华为战略品牌管理论文【完整版】

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华为战略品牌管理论文3篇

第一篇: 华为战略品牌管理论文

品牌管理 论文品牌形象论文

生态学视野下高校校园文化活动品牌管理研究

摘要：生态学原理和方法已广泛用于社会科学研究领域中。文章探讨了品牌生态学与高校校园文化活动这两者的联系，在生态学视野下分析了高校校园文化活动品牌建设存在的问题，通过品牌生态学的方法和理论提出了提升系统承载力，加强系统内的物质、能量和信息流动，构建起一个多维的、开放的和谐高校校园文化活动生态系统等校园文化活动品牌管理对策。

　　关键词：品牌生态学；
校园文化活动；
品牌管理

　　　基金项目：本文系朱育锋主持的湖南农业大学东方科技学院教育教学改革研究项目“创建独立学院校园文化活动品牌实践及评价体系研究”（项目批准号：DB2009072）的阶段性研究成果之一。

文章编号：1007-0079（2011）07-0014-02     文献标识码：A     　　中图分类号：G647

　　1866年，德国动物学家海克尔（E.Haeckel）首次提出“生态学”一词，并将生态学定义为研究生物与环境之间相互关系的科学。到20世纪初，生态学已经发展成具有较为完整理论体系的自然学科。随着社会的发展，世界人口、资源与环境的不协调发展造成的问题越来越突出，人们对生态学的研究也愈加重视。现代生态学不断突破其原有的学科界限，研究方法与手段不断在集成中创新，目前广泛用于社会科学研究中，逐步发展成生态哲学、生态经济学、生态伦理学以及人类生态学、社会生态学、教育生态学、品牌生态学等社会学科。

　　由于市场经济、社会转型和高等教育体制改革不断深化的冲击以及社会非主导文化的侵染等因素的影响，高校校园文化活动呈现出多元化、复杂化的趋势，高校校园文化建设面临着越来越严峻的挑战。创建高品位校园文化，打造校园文化活动品牌，提高校园文化活动的竞争力、号召力和认同度，对于培养合格的高素质人才具有重要意义。笔者将从生态学理论出发，探讨品牌生态学与高校校园文化活动建设的关系，分析生态学视野下高校校园文化活动存在的问题以及如何科学地运用品牌生态学原则和原理去管理校园文化品牌活动。

　　一、应用品牌生态学理论研究高校校园文化活动建设的方法和视角

　　1.品牌生态学与高校校园文化活动的关系

　　美国著名品牌专家Lynn.B.U Pshaw等认为品牌是复杂生物，在市场中，有生命力，有灵魂，具有无限的灵性。基于品牌的生命体特征，品牌管理者们开始用生态学的眼光审视品牌的生命历程及其与周围环境系统之间的互动关系，探索生命原理时代的品牌控制理论，创造性地提出了品牌生态管理模式。

　　当我们将品牌生态学的理念引入高校校园文化活动管理中时，高校校园文化体系构建以品牌活动为中心，可以包含管理理念、校园文化、活动识别、活动组织形式、品牌构架等多个维度。根据Lynn的观点，我们可以推断，校园文化活动品牌和活动品牌外部环境“高校”在内，同样形成了一个复杂的品牌系统，且这个系统具有极其复杂的系统运动行为。当校园活动品牌所在的生态系统适应“环境”时，品牌能够生存与发展；
当不适合“环境”时，品牌就不能存在。

　　2.应用品牌生态学基本理论研究高校校园文化活动的原则

　　（1）生态演替原则。生态系统的发展或演替，是一切生态系统的共同特征，品牌生态系统也不例外。自然生态系统的演替表现为由一个群落到另一个群落的整个取代顺序，通常被称为演替系列，而过渡性群落则被称为演替阶段群落，最后稳定的对外部干扰具有最大保护力的群落被称为顶极群落。对于校园文化活动品牌生态系统而言，照例也是变动发展的，也可以划分出若干阶段或发展期。初期形成的品牌生态系统在规模和结构上较为狭小和简单，一步步发展，直到其生产量与容量、品牌群落的环境资源相适应，最终使生态系统变得稳定。

　　（2）生态位原则。每种品牌及品牌群的生存都需要一定的生态空间和资源，为了获得这些资源和空间，都有扩张的倾向，扩大它们的市场生态分布范围。但资源和空间两者都是有限的，因此必然引起有同样需要的品牌及其群体间的竞争。由于竞争的影响，品牌当前占领的实际生态位总是小于它在没有竞争条件下可能达到的基础生态位。高校校园文化活动的资源和空间虽然是有限的，但高校师生作为主要消费者的需求又是多种多样的。通过竞争和选择，品牌活动及其群体间产生生态位隔离，使得生态位不重叠或少重叠，从而达到一定范围内的许多品牌的共存，更有效地适应校园市场生态的变化。

第二篇: 华为战略品牌管理论文

　　　目 录

摘 要 3

引 言 5

一、绪 论 6

　　（一）、研究的背景及意义 6

　　（二）、国内外研究现状 6

　　　1、国外的先进经验 6

　　　2、国内的研究现状 7

二、华为企业制度建设现状 7

　　（一）、华为发展现状 8

　　（二）、华为企业制度现状 8

　　　1、华为的管理思想 8

　　2、华为的企业文化 9

　　3、华为企业的组织架构 9

三、华为企业制度建设中存在的主要问题及原因 10

　　（一）、 华为企业制度建设存在的主要问题 10

　　　1、责任相互推诿 10

　　　2、不尊重员工，以企业中心 10

　　　3、华为公司与华为员工、主动与被动 11

　　　4、企业的核心价值观只挂在墙上 11

　　（二）、华为企业制度建设问题的主要原因 11

　　　1、“本位主义”的思想根深蒂固 11

　　　2、“各自为政”的思想弊端 11

　　　3、“Yes Sir”的消极态度 12

四、 企业制度建设的基本内容 12

　　（一）、建立完善的监督配合机制让责任落实 12

　　（二）、坚持以人为中心，尊重员工 14

　　（三）、完善激励机制，让员工更主动 14

　　（四）、增强企业核心价值观的认可度 14

五、总 结 15

六、结束语 15

七、致 谢 16

八、参考文献 16

　　　　　企业的制度建设问题研究

　　　　　 ——以华为技术有限公司为例

　　　 摘 要

　　　华为成立的时间是1987年，紧接着这个企业就爆发了巨大的生命力，在很短的一段时间里成长到了一个举世闻名的大企业，华为为什么可以做到这种程度，这很大的原因都要归功于他的企业制度。企业制度在企业中有着不同寻常的意义，一个企业的制度如果可以得到企业员工的认可，那么可以大幅度的提高员工的积极性与主观能动性，对于激发员工的潜能有着非比寻常的功能，帮助一个企业可以实现员工与企业的共同发展。一个企业的制度是企业核心竞争的有力武器，特别是在社会环境大幅度改变的今天，企业之间的竞争加剧，商品信息的透明化等等，企业的经营形式异常严峻。本文通过分析华为的企业制度，结合了一系列管理方面的资料和前沿理论，系统的分析企业在企业制度建设方面可能会出现的一些错误方面，分析华为公司管理模式存在的问题，不仅能够促进华为管理模式的改革创新，而且对我国其它企业发展也具有非常重要的意义。同时主要描述华为的企业制度在三个方面的表现形式，对于我国其他企业在建设属于自己本企业的企业制度方面会有一个积极正面的作用。

