公司治理与内部控制ppt_内部控制评价机制嫁接快速消费品营销管理的实证探讨

　　 　　[摘要]该文依托国内大型快速消费品营销合资企业的运营实践，以其内部控制评价机制作为研究对象，审视其遍布全国的营销网络所存在的内控缺陷及内控评价务虚软肋，在战术层面提出具有严密逻辑顺序和内在逻辑联系的草根实证观点，即严密的内控组织体系、畅通的内控信息系统、灵活的内控评价策略、正确的内控评价方向和关键突破点；其多方位灵活的测试手段和合理有效的内控成本，对企管界具有一定的推广与借鉴价值。
　　[关键词]内控评价机制组织体系信息系统评价策略
　　
　　
　　1内部控制评价机制原理
　　企业内部控制，是指在上市企业内建立经营政策、标准和程序，并发动企业全员参与有效运行，以此来防范企业各种经营风险，保障企业长期、稳健发展并实现目标的一种管理活动。依据内部控制COSO模型的五个要素（即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）原理，编制《上市企业内部控制框架》，丰富并展开内控框架，就是现行普遍在用的《上市企业内控缺陷评价工具表》。这两个评价测试工具一般含有5个内控要素、20~27个分项评价内容。内控5个要素只有全部有效运行，才能确保内控有效；评价工具表中有详细的评价导引、明确的打分规则和标准。
　　内部控制及其评价机制是2009年版《中国内部审计准则及指南》所要求的必须审计的第5号准则。完善的内部控制体系是防范风险、消除舞弊的基础，内控评价机制是企业内控体系有效与否的试金石。内控评价分两方面进行，即对内控设计缺陷的评价和对内控执行缺陷的评价，按两方面评价的实际总得分（即评价综合得分），来判定企业内控的四等有效程度。实践证明，嫁接了内控评价机制到各级营销管理指挥链中，就能赋予各级管理层自我检查和平衡的免疫功能；在营销效率与风险规避之间取得运营平衡；不但减少经营风险、保护人力资源、积淀抗风险能力，而且实现了长期可持续的增利增量。
　　2内控评价机制在快消品营销管理中所呈现的典型现状
　　2.1 内控组织职责不清，内控小组无法独立行使公正的评价
　　表现在：（1）内控评价小组从属于被评价者领导，只是上对下的单向控制，控制不到最高管理层自身；（2）所发现的内控缺陷项目因权力干预，考核不力，造成缺陷整改不闭环，这种“前抓后放”的现象，极大伤害了组织公正力；（3）重要岗位，如主管市场秩序的运营经理岗位，多年不轮岗，跨区域杀价冲货屡禁不止，其行政不作为的背后，必有组织管理缺陷存在。
　　2.2 内控设计呈现滞后，控制成熟度差，甚至控制失效
　　内控体系设计时是针对过去的业务交易行为，无法相对准确地预测到未来；加上舞弊者具有极大的创造性，轻松地规避已有的控制，事前的风险防范，成为各级控制者的“鸡肋”。有的企业控制程序已设计并正常运行，但未作充分记录，企业处于应付式的内控状态。
　　随着经营性质、竞争环境的日趋复杂，企业与供货方、与经销商（大客户）、与政府管控部门（或实权人物）之间的联盟关系日益明显，关系密切的购销双方同时不自觉地筑起铁幕壁垒。内控评价时有因串通、串谋而失效，如子公司管理者与经销商勾结，套取企业营销费用等。
　　2.3 管理信息谬误与信息外泄
　　投资者包括各级国资委，相对于合资企业的管理高层来说，其拥有的经营信息是经过层层加工的，其真实性是绝对不对称的；而管理高层相对于全国各地的中层管理者、中层管理者（省级营销公司老总）相对于广大的经销商和市场基层管理者，同样存在着信息不对称问题，这不排除有人为因素。另外营销压力大，人员流动频繁，也增加了营销信息外泄风险。
