角膜塑形镜纳入集采，视光连锁的短、中、长期应对策略
时间：2023-02-27 09:35:05 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
文 林掌柜
“角膜塑形镜集采来了，视光连锁的应对策略在于短期找好产品，中期找好人才，长期找好人家，即‘找模式、找人、找钱’。‘找好产品’就是救命，‘找好人才’就是治病，‘找好人家’就是养生。”
角膜塑形镜集采后，还看好眼视光吗？笔者的答案是肯定的。
其一，笔者一直坚定看好眼视光赛道，也投资了数家眼视光连锁门诊。角膜塑形镜集采后，依然看好视光，尤其看好“小而美”眼视光连锁门诊部和诊所。
其二，角膜塑形镜验配这一眼视光服务不是一次性的，客户粘性比白内障等眼科其他细分专科强得多；
“互联网+眼视光”也比眼科其他细分专科拥有更大想象空间，尤其是在5G时代，IoT、BD/AI、VR/AR等技术快速发展，眼视光黑科技将逐步投入临床应用。
其三，角膜塑形镜成本更可控，成本结构也与眼科其他细分专科截然不同。白内障是手术加耗材，角膜塑形镜是方案加耗材；
白内障更多的是体力活，角膜塑形镜则是脑力活。同样是角膜塑形镜和人工晶体集采降价，眼视光和白内障哪个更有发展空间，答案不言而喻。
当然，眼视光服务远远不止角膜塑形镜验配，这也是笔者看好眼视光赛道最为重要的一点。那么，随着角膜塑形镜纳入集采，以视光为主业的连锁眼科门诊部和诊所乃至视光中心（简称：视光连锁）究竟该如何应对？以下观点仅供参考。
当一个对行业有重大影响的新政策出台，尤其是可能影响到企业生存时，“救命”理应放在第一位，其他的所有事都要为此让步。不可否认，对于多数“小而美”的眼科门诊部和诊所而言，角膜塑形镜这一传统高毛利业务是主要利润来源，甚至是不少视光连锁赖以生存的唯一盈利手段。
角膜塑形镜若纳入集采，价格必然下降，过去的高毛利将被大大压缩。当务之急就是要找好产品，即找到替代品，确保企业活下去。很多机构创始人尤其是医生创始人对此下意识的反应或是“这还是卖货，治标不治本！”卖货并不丢人，丢人的是“只会卖货”，对于习惯卖货的视光机构而言，卖货终究只是手段而不是目的，当务之急先找替代品续命再说。
好产品都有哪些？除了同心双焦软镜外，还有各种视觉训练和功能性离焦镜片乃至新兴产品可选。当然，这些还需要上游厂商和代理商的价格策略调整和市场推广配合。
好产品不单指有形产品，按照“病种产品化”的运营逻辑，寻找新的病种或服务项目也是一个拓展方向。对于眼科门诊而言，根据自身实际情况，可尝试拓展包括干眼病种、成人视光在内的全人群干眼诊疗和全周期眼健康管理等服务类无形产品业务。
好产品不单单要“有效果”，还要“高毛利”“好体验”。角膜塑形镜之所以能成为视光机构的主要盈利业务，除了临床证明有效且被纳入“儿童青少年近视防控适宜技术”官方指南外，出厂价和市场价之间存在较高套利空间是产品能持续红火的主要动力，“晚上戴、白天摘”的良好体验也是其被儿童青少年认可且每年坚持配戴的关键因素。
视光连锁最缺的不只是“好产品”，还缺“好人才”，尤其是好的眼科医生和运营人才，这几乎是所有视光连锁的通病。
近期，笔者与一家头部视光连锁创始人头脑风暴，该创始人提到当前视光连锁普遍面临两大瓶颈：一是获客成本高昂，二是业务增长缓慢。这也是当前比较有代表性的观点。经剖析，这两大瓶颈都不是经营困难的原因，只是问题表象。对于如“获客成本高的原因在于获客漏斗漏得太多，美团点评等渠道广告投入大，客户流失率过高，首次成交单价低”等现状，笔者认为，“漏斗漏太多、广告投入大、流失率过高、成交单价低”其实是同一个问题，根源也只有一个，那就是“没有好医生”，并由此带来信任度不够等问题。
对此，解决方案是尽快找一个本地有号召力的知名眼科专家做学科带头人（要优先实质性合伙坐镇，无论是否退休都不强求全职，兼职多点执业即可）。有了好医生，也就有了信任背书，不仅可放大医生IP获客，更可以提升获客效率、成交率和单价，吸引更多的眼科医生全职加盟或兼职入驻。试想下，有了眼科大牛坐镇，门店销售人员是否卖货都变得底气十足？更何况，好医生往往还能帮企业拓展好产品，正所谓“一举多得”，何乐而不为。
好的运营人才也是如此。无论是门店选址、市场策略，还是营销获客、客户体验，运营团队都是主导核心。特别要注意的是，运营的起点不在开业而在选址。对于消费医疗而言，不仅要找好的消费行业运营人才，还要找好的医疗行业运营人才，好运营和好医生彼此吸引、同向奔赴。
视光连锁要找好的医疗运营人才，可以从成熟的眼科医院连锁集团里去找、去挖、去抢。若对运营候选人把握不准，就运用赛马机制，拿几个门店出来，各自下沉管一两家门店，放手让他们去试、去干、去闯，看谁能率先跑出来。当然，如果好医生和好运营都招不到，就需要找一找老板自身的问题了。
近几年，整体经济形势不好，又面临诸多不确定性，单打独斗难上加难。对于“小而美”视光连锁而言，找好人家、抱团取暖无疑是个明智选择。
找好人家，既可以选择“嫁出去”，也可以选择“娶回来”：可以“嫁给”眼科医院连锁集团尤其是几家已上市的眼科连锁巨头，也可以“嫁给”产业链协同巨头尤其是眼科器械和眼镜上市公司，又或者已获得巨额融资的新兴数字医疗、视光黑科技公司以及不差钱的国资集团、跨界财团、上市公司；
“娶”指在投资基金等各路资本支持下，立足区域市场，并购竞争对手，一旦形成区域龙头，广积粮、高筑墙，有了现金流和护城河，未来不仅有机会以更高的价格风光“嫁人”，就连借壳上市乃至独立IPO都有可能。
需要指出的是，“娶”进来的前提和关键不是钱，而是要形成可复制的商业模式，尤其是低成本可复制的获客模式。否则，即便勉强“娶”进了门，顶多也只是凑合着过，往往还可能成了祸害，更别说IPO上市。无论是“嫁出去”还是“娶回来”，视光连锁都要考虑“离家近”，即区域性。在价格差不多的前提下，优先选择同城已有眼科医院且运营最好的那家，有利于发挥“八爪鱼”（注：笔者认为，未来消费医疗主流连锁扩张模式应该是“同城垂直”的“八爪鱼”模式，即在同一个城市内，建立“1+N”连锁模式，即“1”家头部机构，可以是医院，也可以是旗舰门诊部，“N”家分支机构，可以是门诊部或诊所，也可以是生活级机构）连锁协同效应；
不仅眼科连锁医院有区域性，眼科产业链相关企业乃至跨界财团也都有各自的强势区域和主场优势。