　　　关键词：
华为; 企业制度; 管理

引 言

　　　关于制度的重要性，我国伟大的领导人邓小平主席曾经说过：制度建设是非常关键的事，他表示，如果制度正确的话，会使人变得更加勤快，更加努力工作，一个坏的制度可能会毁坏一个团队。胡主席也非常重视制度的问题，他说要紧紧抓住制度建设的环节，推进国家与企业在各个方面的法律化与制度化，在我党的十六届会议上，还提出了对于中国企业的现代化制度建设方面的问题，明确表示了我国以后建立和完善保护严格、归属清晰、权责明确、流转顺畅的现代化产权制度（Modern property system）。而企业制度则是指以产权制度为基础的企业组织管理制度，它的本质则是企业内在运行规律的外在形式。企业系统（Enterprise systems）是一系列活动的组

绪 论

、研究的背景及意义

截止到2015年底,中国的中小企业已超过7500户,占全国企业总数的87.8%。中小企业创造的最终产品价值,占国家的出口和纳税的58.5%,并提供了80%以上的城镇就业人口（Urban employment）的就业机会，吸收了78%以上的劳动力。在不久的将来,为了更好的促进中小企业的发展,国务院将会发布一系列政策,中小企业的健康发展对我国的经济发展和和谐社会具有非常重要的意义和作用。自1990年代以来,国际经济革命已开展的如火如荼,发达国家积极支持中小企业的研究和开发。美国中小企业被称为“The backbone of the American economy(美国经济的支柱)”,正如里根总统曾指出,“中小企业是我们的大脑和灵魂自由经济体系”。德国认为中小企业的发展是国民经济的支柱。美国未来学家“trend(趋势)”的作者奈斯比特的创新者也提出了世界经济的规模越大，中小企业经济实体也越强大的理论。

（二）、国内外研究现状

1、国外的先进经验

通用电气(GE),成立于1881年,到现在已成为世界上最大的可以提供各种相关技术和服务业务的跨国公司,它之所以可以保持长久活力的主要原因就在于其形成一个强大的系统,，并拥有一套合理的价值体系。

通用电气的制度完善不是一夜之间就完成的，它跨越了半个世纪。通用电气的管理系统经历了三个阶段：第一阶段是decentralization（权力下放）,权利的下方促进了通用电气的快速发展。从70年代初通用电气时期开始第二阶段的Construction management system（建设管理体系）,通过战略规划增加了产品的种类，进而建立了一套战略规划、官僚主义（bureaucracy）、程序和制度原则的完整体系。在1980年代,进入第三阶段,被称为Strategic management period（战略管理时期）,在制度架构的基础上持续改进，建立一个特别有效的系统,为通用电气实施多元化战略,服务策略,“无边界行为”,“6σ”管理,电子商务等方面的业务提供了强有力的保证。

　　　国内的研究现状

国内的许多企业把重点放在的机构建设上，来保持自己公司的可持续发展，在这方面做的比较突出的有海尔企业。海尔集团在公司内部建立了管理制度和企业文化体系的标准。这个具体的系统模型（The system model）是:提出的理念和价值观，引入典型的人物和事件代表的管理观,并且在理念和管理观（Manages view）的指导下,建立机构和机制,进而来保证人物和事件的合理安排。

1986年,海尔集团生产的100个冰箱中,就能检查出76不合格,正是因为这个可怕的现象才有了张瑞敏的“砸冰箱”事件。自那以后，海尔建立了“零缺陷（Zero defect）”管理机制。改进之后，海尔的产品、服务和内部任务等方面有了更高的质量标准。在人力资源管理和开发方面,海尔提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的概念,介绍了“部长雇佣”和“农民”合同的一些内容，构建“三个工人并存的动态转换”思想,实行“取出”管理机制，在品牌战略(The brand strategy)方面,提出了“先难后易,创建一个品牌”的方针；
针对“冰箱价格”下降的情况,构建了“品牌名称=计划 +质量”机制;在日常管理中,正是有“管理无小事”的理念和“把简单的事情做对1000遍”的决心才有了今天辉煌发展的海尔集团。

二、华为企业制度建设现状

、华为发展现状

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备(Sales communication equipment)的民营公司，总部在中国的广东省深圳市龙岗区坂田华。华为的产品主要有通信网络(Communication network)中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，同时也为世界各地的通信运营商及专业网络拥有者提供一些硬件设备、软件、服务和解决方案。

（二）、华为企业制度现状

华为的企业制度大致分为三个方面分别是企业制度建立思想、华为企业的文化、华为企业的组织结构，这三个方面基本涵盖华为企业的方方面面。接下来主要给大家介绍一下华为的企业制度。

1、华为的管理思想

中国企业的创始人往往会把自己的思想理念灌注到自己的企业中。华为创始人任正非是一名军人,所以在管理上更体现了军事化(militarization)的管理思想,在企业中一直强调发展的狼性文化,倡导艰苦奋斗狼性文化。华为的创始人任正非将军事思想引入管理华为的成功实践主要体现在华为“农村包围城市的思想”的战略。在华为的早期，中国市场被外国商家占领并且占据了中国市场的大部分份额。华为集团刚刚成立技术并不先进,在各方竞争的压力下主动采取了“农村包围城市”发展战略,从我国农村和城镇逐渐发展的战略模式最终取得了巨大的成功。在国际化发展战略的过程中华为仍然坚持了这样的想法,把非洲、中东和第三世界国家作为起点,摸爬滚打，最后进入欧洲和美国的市场。实践证明,华为“战略农村包围城市”的理念是一项伟大的成功。

