全面风险控制的实践与应用——以石油企业为例
时间：2023-03-23 15:20:06 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
●辛 斌
VUCA时代的不确定性、模糊性、易变性导致环境复杂性加剧。同时，中国经济运行步入全方位多层次新常态。石化行业的基干地位，使得石油企业的稳定性、发展势头对于国民经济健康可持续发展具有更加重要影响。传统的单一风险管理已不足以应对这样的局面，全面风险管理（ERM）的应用成为了必然。
1.重大风险项目。（1）“三重一大”决策风险。集体决策事项未经过党委集体决策、决策程序不合规、决策结果不科学，存在对员工、收入、成本、资产、声誉等各方面造成不良影响的风险。这类风险产生的原因主要是未明确或未执行“三重一大”决策管理程序、决策事项不清晰、决策权限不清楚、决策方案不科学。（2）经济环境变化风险。特定经济环境下宏观经济因素的变化可能影响收入和利润。产生的原因主要为宏观经济因素发生变化，未能在环境变化的情况下以有利的价格销售产品。（3）地缘政治风险。主要作业国家或地区所在的地理位置、文化制度、竞争性关系、社会冲突、利益博弈、灾害事件会引起区域性政治环境不稳定。这类风险往往伴随着影响国际市场供应关系格局的政策性或突发性事件，如人为设置贸易壁垒、附加关税取消、OPEC能源国增产、新冠疫情影响，可能造成市场价格急涨或急跌，影响成本和销售利润的实现。（4）合规风险。与在投资并购业务中对并购资产处置的权利瑕疵、违约、侵权、法律诉讼、债权债务未厘清等传统法律风险不同，合规风险作为新兴的风险项目，行为对象可具体到员工行为，风险点更加多样，除了法律法规，还可能因违反行业准则、职业道德、企业章程、国际条约等而带来重大损失。
（2）重点风险领域。（1）油气价格波动风险。由于未能确定、估计、监控和削减油、气价格浮动带来的影响，导致利润的下降风险。其产生的原因主要为石油产品与油气价格呈正相关关系，如未能有效及时预测、监控、应对油气价格下跌的情况，则产品将不能以较好的价格销售，从而影响收入与利润。（2）汇率风险。在运用外币计价收付交易时，因外汇汇率的不利变动遭受损失的可能性。如以美元计价结算购买产品，通过自营销售，以国内人民币结算，当人民币兑美元贬值，则出现销售利润降低的不利情况。（3）信用风险。债务人到期不付款、拖欠，或者交易对手未履约给企业造成经济损失的风险。随着业务的不断拓展，敞口风险会不断增加，信用风险识别不系统、评估不科学、管控不到位均可能导致经济损失。国际贸易中常见的信用风险包括：交易对手资信情况变化、恶意欺诈、破产、故意违约、合同及信用证中设置不利条款、结算风险等等。（4）运输安全风险。在运输过程中，遇到搁浅、碰撞、火灾、滞期、延迟交付违约、货损、海盗袭击等情况，导致船东、货权所有人承担相应经济损失的可能性。
3.专项风险。石油企业初步涉足新兴产业市场，竞争对手为了争夺客户违规操作、采取低成本和低价竞争策略，石油企业在未形成供应链低成本优势之前由于无法突破合规性限制，在市场价格方面不具备优势，尚未积累管理经验和技术能力，竞争力不强，存在投资失误的可能，导致国有资产流失风险。
4.疫情风险。石油产品因突发疫情停工产生价格大幅下降，产生货物的跌价损失。
疫情风险生产的主要原因为供应商和客户，尤其是民营企业因疫情、供货周期影响经营现金流紧张，无法根据合同约定按时足额付款，导致产生应收账款，如对方现金流得不到改善，最终产生坏账损失；
产品价格下降，履约成本大于违约成本，对方弃货、拒收产品，导致产生合同损失、跌价损失并带来额外的货物存储成本。
针对基层单位管理缺失，内控执行不到位，重大风险评估不深入，境外管控缺位等问题，石油企业要进一步完善风险管控策略，健全相关工作机制，落实内控体系有效运行责任，切实推动企业实现高质量发展。
1.风险管理计划。石油企业年初应编制全面风险管理计划，风险管理部门牵头组织业务部门完善风险评估标准，调整风险描述，开展风险自评估工作，从影响程度和发生频率两个层面对风险评分，按照高、中、低风险划分。各业务部门根据识别出的风险，落实风险控制措施的制定和完善。同时组织修订一般权限手册，每季度报送风险管理季报。在此基础上，按照工作计划开展风险控制工作。一是业务部门深度开展风险现状研究，识别风险等级。二是汇总风险诱因，研究总结风险控制的适用性、原理、优缺点并形成了汇总报告。三是收集风险控制案例，风险评估方法相关研究论文，整理风险管理国际和国内标准。四是风险管理部门完善风险库，对可能影响生产经营和效益实现的风险进行进一步具体描述和全面梳理，并提出工作改进建议，加强监督管理，定期开展整改“回头看”，完善现有风控体系文件，最终形成闭环管理。
