执行力心得体会【执行力:校长治校之魂】
时间：2019-06-01 03:17:59 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
一所学校管理水平的高低，关键在于学校的执行力。 一、执行力是学校的“核心竞争力” 所谓执行力(execution)，最初是管理学界的一个术语，用来指企业管理过程中“人员流程、战略流程和运营流程的能力”，也就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对于学校组织而言，执行力指的是“管理约束下的一种综合性的实现既定目标的行动力量”。在内涵上，学校执行力是个人能力和组织能力的有机综合。因此，评价一所学校的规划执行力如何，不仅包括学校领导班子统筹执行工作的能力，还包括学校所有教职员工作为一个群体落实工作规划、工作任务的能力。在性质上，学校执行力具有持续性和稳定性，学校工作执行力的强弱程度将直接决定学校教育教学与管理目标能否顺利实现。对企业而言，执行力的高低关系到其兴衰成败甚至死生存亡，对一所学校而言，更是如此。执行力作为学校的“核心竞争力”，是优化学校管理效能、实现办学战略目标的根本保障，是一所学校的治校之魂。提升学校管理水平关键在于提高执行力。
二、学校管理工作执行不力归因
(一)管理团队缺乏凝聚力
在某种意义上，一所学校管理团队是否和谐，心是否往一处想，力是否往一处使，是学校执行力高低、办学质量好坏的“标尺”和“试剂”。一些学校中层管理者在执行过程中缺少主动和热情，缺少方法和沟通，在管理上或多或少存在角色认知上的偏差，造成角色错位，导致管理团队缺乏凝聚力，形成“权力割据”。在角色意识上，许多中层管理者出于个人权欲之需，对上为了博取校长的认可和赏识，对下为了赢得教师的拥戴和支持，时常把自己定位成“教师代表”，老想在工作中扮演“老好人”；在服从意识上，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，挑战校长的权威，当自己的建议没有被采纳时，就认为校长“昏庸”，甚至认为校长不对，对自身承担的管理工作往往不执行、打折执行、拖延执行或者按自己的想法执行：在全局意识上有些中层管理者由于长期从事学校某个部门或某个方面的工作，掌握着该职位的全部资源和信息，有时为了个人和小团体的既得利益，通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转；还有极少数人常常不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，往往是当面一套，背后一套，会上一套，会后一套，导致执行流程中的“流产”。
学校中层管理者在学校运转过程中，处在“兵头将尾”的位置，除了要履行上传下达的管理职能外，还要落实组织计划，激励教师执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强学校工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。学校中层管理者执行力的高低，往往一定程度决定着学校是快速发展还是停滞不前。
(二)管理制度缺乏持久性
制度是办学的灵魂，是开展学校各项管理工作的直接依据。只有有制可依，有章可循，学校管理才能有效进行。有些学校制定和出台管理制度时或者不够严谨，以个人意志代替集体意志；或者朝令夕改，一天一个样，一年大变样，缺乏延续性、稳定性；或者没有经过充分的论证就仓促出台，缺少针对性、可行性；或者操作流程过于繁琐，不利于执行，等等。对此，教师往往显得无所适从，疲于将大量宝贵的时间和心思花在适应制度上，最后导致真有好的制度和规定出台时，也得不到有效的执行。
学校管理工作的开展，仅仅有合理化的制度设计还不够，执行才是硬道理，只有将合理的制度有效地实施、贯彻到具体的管理行为中，制度的效应才会显现出来，转化为促进学校发展的“生产力”。有些学校的管理者对政策的执行往往不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾、雷声大雨点小；或者有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率。不能持之以恒，一碗水端平，何以示范于人，何以谈管理、谈成绩?
在规范的意义上，一所学校的制度设计，严格说来，不是校长个人意志的产物，但作为学校的“领路人”，学校制度设计与执行的失败，校长难辞其咎。很多校长在思想上“高处不胜寒”，患得患失，放不下情面，也想在位时“轰轰烈烈”、有所作为，又怕下台“凄凄惨惨”，缺少对事业追求的一种情怀；在行动上不能以身作则，率先垂范。诚如一位知名校长所言：“一所学校，如果全体师生每天第一个看到的是校长，那么这所学校就好办了。”
(三)管理手段缺乏策略性
首先，常规管理缺少有序性。表现为一是沟通协调不好：二是教师创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些工作的点滴积累不够，经常性地从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
其次，监督考核缺乏科学性。一是监督主体缺位，没人监督，只要做了，做的好与坏没人管；二是监督对象缺位，有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核，最终导致“有事没制度管，有制度没事管”。
最后，执行文化缺少合理性。表现为学校内部作风涣散，机制不健全，导致很多常规工作干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏一个样。由于缺乏对工作完成情况合理化的考评依据，与之相对应的奖罚制度确实，使得学校的执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。
(四)管理对象缺乏竞争性
这主要表现为教师队伍中的消极氛围，对待工作敷衍塞责，我行我素。一是自满。有些老师自我满足、自我欣赏的意识过于强烈，看不到自己的差距和不足，看不到周边的竞争态势，不愿学习，不求进取。二是畏难。现在教育教学的难度确实增加了，要求确实提高了，有些老师面对困难和矛盾，不是积极主动想办法，而是怨天尤人，消极等待，束手无策，把困难当成工作不力的理由。三是保守。面对不断变化的新形势新挑战，有些老师思想狭隘，方法陈旧，对学校的精神片面理解，被动执行，工作打不开局面，面貌得不到改变。四是飘浮。有些老师事业心、责任感有所弱化，工作或得过且过，标准不高，无所用心，当猫不捕鼠，当僧厌撞钟：或抓抓放放、似抓非抓，不扎实、不上力。五是享乐。随着生活水平的提高，不少老师图安逸、讲实惠、贪享乐；个别老师工作上不肯吃苦，待遇上不肯吃亏。以上这些问题和现象，尽管并不十分严重，但如果长此以往，任其蔓延，其消极影响就会与日俱增，最终将导致学校执行力下降。