2、华为的企业文化

华为与“狼性(The Wolf sex)”有不解之缘,它本身不仅是狼性的代表,更是以狼一样去发展自己的企业，开拓自己的天地。任建新说:“公司正在像野狼一样向前迈进。狼有三大优点,一是善于发挥团体的作用,其次是在攻击目标时无所畏惧、百折不挠、凶悍无比。三是嗅觉灵敏，可以察觉到不为人所察觉的风吹草动。同样的道理，如果想取得好的发展，公司也需要有狼的优势。“华为始终不忘引领当前社会的发展；
不忘为实现祖国的富强、民族的振兴做出应有的贡献；
不忘为公司和个人的成长奋力拼搏，坚持在产业报国的方向上努力前进。”——《华为基本法》第七条。任正非在《华为的红旗到底能打多久》里是这样阐述华为的核心理念的：“要拓宽员工的视野，使员工的个人发展目标和祖国的繁荣，民族的崛起紧密地联系在一处，为实现祖国的建设、民族的振兴，以及个人的成长价值而奋力拼搏。华为的文化极大地增强了企业的凝聚力，并在外界各方获得了广泛的支持。

3、华为企业的组织架构

董事会(The board of directors)是企业最高的决策部门，有权对企业的所有经营活动进行监督，对重大事项具有最终决定权。董事会下设四个部门来进行各方面的管理，即审计部门(The auditing department)、战略与发展部门(The department of strategy and development)、财经部门(Departments of finance and economics)、人力部门(Department of human)。公司的经营活动涵盖三个方面，分别是消费者方面、企业方面、运营商方面。

三、华为企业制度建设中存在的主要问题及原因

　　　世界上没有完美的人，同样也不存在完美无缺的制度，华为企业的制度也同样有自己的问题，接下来我就华为的企业制度中关键的问题做一个简单的分析。

（一）、华为企业制度建设存在的主要问题

1、责任相互推诿

　　　当产品出错时，我们都会推卸责任(Pass the buck)，要么客户不工作，要么环境不匹配，最后往往没有责任。通信产品非常复杂，在责任连接上有很多不明确的地方，逃避责任是很容易的。就像一个笑话，开头是三聚氰胺事件,厂家说牛奶出了问题因为牛奶贩子用了不合格的牛奶、牛奶贩子说是牛的问题,牛说是草的问题…

2、不尊重员工，以企业中心

　　　越是有名气的企业越是以人为本（With the person this），他们把企业的发展和员工的发展紧密联系起来。他们懂得企业健康长远的发展源于员工能力和工作状态的持续，所以他们特别强调预期管理，就是通过投资员工，让公司获得自己的未来。

　　　大多数企业存在的问题就是只注重短期成绩（Short-term results），注重员工的短期业绩而不太注重个人能力的发展。管高层人员对待员工大多也只是工人挣得越多给的越多，却忽视对员工的培养和鼓励。

　　　知识型企业员工（Knowledge workers）是企业最重要的财富，公司的领导往往缺乏对待生产人才的敬畏之心，同时也缺少与员工共同成长的愿望，这就造成了工人辞职率很高，员工对工作的责任感不强。而且很多企业与员工的一些行为本身就缺乏真诚的沟通，领导往往都是一种居高临下的态度，一个很高傲的姿态，一种很强硬的口吻，原本简单的问题，从领导口中说出就变得锋利刺耳，让人难以接受。这些慢慢的导致了员工和企业之间的不信任。

　　　华为作为民营企业（The private enterprise）的领军企业，是具有先天优势的，吸引了一大批不喜欢加入国企的优秀专业人员，也有很多国外的员工放弃更加舒适的工作来到的华为。所以只要我们认真坦诚地对待员工，把大家当成公司的亲人，按部就班地做，是可以吸引并留住更多专业人才（Professional talents）的，并且在日常的训练中是可以把人才培养起来的。目前为止，我们在人才的管理上仍然不如西方的一些国家，难道我们还要在所有人都在尊重人权、激发人力、培养人情的时候，仍然把员工当成赚钱的工具吗？他们不应该是企业的朋友吗？

3、华为公司与华为员工、主动与被动

　　　开发部目前有很大的工作压力,加班对于工作部门来说是一件很平常的事情，但是工作压力过大导致了大量的员工流失（Staff turnover）,很多的工人在华为工作一段时间之后都选择了辞职。有趣的是，很多高层的领导会缺以为，他们的员工是愿意加班到深夜，并且喜欢加班的，这真是讽刺。

　　　开发原本是一件有意思的事情，本来工作和私人生活是可以达到一个合理的平衡（balance），但是过度的加班导致工人被动工作，他们为了部门的业绩和所谓的企业发展不停地工作，这必然会导致员工的不满，而且过量的劳动量必然会导致更多的工作问题，最终也必将会导致工作的失衡（imbalances）。

4、企业的核心价值观只挂在墙上

　　　支撑企业成功的根本力量是核心价值（The core value）。它是支持工人努力工作并生产巨大效能的驱动力。系统和检查不可能详细地解决所有的问题，而核心价值却弥补了这些缺陷。这就像法律与道德的关系，法律是更高的道德要求，而道德是更深层次的法律规范，我们在按照法律进行合理的社会活动的同时担任然需要道德约束，这样社会才能有良好的互动。

　　　人（people）是公司的核心价值，而且必须要采取有效的行动和价值支持，最终形成制度。公司要在大肆宣扬核心价值的同时要充分解读何为所谓的核心价值，将公司的文化和精神通过文字或者语言的形式传达给员工，让员工有一个更加深刻的理解，只有员工在实际的工作中理解和参透了核心价值，才能更好的为公司工作，做出贡献。

　　　核心价值不是空话大话，不是一个标语，不是一个理论，需要公司的管理人员落实到每一位员工，而不是将规章制度和核心价值的标语贴在墙上。

（二）、华为企业制度建设问题的主要原因

　　　华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司（Highly efficient company），为何会滋生不健康的企业文化，以至于拖累公司的竞争力?哪些不健康的企业文化，是公司变得高效能的绊脚石?

