶惶，由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估自己的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。如果企业核心人员在购并后感觉到自己被排挤在圈外，他们就开始精心准备简历。重要的员工在并购的不安定期很容易受到外界诱惑——甚至在你还没来得及发现谁是重要人才时，他们已消失了。企业关键人才的流失或者是即将流失，必将导致一个或更多主要客户的流失以及其他如财务风险、物质资源风险、经营运作风险等的发生。所以，留住人才，稳住人才，尤其是核心人才就成为并购中人力资源管理的重要问题。
1.2 企业并购中的人力资源的数和量都发生了巨大变化
      一方面在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；
另一方面对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。
1.3 在企业并购完成之后，新的人力资源管理才刚刚开始
      无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入新员工的行动之中。
2 并购中如何有效的实施人力资源管理 
      在并购过程中，应充分认识人力资源管理在并购中的重要作用，实现人力资源管理在并购中的全程参与。


2.1 并购前的人力资源评估
      人力资源部在被告知并购信息后，应立即对被并购企业人力资源方面的价值进行评估。评估的具体内容有：被并购企业员工的薪酬水平和福利情况；
被并购企业的绩效考核办法；
被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；
被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
      另外一项非常重要的评估内容，是对被并购企业的文化类型进行判断。企业文化是每个企业独有的内涵，受企业所在国别、地区、行业等因素影响，它的消除和改变是非常困难的。但若处理得不好，则会丧失员工原有的内聚力和向心力，自然也将影响并购后的企业经营绩效。根据杰里?桑南菲尔德（Jeffery Sonnenkld）的标签理论，在学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化中找出与被并购企业相匹配的类型，然后，从创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队丁香、进取心和稳定性七个方面对被并购企业作进一步的研究。最终形成对被并购企业文化类型的基本判断，并将这些结果回报给高层管理人员，以便他们完善决策。
2.2 并购过程中的员工流动管理
      兼并企业的人力资源部门要做好新企业的工作分析，并制定具体的工作说明书和工作规则，以此作为新公司裁员和相关员工留任的主要依据。并购企业以明确的态度对待员工会影响目标企业职员的去留，如果并购方企业重视人力资源管理，目标企业的人员就会觉得继续发展还有机会。企业购并完成后，目标企业的管理层需要重新定义他们的责任权利关系，在一定程度上可以平息员工的角色模糊及企业中的不确定气氛。经过一段时间的熟悉，根据员工的实际能力，进行定机构、定岗位、定人员，并通过明确的考核标准，为各位员工提供一个明确的方向。同时应安置好被裁减员工，对被裁减员工花费必要的安置费用，这样做也会很好的安抚在职员工，使他们安心的留下来，这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所造成的冲击和震动。
2.3 与员工进行持续有效的沟通
      在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参与，发挥其先导性、主导性作用。人力资源管理的全程参与的核心任务，是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。沟通工作做得好，将大大降低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。
2.4 制定新的人事管理制度和福利制度
      并购后，两个企业由于管理方式的不同，劳动条件也会有所差异。例如，薪酬结构、薪酬水平、津贴、福利、休假等。这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。因此，并购后的人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、沟通和调查，以确定未来的薪酬结构，并建立福利制度和管理规章，设计新的激励奖励计划。更可以通过咨询公司做薪酬福利调查，以获得较合理的市场薪酬水平，使得薪酬具有外部竞争性。
2.5 快速有效地实现购并双方的文化整合
      购并一个企业时，最大的陷阱不是该公司的财务状况，而是隐藏在这个企业背后的文化。企业购并后，购并公司与目标企业会因文化的差异而产生冲突，处理得不好，企业内常常充满矛盾和帮派，造成内耗。员工会重新考虑与组织之间的交换关系，冲击原有的心理契约基础。所以，在购并过程中必须正确评估公司间的文化特质，找出其差距性，并决定并购后采取何种文化模式，达到融合的效果，重建员工的向心力和内聚力。惠普与康柏合并是这方面做得很好。合并后，在各种场合都在制造新的气氛。比如说开会，大家彼此介绍了解新同事，这都是企业文化的一种传播。惠普与康柏合并后，双方任何机构的会议都至少拿出两天来让大家熟悉、了解彼此，了解新的企业。
［参考文献］
［1］陈忠卫.制度变革与管理创新互动论［M］.北京：新华出版社，2002.
［2］梁峰，吴澄琨.购并中的人力资源管理介入［J］企业改革与管理，2004，(2).

相关热词搜索： 人力资源管理 并购

并购中的人力资源管理问题

最新文章

热门文章