　　2.4 营销费用有效性亟待提升
　　由于市场竞争需要，快速扩展的营销企业，给地方营销老总予杀伐决断的分权或授权较多，地方营销单位应对市场的灵活性及处结效率增强了，同时不可避免地带来了资源投入与产出不匹配的风险，成本超标，资产毁损，企业资源效率大打折扣；对关键资源的规范集权管理，企业上下管理层级之间也一直处于别扭中，很多阳奉阴违的要案都是在离任或失控情况下暴露的，内控评价只能惩前，未能毖后，更不能事先预防。
　　2.5 主动或被动地游离于国家经济政策、市场规则和法律法规之外
　　快消品行业不密而宣的不正当竞争潜规则、或多或少的财税规避行为，不定期遭到政府各部门的围堵打击，尤其是地方保护主义盛行的区域市场，经常发生政府处罚和媒体炒作。基于营销工作的进攻性和执行力的岗位要求，年轻的营销管理者忽视了人力资源六大模块的管理，尤其是无视用工管理与对员工劳动关系的维护，狼性管理的背后，潜伏着巨大的劳动关系诉讼风险。
　　3内控评价缺陷的原因分析与反思
　　3.1 组织设计先天有缺陷，不相容职责没有分离
　　内控评价小组人员不稳定，定位尴尬；职权、授权和报告关系混乱，这是小组独立推进和评价活动受阻的要因之一。
　　董事会以下全国各单位（含省级区域营销公司、销售分公司、城市销售基地）所采用的组织结构不统一。这对内控评价机制的充分性和适应性提出了更高的设计要求。
　　3.2 人为的信息不对称
　　这必有不可告人的经济利益，必须整肃或调整；但软硬设备使用和勤政管理方面的因素，应加以关注。
　　3.3 内控评价者专业素质有待提高
　　评价活动刻板执行；未能吸收或借鉴业界通行的有效审计程序，尤其在“确认”环节做得难于服人；测试手段单一，加上评价者对当地市场态势不熟悉，评价报告中较少有技术含量高的风险内控缺陷，而更多的是业务问题点描述。
　　3.4 营销内控评价抱残守缺，难于适应营销企业全方位的管理要求
　　从高层的战略务虚决策、营销各模块协同务实运营，到支持性系列职能管理，都围绕着企业经济性和效率而展开；控制活动也贯穿于企业的所有层次，如批准、授权、查证、核对、业绩考核、资产保护以及职责分工等一系列的活动。相应的内控评价就得紧扣内控目标展开，如果失去内控目标，内控评价只纠缠于日常业务上，忽视关键控制点；只抓业务风险，忽视决策风险；只抓经营效率和效果，忽视合法合规的社会效益；那么内控评价的方向性必须做重新检讨和审视。
　　4有效弥补营销管理内控评价缺陷的实证观点
　　4.1 严密的组织体系
　　4.1.1 内控组织体系必须做到“横向到边、纵向到底”
　　横向组织体系按指挥链原则，从营销总裁、省级营销公司（销售分公司、城市销售基地）总经理，到各地办事处经理、工作站区域经理，应以《职位说明书》来明确各岗位职责，理清逐级报告关系和授权权限，做到每级对下一级可控、放心。纵向组织体系必须带有强制监督权限，从直属于董事会的内部控制部（成员大多是财务审计和管理审计）开始、到集团监察总部的运营经理，直到省级营销公司的专业销售督导、城市销售基地的内部督察，四个层级的内控使命是一脉相承的，内控要素或稽核项目是互相对接的，内控触角直接探及市场销售终端。
　　除了定期对全国各单位一把手（总经理）进行考核轮岗、上马遍布全国的ERP网络（企业资源计划）软硬件设备之外，在人事控制方面，应严格执行财务总监派遣制。由董事会从财务总部派出财务总监参与所在单位的运营决策，具有一票否决权，对各单位财务运营管理进行日常监督。董秘办联合财务总部每年对财务总监进行360度考评，定期（约4年）异地轮岗交流。