1、“本位主义”的思想根深蒂固

　　　优秀的公司最为重要的是企业和员工有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一盘散沙，在没有水的时候随风飘走，在有水的时候随波逐流。我们一般会错误的以为所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的利益，基本上不顾企业大局，而企业的大局正是企业发展的关键所在，公司越是高层次的领导越需要考虑公司的发展方向，公司的运作模式（Mode of operation）以及公司的利益关系，各部门之间的协作方法。而这些具体的问题，各个部门的领导是不可能考虑的。

2、“各自为政”的思想弊端

　　　部门间的合作存在着很多隐患，那就是风险转嫁（Risk shifting），大多关注其他部门的错误，不会考虑自己部门在工作中的过失和问题。在启动新项目时，往往与其他相关部门没有充分的沟通，把可能存在的风险项目转嫁给别的部门。他们更愿意得到的是其他部门的全力支持，并且得到更多的利益。错误的以为自己具备了和企业整体影响力相竞争的能力，自己的部门永远是最重要的，自己的部门总能在关键的时候处理好极端问题，其他部门都起一个是支持他们的角色。

　　　这样就导致了各个部门之间的消息封锁（News blockade）。公司的高层领导着需要创建共享信息的环境，并奖励奖励积极信息共享的员工。

“如果企业内部部门之间没有沟通,没有共享的信息文化,很容易形成各部门以自我为中心的错误习惯，影响公司的发展。”

3、“Yes Sir”的消极态度

　　　高效的企业管理制度总是能促进和强调“以人为本”的文化。然而在实践中，管理者仅仅是在试图管理员工，就好像工人就该服从命令一样。员工只能无条件的接受，在重大的决策方面甚至改变他们自己原有的想法，以适应上级的指示，而不是用批评的眼光来分析、思考和消化管理决策。随着时间的推移，导致了领导的话就是对的，领导的话必须要严格执行。

　　　然而公司要想长远的发展就需要真正结合员工的发展和企业的发展,把以人为本的管理策略和实践放在同等重要位置上,让员工真正的适应企业的发展规律，并且可以根据员工的意愿在合理的范围内更改相关的企业措施和任务目标。

四、企业制度建设的改进措施

（一）、建立完善的监督配合机制让责任落实

　　　完善监督检查机制，可以加强对制度实施进行监督检查（The supervision and inspection）。让责任归到部门，对个人负责。制度实现的过程应该是一个有效的动态的过程。只是有意识地遵守这个过程是不够的,。如果没有合理合法并且力度适中的处罚是不可行的，放纵的管理会降低系统的权威。并对系统的实施造成损害。谁来负责这个问题?那么，统应该以“谁侵犯了谁承担”为依据，坚决地克服系统中没有人管、问题被忽视和无法执行的现象。奖励和惩罚是明确的，命令是禁止的。社会科学家郑詹认为，“对于经济日益增长的公司来说严惩比检查更有效，而逻辑上的支点是检查永远是没有尽头的。”明确的奖罚制度（Rewards and punishment system）是一个非常合理的制度，利用制度来扩大惩罚力度，并且通过不同的方式扩大对问题的审查，可以更好的完善公司的管理制度。

　　　制度是企业发张和标准制定的基础，是企业高效管理（Efficient management）的根本。一个合理的系统管理方法可以增强凝聚力、竞争力，同时还会是一个可以鼓舞军队和人民士气的系统。在未来的工作中,我们必须抓住企业建设作为一项重要的工作进行监督检查,并且形成 完美的跟踪信息反馈机制,完善行检查体系,及时调整和修改系统,努力建立一个有效、规范、有序的体系，让公司的业务提高到一个新的水平。

（二）、坚持以人为中心、尊重员工

　　　坚持以人为中心是企业发展的根本所在。只有坚持人的中心，尊重员工的感受，才能保证公司的长远发展，公司的领导不要把只是注意力放在短期利益上，忽视人本身在社会生活中的价值，华为需要一直坚持以人为本的管理方式（Management style）。制度的构建要求领导者鼓励全体员工参与。领导者的行为尤其容易成为追随者追随的榜样。管理人员一旦有违法违规行为,也惩罚系统,各个部门的负责人应该通过自己的行为来做出对职共系统的尊重。全体员工积极参与系统建设,在系统实现中,制定部门领导与员工代表座谈会，通过这种方式来征求一手意见和建议。同时我们可以在构建系统的过程中形成良好的氛围，这样够更好地体现以人为本的价值。

（三）、完善激励机制，让员工更主动

　　　在华为深圳公司的各个层面，我们都应该充分关注华为深圳公司员工的个人心理因素，建立公平公正的评估体系（Evaluation system）。能够成功创建一个竞争激烈的环境，最有效的方法是建立和完善合理有效的绩效评估机制。集体的斗争精神和团结合作都是华为的企业文化。企业最终的成功是集体努力的结果,如果失败则是集体的责任,不面向个人。不要把失败当作是哪个人的失职责任,一切的困难都由集体共享（Shared）。在工作和生活中，不平等的只是工资的形式。没有人享受特权、集体奋斗、任何个人利益必须服从企业的利益进而向集体个人努力奋斗。不断努力成为责任，努力培养团结协作打败困难的协作精神,充分体现华为的狼性文化（The Wolf sexual culture）。同时需要改善研究奖金,把原来的象征性的项目奖改为一线工作人员的奖励，并发给有突出贡献的员工,让员工主动为公司作出更大的贡献。

（四）、增强企业核心价值观的认可度

　　　公司的核心价值观要刻在员工的脑子里。加强企业管理，必须继续加强企业的文化建设（Cultural construction），优秀的企业文化可以使公司的管理成本降低，别且提高企业核心竞争力。在经济全球化的趋势下，如何把企业文化做好做强才是一个公司对软实力的正确思考。华为把企业文化看作的灵魂（The soul）。然而文化的形成并非是一朝一夕的产物,在共同的价值观下,如何才能使个人的价值目标、发展目标最大程度的与华为的发展目标合二为一才应该是文化建设道路上最应该解决的问题。将华为发展目标转化成了个人目标,就要让工人把个人的价值与企业的文化所引导的价值在企业发展过程中充分发挥出来。现在已经不是规则引导人们去做事情的时候了，当企业文化植根于心,每个人能都能把企业的利益与个人的利益联系在一起。在统一的核心价值观中统一道德标准的行为。因此,形成系统的企业文化至关重要。

　　　　　　　　　　　　　 五、总 结

　　　华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念（Management concept）业管理，期间，对内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式（Management mode）今后的努力中，华为需要形成更加优秀的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义（Ability）能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的可持续发展提供了可靠的人力资源（The human resources）。

　　　针对责任制度建立健全方面，华为集团需要加强基础管理结构建设，制度只是手段，企业管理的核心元素是员工心中对企业的认可度，只有让员工信任自己的企业，让员工有一种归属感，才会有源源不断的发展动力。