三、提高学校工作执行效能的途径
(一)以身作则，管理者执行力的自我养成
学校要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。校长是学校第一责任人，校长的执行力决定着学 校管理水平的高低。校长要脚踏实地，以“实干家”的本色，做好执行的“排头兵”、“领头雁”。管理是有情的，制度是无情的，执行是绝情的。要像蔡林森校长一样，“面红耳赤抓管理，六亲不认作斗争”，狠抓不落实的事，问责不落实的人。
提高中层管理干部的执行力。需要校长给予引领和示范，给予他们鼓励和鞭策，同时要充分信任，积极关怀，大胆放手。这样才能发挥他们的工作独立性和创造性，否则他们就会畏手畏脚，狐疑观望。要通过考核，引导中层干部把精力用到岗位职责的履行上，用到各项工作的创新上，用到执行力的提高上。帮助中层干部强化角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”。用正确的人，做正确的事，把事做正确。让普通教师有责任心，中层干部有进取心，学校领导有事业心。
(二)众志成城，管理团队执行合力的塑造
有效的执行，必须依托团队的合力。一所知名学校必然有一位知名的校长，必然有一支优秀的师资队伍，还必然有一个强有力的执行队伍，即管理团队。学校执行力的高下，取决于管理团队的整体执行合力。一所学校，要有效发挥自身执行力，必须重视团队执行力建设。
首先，要正确选人用人。校长要花力气选拔、培养好学校干部，加强班子建设。其一，要有识才之智。校长要强化人才资源意识，提高人才管理水平。要把那些公道正派、廉洁勤政、求真务实、实绩突出的管理者，提拔到学校的管理岗位上来。其二，要有用才之术。要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中分离出来，赋予其与组织利益均沾的权利和义务，让管理人员融入组织，使其与组织有协调一致的价值观念。其三，是要有育才之德。要注重情感管理，实现每个人受重视的渴望，充分授权，大胆放权，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在组织的位置，以求得执行力的最大发挥。
其次，要明确责、权、利。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为，导致执行力为“零”。校长必须依据各岗位所承担的任务，明确职责，赋予权限，同时，合理分配利益，引导学校所有管理者做好本职工作，加强分工合作，共担风险责任，构建坚韧不拔的管理团队。
(三)科学管理，规范合理执行机制的建构
制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代学校的发展。在制定制度时一定要考虑学校合理实际情况，以人为本。制定规章制度要能使组织结构趋于扁平化，减少管理的中间环节，实现管理重心下移，做到集中决策，统一管理，增强学校的应变能力。学校制度要随着形势和要求的变化及时修正优化，保持变与不变的平衡，做到总体稳定与个别调整的统一。要使规章制度科学合理，有利于执行，不能出现制度因人而异的现象，从而降低制度的可信度、客观性，进而影响制度的执行效果。要打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，尽量维护制度的严肃性，以强势推动制度的执行。
(四)狠抓落实，严格执行落实岗位责任制
执行是制度的价值实现过程，狠抓落实是提高执行力的核心内容。完善的规章制度一旦建立，接下来的工作重点就是狠抓落实。抓工作落实从细节入手，因为细节决定成败。由于一些教师工作态度的不够认真，导致执行力的偏差，所以注重细节、追求完美，是提高执行效率的关键。要以制度为标本，使广大教师深刻地认识到“校园无小事，教师无小节”，自身的一言一行都在给学生做榜样。落实细节就是要大力提倡实、细、严的管理要求，做到真抓实管、严抓细管、敢抓善管，建立民主、科学、严密的管理机制；要大力倡导雷厉风行的工作作风，做到“今日事，今日毕”；要大力发扬团结协作精神，做到互相沟通、协作支持、协调配合，充分发挥领导班子的集体战斗力：要大力实施岗位目标责任制和责任追究制，做到分工具体、职责明确、责任落实、监督到位。能否落实细节，关系到目标的实现程度，关系到学校执行力的高低，关系到学校的发展前景。
(五)加强监督，确保执行到位不留真空区
加强监督考核是提高学校执行力的保障。为此，一要明确界定责任，落实责任对象；二要完善监督考核体系和机制；三要强化监督考核职能，把平时考核和月考核、学期考核有机结合起来，做到“赏不逾时，罚不列迁”。
卓越的执行力离不开对执行情况的督促检查。先进的教育思想、教学理念，是不是变成了教师具体的教育教学行为，光靠在会议上强调是不行的，要通过深入教研组、深入课堂、深入学生，具体了解教师的教育教学情况。对于很好地体现了先进理念的教育教学行为及时地给予肯定和表扬，与之相违背的要及时引导和批评。对于学校布置的各项工作，必须要求明确，达到什么标准，什么时间完成，哪些方面是必须坚守的原则，哪些地方是需要教师自己的创造，都要有布置，有检查，有落实，有总结，不能含含糊糊。
(六)营造和谐，加强执行文化的引导培育
校长是学校文化建设的第一执行人，是学校执行文化建设的“总指挥”。优秀的校长需要用独特的眼光诠释“执行”，要善于把竞争的意识、无私奉献的精神以及完善配套的规章与奖惩制度植入广大教师的心灵之中，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中。其一，注重效率：崇尚行动，雷厉风行：其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作i其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，用人文化：文化始于用人。用正确的人，做正确的事。力争将不认同学校文化的人挡在门外：最后，爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
(作者：安徽省望江县新桥中小学校校长)
责任编辑：刘晓林