　　4.1.2 在横向组织设计时，务必执行“关键岗位不相容职责分离”原则
　　关键岗位间应横向相互监督制约；除了上级对下级控制制约外，出现重大缺陷时，下级可以越级汇报，鼓励检举；权力和职责应当明确地授予具体的部门和人员，如内部审计、会计、出纳、市场秩序（冲货管理）专员、营销费用管控人员、大客户经理、大宗包材（含带促销信息的）和促销品管理人员等；这些关键岗员必须定期轮岗、或强制休假，所涉及的工作模块必须接受定期的内控评价或管理审计；涉及资产、负债、人事、营销策略、项目招投标等重大决策，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独决定或者擅自改变集体决策；严格限制未经授权的人员接触和处置企业财产。
　　4.1.3 在纵向组织设计时，务须遵照“内控小组独立”原则
　　内控部独立于集团高层管理层，只向董事会董事长汇报评价结果；监察总部独立于各职能总部和省级营销公司，只向营销总裁汇报监察结果；专业销售督导独立于省级营销公司职能部门和城市基地，只向省级营销公司总经理汇报督导结果；城市基地内部督察独立于基地职能组和办事处（工作站），只向城市基地总经理汇报督察结果。只有内控小组独立，才能消除“前抓后放”的丑陋管理行为，保证内控评价公正公平。
　　4.1.4 严密的组织体系需要科学的管理手段和有效的培训体系来支撑
　　在小组独立的同时，四个层级内控小组存在着逐级指导、考核和汇报的关系，组织体系的严密和科学，就体现在这里。其一，本级内控小组接受双重领导和考核，除了接受本级最高管理者行政管理外，本级小组应该接受上一级内控小组的业务指导和工作效果的考核；其二，本级小组所查出并纠预的漏洞项目，逐级上报后，责任单位就不再被处罚。这样既缓和评价者与被评价者长期以来的对抗心理，又培养了本级单位自查自纠的管理能力；其三，内控小组成员同样执行定期异地轮岗制度。
　　另外，对关键岗位人员的定期培训和培训效果的验证，是内控评价活动必不可少的辅助工作。除了正面培训引导之外，执行强制性休假制度，间歇性减轻经理人压力；定期组织中高层管理人员，实地参观高墙内的生活，听取经济囚犯的悔罪报告等攻心活动，可以收到显著的控制效果。
　　4.2 畅通的信息系统和准确及时的信息质量
　　4.2.1 严抓沟通三环节，提高信息及时性
　　信息沟通要素内含“信息发送、信息传输、信息接受与处理”三个环节，必须逐个环节做到畅通无阻。用无情的考核制度责成各层级无条件向上一级发送“日报”短信，不得延误，不得截留，做到“随时随地随人随事”地保密传输信息；用各级管理者的“勤政回馈”来保证信息的简便接受与处理，结束了整堆的报表根本没人审核和查看的历史；再佐以KM系统或OA系统，由专人对接手机短信，汇集“日报”信息，分类追踪处结情况，定期出具追踪周、月简报。
　　除了与雇员做好无缝信息沟通外，企业与经销商、供应商、监管者和股东这样的外界之间也必须建立有效的沟通渠道。如果企业定期致函供货商和经销商，向他们说明禁止收受贿赂的公司制度及其串谋作案的后果，就等于将内控工作做到外界相关方的心里去。据发案源头的专业统计，内控评价所查出来的案件，占所调查样本案件的15.4%，是雇员举报案件（26.3%）的一半强；其它的，如内部审计占18.6%、外部审计占11.5%、经销商举报占5.1%，都说明，充分有效的内控评价活动必须建立在多元触发的信息平台之上。
　　4.2.2 防止信息系统泄密，提高信息质量