　　　 六、 结 语

　　　华为在30 年的时间里迅速成长，并成为全球前500 强公司，取得这样的成功与它的管理模式是分不开的。本文主要分析公司管理的现状以及存在的问题存并提出了解决方案，，当然华为管理模式必有成功之处，当然也存在不合理的地方，在分析华为公司管理存在的问题基础上，提出坚持以人为本的管理思想，加强企业文化建设，希望对加强华为公司管理和其他公司的发展有一定的借鉴意义。

七、致谢

　　　时光过眼，经过了半年忙碌的工作，本次毕业设计终于接近尾声。作为一个本科生，在制作毕业设计的时候，由于经验的匮乏，难免有些瑕疵，感谢导师的督促指导，和同学们的支持，如果没有他们的话要我自己完成这个设计是难以想象的。

　　　在这里首先要感谢我的导师。老师的日常事务很繁忙，但在我做毕业设计的各个阶段，从外出实习查阅数据到设计草案的修改，都给予了我很多的指导。我的设计较为烦琐，老师不辞辛苦地纠正论文中的错误。我除了敬佩老师的专业技能外，还敬佩老师认真细心的工作态度，这样是我今后需要努力学习的。

　　　最后，再次感谢老师和同学的帮助和鼓励。

八、主要参考文献

[1] 邵秉仁. 关于建立现代企业制度若干问题的思考[J]. 科学中国人, 2014,(01)。

[2] 谢旭斌。 我国中小企业核心竞争力构建存在的问题与对策[J]。 经济研究导刊，2013(11)。

[3]周江华, 赖晓琳. 现代企业制度下的档案管理发展模式探讨[J]. 机电兵船档案, 2014,(02)

[4] 武铜. 罗文. 新视角下看华为文化［J］东方企业文化，2011（8）：56-57.

[5] 孙良臣.华为的狼性文化［J］企业改革与管理，2015（3）：36-37.

[6] 张筝.邓湘南.华为文化的得与失［J］中华文化，2012（6）：48-49.

[7] 张卓筠.华为基本法十年之反思［J］企业文化，2012（9）：55-57.

[8] 褚博洋. 现代企业制度与国有企业改革[J]. 合作经济与科技, 2012,(04) . ．

[9] 崇学时. 浅析社会主义现代企业制度[J]. 辽宁经济, 2011,(09) .

[10] 赵海涛、陈广.华为的企业文化.[M].海天出版社， 2010.

[11] 余胜海 .解密华为――中国制造的通信技术帝国 [M]. 中信出版社. 2011.

[12] 李信忠. 华为非常道[M]. 机械工业出版社，2010.

[13] 王建辉:建立现代企业制度比转企更难[J]. 出版参考, 2010,(01)

[14] 许飞青. 抓住重点把建立现代企业制度的工作推向前进[J]. 甘肃省经济管理干部学院学报, 2014,(03)

[15]刘淑安, 鞠树林. 对建立现代企业制度与加强档案管理关系的点滴认识[J]. 黑龙江档案, 2015,(01)

[16] 刘继武, 李春艳. 建立现代企业制度与企业档案工作[J]. 黑龙江档案, 2012,(06)

[17] 曾铮. 对发展现代企业制度的再认识[J]. 企业导报, 2011,(03)

[18] 邵秉仁. 关于建立现代企业制度若干问题的思考[J]. 科学中国人, 2013,(01)

[19] 本刊编辑部. 关于建立现代企业制度组稿要点[J]. 有色金属工业, 2010,(02)

[20] 著名经济学家林凌认为 政府的改革是建立现代企业制度的关键[J]. 甘肃省经济管理干部学院学报, 2009,(02)

第三篇: 华为战略品牌管理论文

　　　目 录

摘 要 3

引 言 5

一、绪 论 6

　　（一）、研究的背景及意义 6

　　（二）、国内外研究现状 6

　　　1、国外的先进经验 6

　　　2、国内的研究现状 7

二、华为企业制度建设现状 7

　　（一）、华为发展现状 8

　　（二）、华为企业制度现状 8

　　　1、华为的管理思想 8

　　2、华为的企业文化 9

　　3、华为企业的组织架构 9

三、华为企业制度建设中存在的主要问题及原因 10

　　（一）、 华为企业制度建设存在的主要问题 10

　　　1、责任相互推诿 10

　　　2、不尊重员工，以企业中心 10

　　　3、华为公司与华为员工、主动与被动 11

　　　4、企业的核心价值观只挂在墙上 11

　　（二）、华为企业制度建设问题的主要原因 11

　　　1、“本位主义”的思想根深蒂固 11

　　　2、“各自为政”的思想弊端 11

　　　3、“Yes Sir”的消极态度 12

四、 企业制度建设的基本内容 12

　　（一）、建立完善的监督配合机制让责任落实 12

　　（二）、坚持以人为中心，尊重员工 14

　　（三）、完善激励机制，让员工更主动 14

　　（四）、增强企业核心价值观的认可度 14

五、总 结 15

六、结束语 15

七、致 谢 16

八、参考文献 16

　　　　　企业的制度建设问题研究

　　　　　 ——以华为技术有限公司为例

　　　 摘 要

　　　华为成立的时间是1987年，紧接着这个企业就爆发了巨大的生命力，在很短的一段时间里成长到了一个举世闻名的大企业，华为为什么可以做到这种程度，这很大的原因都要归功于他的企业制度。企业制度在企业中有着不同寻常的意义，一个企业的制度如果可以得到企业员工的认可，那么可以大幅度的提高员工的积极性与主观能动性，对于激发员工的潜能有着非比寻常的功能，帮助一个企业可以实现员工与企业的共同发展。一个企业的制度是企业核心竞争的有力武器，特别是在社会环境大幅度改变的今天，企业之间的竞争加剧，商品信息的透明化等等，企业的经营形式异常严峻。本文通过分析华为的企业制度，结合了一系列管理方面的资料和前沿理论，系统的分析企业在企业制度建设方面可能会出现的一些错误方面，分析华为公司管理模式存在的问题，不仅能够促进华为管理模式的改革创新，而且对我国其它企业发展也具有非常重要的意义。同时主要描述华为的企业制度在三个方面的表现形式，对于我国其他企业在建设属于自己本企业的企业制度方面会有一个积极正面的作用。