2.风险项目管控。
（1）重大风险管控。石油企业各级党委要及时制定《“三重一大”决策管理办法》，明确规定职责分工、决策程序、要求、组织实施和监督检查事项来应对“三重一大”决策风险。针对经济环境变化风险，由市场人员负责收集、发布、沟通、处理和管理市场信息，同时财务部负责测算经营数据为决策提供依据。制定相应信息管理办法，对境外信息进行收集、整理、发布。同时，通过各类外部咨询机构获取政策变化，加强宏观政策分析，精确把握地缘政治风险事件发生对产品后市价格波动的中长期影响。
目前，国家尚未制定《企业并购法》，有关并购的规定在《公司法》《上市公司收购管理办法》中体现。同时，石油企业在与民营企业的合作中要关注拟合作方主要个人股东的违约、信用等关联信息。合作方式层面可采用成立新的合资公司以规避历史遗留问题。开展合规培训及审查，提高合规管理意识。
（2）重点关注风险管控。针对油气价格波动风险，市场人员负责从有关期刊杂志、行业网站等方面搜集国内外经济形势、竞争对手等信息，技术人员负责建立油气价格敏感性分析模型，并每月形成报告呈报公司党委前置审议。
多数石油企业的境外公司为法人主体，进行实际上的“非敞口”贸易操作，上游采购与下游销售全部采用美元结算，且交易时间重叠，因此，汇率波动引起的利润损失风险可控。实际上，如后期开展“敞口”贸易，汇率风险应当引起充分关注。可采取的措施有外汇期货、外汇期权、掉期交易与银行签订远期结汇等手段均能有效规避汇率风险。企业应加强培养拥有相关操作经验的团队，并对现有人员进行培训。
在国际贸易操作时采用信用证结算，在收到下游客户信用证之后再向上游供应商开出，解付时先收款再付款。在国内交易层面，严格执行预付款相关体系要求，形成预付款正面清单，先款后货，严格控制交易风险。信用风险控制方面应加强重点业务交易对手的资信调查，对付款方式、信用限额、款项回收等环节实行全面的监督和控制。在信用证开出之前，企业对上下游信用证开出银行资信情况也应当有所了解。采用TT、托收等结算方式时注意其中的风险点。在风险可控的条件下可适当开展授信交易。
采用“背对背”贸易模式采销产品，不涉及租船运输环节，船舶滞期等风险通过合同转嫁至下游客户，减少运输安全风险。
（3）投资并购风险管控。一是在涉足新兴业务时思考产品定位与推广方案。考虑价格以外的竞争策略如安全、可靠、高端品牌、优质服务等因素，同时需要针对性地思考转化忠实客户的推广方案。二是应适当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。三是创新销售方式，突破传统线下零售，利用电商平台开展网络销售、移动端销售。同时，设计会员服务、网络商城优惠活动、积分活动、配送服务等增值项目，吸引更多终端消费客户。
（4）疫情风险管控。针对疫情风险，企业应自采购至销售全流程制定了相应的管理体系，确保整个执行过程中可以依照体系执行。同时严格执行体系要求，客户、供应商均符合入库标准且履行完备的入库流程。在疫情及低油价环境下，对交易对手进行梳理，及时排除可能存在风险的供应商、客户。根据体系要求，外部业务原则上采购均采用“先货后款”的模式，销售采用“先款后货”模式，风险得到良好管控。如采购出现预付款需求，业务部门需提出业务需求说明，确保贸易业务真实、可靠。
1.完善风险管理机制和治理体系。国资委加强内控方面的文件分别要求石油企业健全公司层面的风险管理体系，对风险的管理流程、决策程序、内控有效性测试、各业务部门的职责进行明确和规范。
风险管理组织架构方面，可垂直分层管理，建立完备的风险管理职能和运行决策机制。其中，决策层为风险管理最终决策机构如公司党委会和风险管理委员会，负责重大风险事项的决策和审批。执行层为业务部门，应强化风险管理责任落实“谁主管业务谁承担风险管理责任”这一管理原则；
监督层为风险管理部门，负责对公司层面的经营风险执行监督和管理，并结合业务实际提供专业化的指导。相关业务部门与风险管理部门密切配合执行事前、事中、事后的业务风险管理工作，由决策层对于风险管理执行和监督情况进行评估。