　　恰当、及时和真实地传递市场、会计等信息，丰富了各层级管理者的经营思路，更好地贯彻履行自己的职责，确保企业各部门之间、职能与业务之间在彼此牵制的基础上兼顾效率。但是由于集团机构遍布全国，人员混杂，流动频繁，信息泄密事件屡屡发生。除了建立并强制推行组织保密制度之外，应在IT技术角度和过程管控方面采取措施，如筑建有效的防火墙、严格执行人员入职离职的交接流程与手续等。否则，每一次微小的疏忽都会带来严重的泄密后果。
　　指挥链中各级管理者之间信息畅通和保密的同时，也带来了信息的准确性质量问题，我们用两个办法来印证信息的准确性，一是比对纵向组织体系内控小组所提供的信息，验证横向组织体系传递信息的真实性与完整性；二是联合工会、纪委、审计小组，汇集工会劳工投诉台帐信息、公司各级纪委专案卷宗信息、内部审计、外部审计报告信息、内控小组台帐信息、经销商往来账定期确认信息等，既便于相互印证，又能识别新的内控风险点及线索。
　　4.2.3 信息的综合利用、分析与预测
　　内控小组的纵向四个层级中，任何一级信息的传输或处理不到位，就会让本级最高管理者成为市场的“盲聋人”。信息的综合利用和共享，才是内控的真正手段。除了上文所述的信息印证甄别外，信息的分类、分析与趋势预测才是重中之重，这项工作必须由公司策略小组来主导参与，市场策略小组的方案数据，既是内控的起点，也是目标管理的归宿点。
　　比如春节前各地圆满地举办了核心产品订货会，为了在节前“抢资金、抢时间、抢库存、抢终端”，公司下了一定的促销力度。在身心极度疲劳和短时成功的冲击下，对于“终端发现有大量未刷码标识的核心产品”之类的信息，基地经理人一般不加理会，更没有将“订货促销力度”与“产品流向标识”联合起来分析。但恰恰是这个不起眼的短信，营销公司内控小组及时制止了大面积的跨区压价冲货的事件，保住了核心产品的价格生命线。
　　4.3 灵活的评价策略和多方位的测试手段
　　4.3.1 提前预审内控体系的设计缺陷，现场只做有针对性的对接评价
　　内控体系设计缺陷的评价很重要，但关键是应提前预审。对于内控体系设计的评价，笔者认为不必花太多的时间精力与被评价者在现场做无谓的纠缠。通过内控组织，事先收集被评价单位在内控建设方面的体系文件，提前评价其设计缺陷。非现场预审时，难免有资讯不足或需要问询被评价者的模糊问题点，我们事先将其罗列在册，到现场花很少的时间，就能有针对性地圆满完成内控设计缺陷的评价。腾出更多时间到现场做内控执行缺陷的测试。这就是内控评价的效率和主次策略。
　　内控制度是人设计的，包括但不限于印章使用管理、票据领用管理、预算管理、资产管理及资产损失责任追究、质量管理、担保管理、职务授权及代理制度、定期沟通制度、信息披露管理制度等。随着经济环境急剧变化，内控制度设计不可能十全十美。评价内控设计缺陷时，如果被评价单位没有某一专项制度，但有其它有效的内控手段或方案（正式发布实施的），已经弥补了被评价业务的设计要求，则视同内控内容有效。
　　4.3.2 多方位的测试安排
　　有了企业的内控环境和态势，就应顺势而为，而不是苛责到某个具体的岗位或责任人。有严重内控缺陷的企业，常常用热情招待、特殊安排、拖延时间等手段来阻挠评价活动，加上评价小组责任心不强，乐意奉陪，造成评价活动普遍形式化。实践上，我们将内控评价小组分为“正字组”和“奇字组”，“正字组”在营销公司职能层面按其月度运营计划项目或被评价业务模块，进行内控执行缺陷的常规评价；而“奇字组”根据事前已经掌握的内控信息，迂回下沉到市场终端，拜访各级渠道客户，进行外围专项调研测试，取得第一手证据。奇正两组每晚一次互相交流与印证当天评价结果。碰到难于测试的项目或单位，可以人为造局造势，灵活引导并创造最基层信息源，撬开被层层保护着的问题点，并加以公正评价。这就是“以正合、以奇胜”对事不对人的全角评价策略。