　　　关键词：
华为; 企业制度; 管理

引 言

　　　关于制度的重要性，我国伟大的领导人邓小平主席曾经说过：制度建设是非常关键的事，他表示，如果制度正确的话，会使人变得更加勤快，更加努力工作，一个坏的制度可能会毁坏一个团队。胡主席也非常重视制度的问题，他说要紧紧抓住制度建设的环节，推进国家与企业在各个方面的法律化与制度化，在我党的十六届会议上，还提出了对于中国企业的现代化制度建设方面的问题，明确表示了我国以后建立和完善保护严格、归属清晰、权责明确、流转顺畅的现代化产权制度（Modern property system）。而企业制度则是指以产权制度为基础的企业组织管理制度，它的本质则是企业内在运行规律的外在形式。企业系统（Enterprise systems）是一系列活动的组

绪 论

、研究的背景及意义

截止到2015年底,中国的中小企业已超过7500户,占全国企业总数的87.8%。中小企业创造的最终产品价值,占国家的出口和纳税的58.5%,并提供了80%以上的城镇就业人口（Urban employment）的就业机会，吸收了78%以上的劳动力。在不久的将来,为了更好的促进中小企业的发展,国务院将会发布一系列政策,中小企业的健康发展对我国的经济发展和和谐社会具有非常重要的意义和作用。自1990年代以来,国际经济革命已开展的如火如荼,发达国家积极支持中小企业的研究和开发。美国中小企业被称为“The backbone of the American economy(美国经济的支柱)”,正如里根总统曾指出,“中小企业是我们的大脑和灵魂自由经济体系”。德国认为中小企业的发展是国民经济的支柱。美国未来学家“trend(趋势)”的作者奈斯比特的创新者也提出了世界经济的规模越大，中小企业经济实体也越强大的理论。

（二）、国内外研究现状

1、国外的先进经验

通用电气(GE),成立于1881年,到现在已成为世界上最大的可以提供各种相关技术和服务业务的跨国公司,它之所以可以保持长久活力的主要原因就在于其形成一个强大的系统,，并拥有一套合理的价值体系。

通用电气的制度完善不是一夜之间就完成的，它跨越了半个世纪。通用电气的管理系统经历了三个阶段：第一阶段是decentralization（权力下放）,权利的下方促进了通用电气的快速发展。从70年代初通用电气时期开始第二阶段的Construction management system（建设管理体系）,通过战略规划增加了产品的种类，进而建立了一套战略规划、官僚主义（bureaucracy）、程序和制度原则的完整体系。在1980年代,进入第三阶段,被称为Strategic management period（战略管理时期）,在制度架构的基础上持续改进，建立一个特别有效的系统,为通用电气实施多元化战略,服务策略,“无边界行为”,“6σ”管理,电子商务等方面的业务提供了强有力的保证。

　　　国内的研究现状

国内的许多企业把重点放在的机构建设上，来保持自己公司的可持续发展，在这方面做的比较突出的有海尔企业。海尔集团在公司内部建立了管理制度和企业文化体系的标准。这个具体的系统模型（The system model）是:提出的理念和价值观，引入典型的人物和事件代表的管理观,并且在理念和管理观（Manages view）的指导下,建立机构和机制,进而来保证人物和事件的合理安排。

1986年,海尔集团生产的100个冰箱中,就能检查出76不合格,正是因为这个可怕的现象才有了张瑞敏的“砸冰箱”事件。自那以后，海尔建立了“零缺陷（Zero defect）”管理机制。改进之后，海尔的产品、服务和内部任务等方面有了更高的质量标准。在人力资源管理和开发方面,海尔提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的概念,介绍了“部长雇佣”和“农民”合同的一些内容，构建“三个工人并存的动态转换”思想,实行“取出”管理机制，在品牌战略(The brand strategy)方面,提出了“先难后易,创建一个品牌”的方针；
针对“冰箱价格”下降的情况,构建了“品牌名称=计划 +质量”机制;在日常管理中,正是有“管理无小事”的理念和“把简单的事情做对1000遍”的决心才有了今天辉煌发展的海尔集团。

二、华为企业制度建设现状

、华为发展现状

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备(Sales communication equipment)的民营公司，总部在中国的广东省深圳市龙岗区坂田华。华为的产品主要有通信网络(Communication network)中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，同时也为世界各地的通信运营商及专业网络拥有者提供一些硬件设备、软件、服务和解决方案。

（二）、华为企业制度现状

华为的企业制度大致分为三个方面分别是企业制度建立思想、华为企业的文化、华为企业的组织结构，这三个方面基本涵盖华为企业的方方面面。接下来主要给大家介绍一下华为的企业制度。

1、华为的管理思想

中国企业的创始人往往会把自己的思想理念灌注到自己的企业中。华为创始人任正非是一名军人,所以在管理上更体现了军事化(militarization)的管理思想,在企业中一直强调发展的狼性文化,倡导艰苦奋斗狼性文化。华为的创始人任正非将军事思想引入管理华为的成功实践主要体现在华为“农村包围城市的思想”的战略。在华为的早期，中国市场被外国商家占领并且占据了中国市场的大部分份额。华为集团刚刚成立技术并不先进,在各方竞争的压力下主动采取了“农村包围城市”发展战略,从我国农村和城镇逐渐发展的战略模式最终取得了巨大的成功。在国际化发展战略的过程中华为仍然坚持了这样的想法,把非洲、中东和第三世界国家作为起点,摸爬滚打，最后进入欧洲和美国的市场。实践证明,华为“战略农村包围城市”的理念是一项伟大的成功。

2、华为的企业文化

华为与“狼性(The Wolf sex)”有不解之缘,它本身不仅是狼性的代表,更是以狼一样去发展自己的企业，开拓自己的天地。任建新说:“公司正在像野狼一样向前迈进。狼有三大优点,一是善于发挥团体的作用,其次是在攻击目标时无所畏惧、百折不挠、凶悍无比。三是嗅觉灵敏，可以察觉到不为人所察觉的风吹草动。同样的道理，如果想取得好的发展，公司也需要有狼的优势。“华为始终不忘引领当前社会的发展；
不忘为实现祖国的富强、民族的振兴做出应有的贡献；
不忘为公司和个人的成长奋力拼搏，坚持在产业报国的方向上努力前进。”——《华为基本法》第七条。任正非在《华为的红旗到底能打多久》里是这样阐述华为的核心理念的：“要拓宽员工的视野，使员工的个人发展目标和祖国的繁荣，民族的崛起紧密地联系在一处，为实现祖国的建设、民族的振兴，以及个人的成长价值而奋力拼搏。华为的文化极大地增强了企业的凝聚力，并在外界各方获得了广泛的支持。