图1 企业内部风险管理组织构成
2.锻炼风险管理能力。一是针对重点经营业务，合理设置预警指标，实施动态风险监测。研究专项业务涉及的风险管理工具、标准、模式、模型，指导业务部门运用到实际工作中。同时，根据实际效果不断调整和完善风险控制措施，对控制措施有效性进行定期评价，逐步提高风险管理能力。二是加强风险辨识、风险库优化。对风险库中涉及的风险应对措施不合理、部分风险评分过低、部分风险出现重复和描述不清、风险应对策略不符实际等情况应采取调整和修改。对全面风险管理的政策和最新要求进行宣贯。三是强化预警能力。在“敞口”模式下，国际业务将更加市场化和透明化，企业将面临更大的风险和挑战，同时也会有更多的机遇和空间。为了规避“敞口”常见的风险，应清晰划分业务前台、风险控制中台、业务部门后台业务职能，业务执行、风险分析管控、结算实行岗位分离。注重各台相关人员的专业技术培养和经验积累。借助预警模型和数字化手段，加强贸易风险的感知能力和预警能力，利用贸易大数据为科学决策提供支持，为业务的发展壮大保驾护航。
1.加强提级管理，优化风险管理机构。石油企业风险管理主管机构由管理层、风险管理主管部门、各职能部门、各所属单位风险管理机构组成。在优化风险管理机构设置和职能体系方面，总部风控部加强提级管理，定位为推动实施全面风险管理的主管部门，组织修订、调整风险评估标准，开展制度精简和体系优化等工作；
各所属单位风控部负责完善风险库风险，将风险与文件关联；
开展内控测试检查工作。
在各项业务具体的风险决策和管理方面，管理模式转变为两级垂直管理。即由各业务部门结合自身业务开展提出风险点和管控措施，由各专业委员会对风险管理重大问题进行审议和决策。从而实现压缩管理链条，优化工作流程，确保风险控制组织高效运转，管理指令快速响应。
2.聚焦风险目标，有效控制潜在风险。全面风险管理主要围绕战略目标，全体员工参与，识别、分析、评价企业管理的各个环节和经营全过程，利用各种管理工具，有效控制潜在的各类风险，包括经济环境、地缘政治、价格波动和合规等风险，并妥善处理可能出现的结果，从而以最小的代价换取最大的安全保障。
3.强化问题导向，找准风险监测要点。内控执行关注的重点是企业对各项业务的风险管控措施的有效性进行评价。随着近年产业规模、涉外业务不断发展壮大，潜在的风险也越发凸显。因此石油企业不仅要持续开展内控工作，完善制度体系，更要以问题为导向，结合风险分类及企业自身实际情况，科学准确识别、评估、预判企业面临的重大风险，建立健全重大风险监测和报告工作机制。
4.打造风控队伍，夯实风险管理基础。石油企业打造专业的风险控制专业团队，强化风险控制核心能力建设，定期组织内外部专业团队开展风控业务交流。交流的主题与产业发展的方向密切结合，既要有信用风险、市场风险、法律风险等管理实务培训，也要加强信息化培训，探索建立信用、市场风险控制常用工具与模型；
同时要“以案促学”，全员开展重大经营风险评估案例、投资决策风险价值评估案例和融资业务风险评估案例等方面的学习。通过不断引入良好的风险管理实践、专业的风险管理工具和技能，协助风险控制人员逐步提升风险识别、风险预警、风险管控能力。
5.强调全员参与，加强风险文化建设。将风险管理文化深入石油企业文化建设中，明确风险管理文化的核心是“效益、效率和成本平衡”，强调树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理转化为全体员工的共同认识和自觉行动，保障总体战略目标的实现。同时从思想、技术、制度、行为四个层面，融合治理与风险管理理念、内控管理体系、风险管理行为、风险控制标准与风险管理环境要素，形成风险管理文化。
随着我国“十四五”战略规划逐步推进，改革发展任务要求不断提高，外部政治经济环境局势始终瞬息万变，石油企业也将面临着更多难度更高的挑战。为此，需要坚持新发展理念，不断理清思路，辨析存在的问题，通过优化企业内部风险管理机制，持续加强企业和员工的风险控制意识、核心能力和素养训练，才有可能全面提高风险管理能力，在整合风险的前提下促进各项业务更科学决策，助力石油企业实现高质量发展。
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