　　4.3.3 内控评价活动本身应有合理的性价比
　　企业所付出的内控成本和由此产生的经济和社会效益之间，应保持适当的比例。常规内控方法有：组织控制、人事控制、风险评估、程序控制、全面预算控制、检查控制、设施设备控制等；也有两两结合使用的，如手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合。而内控评价策略必须对位在用控制方法来制定，目的是要解决评价成本和内控效果的平衡问题。那么，如何达成合理的内控评价性价比呢？笔者认为，评价策略紧扣内控三大原则（相互牵制、授权控制、成本效益原则），在不伤害企业市场效益、不给竞品任何侵入机会且合法合规的前提下，组合型的内控评价策略就是合理有效的。
　　4.4 正确的内控评价方向和关键突破点
　　4.4.1 从市场经营八大风险中识别内控评价方向
　　利用手中掌握的信息，对照以下八方面寻找突破点：①管理层的品德和能力（从企业干部360度考评资料，或检举、投诉台帐中，可获得相关信息）；②管理层遭受的异常压力，包括精神压力与营销劳动强度；③重要岗位人员的变动情况，尤其要关注营销骨干被竞品挖走的隐形要因；④经营活动的复杂性，因竞争全方位、白热化，企业存在合情不合理、合理不合法的行为；⑤影响被评价单位的环境因素，如随时面临工商等行政部门检查等；⑥容易受损失或被挪用的资产，因销售终端面广、数量多，资产易流失；⑦经营活动中运用估计和判断的程度，如终端费用查核，采用抽查的办法，有遗漏风险；⑧内部控制设计及执行情况的预估，如内控组织体系不健全，某个管理模块的文件缺失或泄密，企业所属地方营销单位内控评价工作尚未实质性开展等。
　　4.4.2 顺着正确的评价方向寻找营销内控评价两类关键点
　　除了宏观经济环境的通胀预期风险，核心基地市场的开发和防御竞争风险，促销人员安全、食品安全、不正当竞争、劳动关系的合法合规等风险之外，营销风险内控评价突破点，就锁定在“渠道控制”和“营销费用使用有效性”上。在非完全竞争的快消品市场，这两个关键点是相辅相成的。快消品竞争口号是“渠道为王”，现阶段普遍是用“高举高打策略”下的营销费用来支撑着渠道，而不是由强大的品牌力来拉动的。渠道的规划、开发、维护、评估、优化，包括地方势力、非法组织对渠道经营的干涉和渗透，都是以短期“牟利”为唯一标准的。残酷的竞争实践表明，市场渠道不存在忠诚度，只要有利益纷争，从渠道广度或渠道长度入手评价，就能有较多机会获得内控评价信息。所以，通过外围渠道，聚焦对“营销费用使用有效性”进行评价，就是抓纲，纲举目张，一切都将显露在阳光下。
　　对“营销费用使用有效性”这个关键点的评价，至少应关注以下流程：财务关账流程、税务流程、资金流程、销售运营流程、销售费用流程、促销工资流程等。测试范围，除了不相容职务分离、授权审批等组织控制情况、会计系统控制情况之外，从运营分析控制、业务程序标准化控制和人力资源绩效定量考核、定性考评情况等记录中，都很容易获得有效的评价证据。一旦在业务控制范围内找到突破口，其它的如会计控制、管理控制、法规执行控制评价活动，就能顺利而低成本地开展。
　　5结束语
　　经济寒冬在前，快消品行业巨头纷纷祭出血战大旗，市场竞争升级到你死我活的非理性态势，所有的资源都将耗尽。如何在市场鏖战中不让企业因资源枯竭而休克？除了正确灵活的竞争战略外，执行层面嫁接内控体系，切实有效地建立和推进内控评价机制，在管理营销结果的同时，更注重过程控制，培植企业各职能各层级对内控体系的持续维护能力和内控评价机制的不断优化，才是最为关键的。