3、华为企业的组织架构

董事会(The board of directors)是企业最高的决策部门，有权对企业的所有经营活动进行监督，对重大事项具有最终决定权。董事会下设四个部门来进行各方面的管理，即审计部门(The auditing department)、战略与发展部门(The department of strategy and development)、财经部门(Departments of finance and economics)、人力部门(Department of human)。公司的经营活动涵盖三个方面，分别是消费者方面、企业方面、运营商方面。

三、华为企业制度建设中存在的主要问题及原因

　　　世界上没有完美的人，同样也不存在完美无缺的制度，华为企业的制度也同样有自己的问题，接下来我就华为的企业制度中关键的问题做一个简单的分析。

（一）、华为企业制度建设存在的主要问题

1、责任相互推诿

　　　当产品出错时，我们都会推卸责任(Pass the buck)，要么客户不工作，要么环境不匹配，最后往往没有责任。通信产品非常复杂，在责任连接上有很多不明确的地方，逃避责任是很容易的。就像一个笑话，开头是三聚氰胺事件,厂家说牛奶出了问题因为牛奶贩子用了不合格的牛奶、牛奶贩子说是牛的问题,牛说是草的问题…

2、不尊重员工，以企业中心

　　　越是有名气的企业越是以人为本（With the person this），他们把企业的发展和员工的发展紧密联系起来。他们懂得企业健康长远的发展源于员工能力和工作状态的持续，所以他们特别强调预期管理，就是通过投资员工，让公司获得自己的未来。

　　　大多数企业存在的问题就是只注重短期成绩（Short-term results），注重员工的短期业绩而不太注重个人能力的发展。管高层人员对待员工大多也只是工人挣得越多给的越多，却忽视对员工的培养和鼓励。

　　　知识型企业员工（Knowledge workers）是企业最重要的财富，公司的领导往往缺乏对待生产人才的敬畏之心，同时也缺少与员工共同成长的愿望，这就造成了工人辞职率很高，员工对工作的责任感不强。而且很多企业与员工的一些行为本身就缺乏真诚的沟通，领导往往都是一种居高临下的态度，一个很高傲的姿态，一种很强硬的口吻，原本简单的问题，从领导口中说出就变得锋利刺耳，让人难以接受。这些慢慢的导致了员工和企业之间的不信任。

　　　华为作为民营企业（The private enterprise）的领军企业，是具有先天优势的，吸引了一大批不喜欢加入国企的优秀专业人员，也有很多国外的员工放弃更加舒适的工作来到的华为。所以只要我们认真坦诚地对待员工，把大家当成公司的亲人，按部就班地做，是可以吸引并留住更多专业人才（Professional talents）的，并且在日常的训练中是可以把人才培养起来的。目前为止，我们在人才的管理上仍然不如西方的一些国家，难道我们还要在所有人都在尊重人权、激发人力、培养人情的时候，仍然把员工当成赚钱的工具吗？他们不应该是企业的朋友吗？

3、华为公司与华为员工、主动与被动

　　　开发部目前有很大的工作压力,加班对于工作部门来说是一件很平常的事情，但是工作压力过大导致了大量的员工流失（Staff turnover）,很多的工人在华为工作一段时间之后都选择了辞职。有趣的是，很多高层的领导会缺以为，他们的员工是愿意加班到深夜，并且喜欢加班的，这真是讽刺。

　　　开发原本是一件有意思的事情，本来工作和私人生活是可以达到一个合理的平衡（balance），但是过度的加班导致工人被动工作，他们为了部门的业绩和所谓的企业发展不停地工作，这必然会导致员工的不满，而且过量的劳动量必然会导致更多的工作问题，最终也必将会导致工作的失衡（imbalances）。

4、企业的核心价值观只挂在墙上

　　　支撑企业成功的根本力量是核心价值（The core value）。它是支持工人努力工作并生产巨大效能的驱动力。系统和检查不可能详细地解决所有的问题，而核心价值却弥补了这些缺陷。这就像法律与道德的关系，法律是更高的道德要求，而道德是更深层次的法律规范，我们在按照法律进行合理的社会活动的同时担任然需要道德约束，这样社会才能有良好的互动。

　　　人（people）是公司的核心价值，而且必须要采取有效的行动和价值支持，最终形成制度。公司要在大肆宣扬核心价值的同时要充分解读何为所谓的核心价值，将公司的文化和精神通过文字或者语言的形式传达给员工，让员工有一个更加深刻的理解，只有员工在实际的工作中理解和参透了核心价值，才能更好的为公司工作，做出贡献。

　　　核心价值不是空话大话，不是一个标语，不是一个理论，需要公司的管理人员落实到每一位员工，而不是将规章制度和核心价值的标语贴在墙上。

（二）、华为企业制度建设问题的主要原因

　　　华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司（Highly efficient company），为何会滋生不健康的企业文化，以至于拖累公司的竞争力?哪些不健康的企业文化，是公司变得高效能的绊脚石?

1、“本位主义”的思想根深蒂固

　　　优秀的公司最为重要的是企业和员工有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一盘散沙，在没有水的时候随风飘走，在有水的时候随波逐流。我们一般会错误的以为所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的利益，基本上不顾企业大局，而企业的大局正是企业发展的关键所在，公司越是高层次的领导越需要考虑公司的发展方向，公司的运作模式（Mode of operation）以及公司的利益关系，各部门之间的协作方法。而这些具体的问题，各个部门的领导是不可能考虑的。

2、“各自为政”的思想弊端

　　　部门间的合作存在着很多隐患，那就是风险转嫁（Risk shifting），大多关注其他部门的错误，不会考虑自己部门在工作中的过失和问题。在启动新项目时，往往与其他相关部门没有充分的沟通，把可能存在的风险项目转嫁给别的部门。他们更愿意得到的是其他部门的全力支持，并且得到更多的利益。错误的以为自己具备了和企业整体影响力相竞争的能力，自己的部门永远是最重要的，自己的部门总能在关键的时候处理好极端问题，其他部门都起一个是支持他们的角色。

　　　这样就导致了各个部门之间的消息封锁（News blockade）。公司的高层领导着需要创建共享信息的环境，并奖励奖励积极信息共享的员工。

“如果企业内部部门之间没有沟通,没有共享的信息文化,很容易形成各部门以自我为中心的错误习惯，影响公司的发展。”

3、“Yes Sir”的消极态度

　　　高效的企业管理制度总是能促进和强调“以人为本”的文化。然而在实践中，管理者仅仅是在试图管理员工，就好像工人就该服从命令一样。员工只能无条件的接受，在重大的决策方面甚至改变他们自己原有的想法，以适应上级的指示，而不是用批评的眼光来分析、思考和消化管理决策。随着时间的推移，导致了领导的话就是对的，领导的话必须要严格执行。

　　　然而公司要想长远的发展就需要真正结合员工的发展和企业的发展,把以人为本的管理策略和实践放在同等重要位置上,让员工真正的适应企业的发展规律，并且可以根据员工的意愿在合理的范围内更改相关的企业措施和任务目标。

四、企业制度建设的改进措施

（一）、建立完善的监督配合机制让责任落实

　　　完善监督检查机制，可以加强对制度实施进行监督检查（The supervision and inspection）。让责任归到部门，对个人负责。制度实现的过程应该是一个有效的动态的过程。只是有意识地遵守这个过程是不够的,。如果没有合理合法并且力度适中的处罚是不可行的，放纵的管理会降低系统的权威。并对系统的实施造成损害。谁来负责这个问题?那么，统应该以“谁侵犯了谁承担”为依据，坚决地克服系统中没有人管、问题被忽视和无法执行的现象。奖励和惩罚是明确的，命令是禁止的。社会科学家郑詹认为，“对于经济日益增长的公司来说严惩比检查更有效，而逻辑上的支点是检查永远是没有尽头的。”明确的奖罚制度（Rewards and punishment system）是一个非常合理的制度，利用制度来扩大惩罚力度，并且通过不同的方式扩大对问题的审查，可以更好的完善公司的管理制度。

　　　制度是企业发张和标准制定的基础，是企业高效管理（Efficient management）的根本。一个合理的系统管理方法可以增强凝聚力、竞争力，同时还会是一个可以鼓舞军队和人民士气的系统。在未来的工作中,我们必须抓住企业建设作为一项重要的工作进行监督检查,并且形成 完美的跟踪信息反馈机制,完善行检查体系,及时调整和修改系统,努力建立一个有效、规范、有序的体系，让公司的业务提高到一个新的水平。

（二）、坚持以人为中心、尊重员工

　　　坚持以人为中心是企业发展的根本所在。只有坚持人的中心，尊重员工的感受，才能保证公司的长远发展，公司的领导不要把只是注意力放在短期利益上，忽视人本身在社会生活中的价值，华为需要一直坚持以人为本的管理方式（Management style）。制度的构建要求领导者鼓励全体员工参与。领导者的行为尤其容易成为追随者追随的榜样。管理人员一旦有违法违规行为,也惩罚系统,各个部门的负责人应该通过自己的行为来做出对职共系统的尊重。全体员工积极参与系统建设,在系统实现中,制定部门领导与员工代表座谈会，通过这种方式来征求一手意见和建议。同时我们可以在构建系统的过程中形成良好的氛围，这样够更好地体现以人为本的价值。

（三）、完善激励机制，让员工更主动

　　　在华为深圳公司的各个层面，我们都应该充分关注华为深圳公司员工的个人心理因素，建立公平公正的评估体系（Evaluation system）。能够成功创建一个竞争激烈的环境，最有效的方法是建立和完善合理有效的绩效评估机制。集体的斗争精神和团结合作都是华为的企业文化。企业最终的成功是集体努力的结果,如果失败则是集体的责任,不面向个人。不要把失败当作是哪个人的失职责任,一切的困难都由集体共享（Shared）。在工作和生活中，不平等的只是工资的形式。没有人享受特权、集体奋斗、任何个人利益必须服从企业的利益进而向集体个人努力奋斗。不断努力成为责任，努力培养团结协作打败困难的协作精神,充分体现华为的狼性文化（The Wolf sexual culture）。同时需要改善研究奖金,把原来的象征性的项目奖改为一线工作人员的奖励，并发给有突出贡献的员工,让员工主动为公司作出更大的贡献。

（四）、增强企业核心价值观的认可度

　　　公司的核心价值观要刻在员工的脑子里。加强企业管理，必须继续加强企业的文化建设（Cultural construction），优秀的企业文化可以使公司的管理成本降低，别且提高企业核心竞争力。在经济全球化的趋势下，如何把企业文化做好做强才是一个公司对软实力的正确思考。华为把企业文化看作的灵魂（The soul）。然而文化的形成并非是一朝一夕的产物,在共同的价值观下,如何才能使个人的价值目标、发展目标最大程度的与华为的发展目标合二为一才应该是文化建设道路上最应该解决的问题。将华为发展目标转化成了个人目标,就要让工人把个人的价值与企业的文化所引导的价值在企业发展过程中充分发挥出来。现在已经不是规则引导人们去做事情的时候了，当企业文化植根于心,每个人能都能把企业的利益与个人的利益联系在一起。在统一的核心价值观中统一道德标准的行为。因此,形成系统的企业文化至关重要。

　　　　　　　　　　　　　 五、总 结

　　　华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念（Management concept）业管理，期间，对内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式（Management mode）今后的努力中，华为需要形成更加优秀的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义（Ability）能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的可持续发展提供了可靠的人力资源（The human resources）。

　　　针对责任制度建立健全方面，华为集团需要加强基础管理结构建设，制度只是手段，企业管理的核心元素是员工心中对企业的认可度，只有让员工信任自己的企业，让员工有一种归属感，才会有源源不断的发展动力。

　　　 六、 结 语

　　　华为在30 年的时间里迅速成长，并成为全球前500 强公司，取得这样的成功与它的管理模式是分不开的。本文主要分析公司管理的现状以及存在的问题存并提出了解决方案，，当然华为管理模式必有成功之处，当然也存在不合理的地方，在分析华为公司管理存在的问题基础上，提出坚持以人为本的管理思想，加强企业文化建设，希望对加强华为公司管理和其他公司的发展有一定的借鉴意义。

七、致谢

　　　时光过眼，经过了半年忙碌的工作，本次毕业设计终于接近尾声。作为一个本科生，在制作毕业设计的时候，由于经验的匮乏，难免有些瑕疵，感谢导师的督促指导，和同学们的支持，如果没有他们的话要我自己完成这个设计是难以想象的。

　　　在这里首先要感谢我的导师。老师的日常事务很繁忙，但在我做毕业设计的各个阶段，从外出实习查阅数据到设计草案的修改，都给予了我很多的指导。我的设计较为烦琐，老师不辞辛苦地纠正论文中的错误。我除了敬佩老师的专业技能外，还敬佩老师认真细心的工作态度，这样是我今后需要努力学习的。

　　　最后，再次感谢老师和同学的帮助和鼓励。

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